——基于价值创造的宽带薪酬计算方法

实现企业长期价值创造的一个必然要素是配套的薪酬制度，将薪酬等级与价值创造有机结合在一起是引导员工持续创造企业价值的关键。如果我们不能对各层面员工实施直接有效的激励，那么大家开展价值创造活动就会失去源动力，其它各项配套管理制度也很可能流于形式。

以下薪酬设计中仅包含月薪（或年薪）与奖金二个部分。其中月薪（或年薪）部分可以按照工作分析、岗位价值评估、薪酬层级设计、任职能力评估、薪酬等级定位的流程予以确定。以上流程目前已经有了比较完善的执行体系，对此执行体系不太熟悉的公司可以实行业务外包，聘请管理咨询公司帮助解决。笔者不再对此部分进行赘述。

一、宽带薪酬计算方法

1、本篇宽带薪酬模型中确定绩效考核分数的依据，就是应用前文《制造业绩效评价与激励模型》中“部门经理年度、季度绩效评价”以及“组长、员工月度绩效评价”中论述的方法，首先对各层面员工薪酬（工资＋奖金）的等级予以定量测评，然后再按照各岗位的等级薪酬标准进行激励或处罚。

2、当各层面人员绩效考核总分为70～100分时，属于三级标准，可以拿到本岗位三级工资。其中70～80分人员没有奖金，81～90分人员可以得到三级工资0.1倍的奖金，91～100分时，可以得到三级工资0.2倍的奖金；

3、当绩效考核总分为101～150分时，属于二级标准，可以拿到本岗位二级工资。其中101～110分人员可以得到二级工资0.1倍的奖金，111～120分人员可以得到二级工资0.2倍的奖金，121～130分时，可以得到二级工资0.3倍的奖金，131～140分时，可以得到二级工资0.4倍的奖金，141～150分时，可以得到二级工资0.5倍的奖金；

4、当绩效考核总分为150分以上时，属于一级标准，可以拿到本岗位一级工资。151～160分人员可以得到一级工资0.2倍的奖金，161～170分人员可以得到一级工资0.3倍的奖金，依次类推，上不封顶。

5、当绩效考核总分低于70分时，以三级工资标准为基数进行计算。61～70分时，扣除考核期内20％工资，51～60分时，扣除考核期内40％工资，依次类推，下不保底。

6、执行“记件工资制”的员工不在本绩效模型管理范围之内。

7、由于绩效考核分数将与薪酬严格对应，绩效管理人员需要在设置考核指标分值时谨慎考量分值与价值创造之间的关系（需要财务管理人员进行周密计算），避免出现薪酬数额增长速度大于企业价值增长速度的情况，并注意把握各岗位之间的平衡问题。

8、在宽带薪酬模型中，工资浮动范围较大，直线经理对部门员工的考核分数具有较大的决定权。在这种情况下，要防止直线经理利用手中权力激励员工对自己“忠诚”和“仰慕”，以及抑制员工职业化工作态度的行为。在传统企业当中，员工对上司的“忠诚度”远远重要于员工的工作能力和效果，因此，更需要从制度建设上予以防范。

在前文的绩效评价模型当中，笔者没有引入“工作态度”、“他人评价”、“团队精神”等指标，就是为了弱化“人情分数”的影响，力求使用直接价值创造指标以及可量化的硬工作指标进行考核，从而抑制一部分人搞派系摩擦的“积极性”，尽量将人们的注意力转移到价值创造方面。

二、基于价值创造的宽带薪酬制度设计思想

1、传统薪酬制度是以岗位级别为基础决定薪酬水平，难以明确体现各层面人员个人努力与工作报酬之间的关系。以价值创造为本的宽带薪酬方案就是要通过考核企业价值的推动要素（如：收益率、增长率、完成率、合格率、准确率等），将企业价值增长与个人薪酬水平明确地联系在一起。

2、要想保持被考核人员持续创新、持续创造企业价值的动力，激励机制就不能设定上限值，需要打开奖金空间，绩效分数越高，奖励幅度越高，用制度保障被考核人员参与剩余收益的分配。同时，我们也必须要求被考核人员承担相应的风险。

例如：当考核分数低于70分时，不但没有奖金，工资也要扣除相应部分。如果薪酬制度存在下限，当本期绩效不好的时候，被考核人可能会使其变得更加不好，以便于为下一个考核周期获得较高成绩清理掉一些障碍。

3、基于价值创造的宽带薪酬管理办法需要结合“干部制度管理办法”配套实施。传统的财务预算考核办法容易引发管理人员与考核制度进行博弈，具体原因分析详见前文《成本管理与绩效考核综合实施概要》。为了尽量避免中层管理人员与宽带薪酬制度产生非合作性博弈，并保障部门工作的连续性和进取性，企业需要结合自身特点设定中层管理人员的换岗年限。例如规定中层管理人员在一个部门担任总经理的年限不得连续超过3年等。

在这里规定部门经理任职年限的主要原因是为了促使他们在有限的任期内努力扩大经营业绩，显示工作才干，争取高额奖金，避免出现由于顾虑长期利润目标增长过快而人为抑制利润增长水平的情况。同时，中层管理人员定期换岗也是为了在企业中建立学习、创新、进取的管理文化。

但是企业实施定期换岗制度的前提是高管层在换岗之前必须对中层管理人员进行全面的管理技能培训，否则这项旨在提高部门绩效水平的管理措施必将走向它的反面。另外，定期换岗制度有可能在中层管理人员当中造成急功近利的心态，重视短期利益，忽视长期利益。因此，高管层在绩效目标设计过程中需要把握好短期利益与长期利益之间的平衡关系。

4、为中层以上管理人员及骨干员工设立个人奖金帐户。随着人才流动市场的完善，核心员工去职问题经常会给企业造成困扰。尤其是薪酬水平不高的企业，更需要通过有效的薪酬制度设计，达到限制核心员工去职的目的。

中层以上管理人员及骨干员工个人奖金帐户的运作方式：

（1）个人奖金帐户由财务部门统一开户并管理。

（2）相关人员的奖金全部进入帐户，如果出现罚金也将在本帐户中扣除。

（3）奖金每季度支付一次，数量为本季度奖金总额的三分之一。

（4）其余奖金留存在个人帐户中，年底拿出总额的二分之一作为年终奖金；

（5）剩余奖金将在个人帐户中保存起来，高管层也可以在经营业绩下降的年份用于弥补奖金不足。

（6）如果相关人员提出辞职，或者由于责任事故被企业除名，就会失掉奖金帐户中尚未提取的全部奖金。

个人奖金帐户有利于培养管理人员的长期价值观念。因为如果他们过于重视短期业绩而损害了企业的长远利益，也必将对自己的长远利益造成损害。另外，对于绩效水平较高的核心员工来说，个人奖金帐户就像一副“金手铐”，增加了他们的去职成本。

5、企业价值增长与个人财富增长之间的互动关系及比率关系，决定了薪酬激励模型能否充分发挥作用，企业要想在人才流动市场中具有吸引力，就要让员工认为有可能拿到高于竞争对手的薪酬。

实行宽带薪酬管理从表面上看似乎可能加大公司的经营成本，但是员工如果能够拿到高额薪酬，必然已经为企业创造了更高的价值。

6、对重要管理人员及骨干员工的股权激励办法，将在后续文章中论述。

目前现代管理学中有一种以计算企业经济附加值（EVA）作为绩效评价指标的方法。笔者认为这种方法的优点在于能够良好地反映管理层的真实经营业绩；经营指标不易于被人为修改或操纵；能够更准确地反映业务单位的短期和长期价值创造能力；但是运用经济附加值方法的前提条件是企业必须具备足够的信息化管理基础，并且拥有精通数据分析、调整、测算的专业财务管理人员，而这个基础我国绝大多数企业目前都不具备。

因此，笔者相信企业经济附加值（EVA）理论是一种更加科学合理的管理理念，是企业管理的未来方向。但是企业还是需要以自身的基础条件为出发点，寻找更加切实可行的管理改进方案。

不求最好，但求实用。

回复网友关于“并购方在被并购公司的人员安排”问题

近日有网友在留言中提到“并购方在被并购公司的人员安排问题上怎样做才能成功博弈”的问题，笔者由于职业原因曾经关注过一些并购公司的后期运作，也曾经在前文《母子公司治理》系列文章中探讨过并购企业内部存在的矛盾冲突。以下仅是个人在这个问题上的一点浅见，愿意写出来与网友们共同探讨。

任何企业进行并购投资都是以获得利润和协同效应为目的，被收购方也是为了获得并购利益才会同意被收购。从这个意义上来讲，新公司的良性发展是并购方、被并购方出资者以及企业员工三方的共同利益所在。企业兴旺则三方共赢，企业衰落则三方共损。因此，虽然以下观点是站在收购方的立场上探讨管理人员安排问题，然而笔者的初衷完全是希望新公司能够建立起平稳运行、良性发展的基础，实现三方共赢。

被并购方的管理人员长期处于既得利益者的位置，在并购之前掌握着企业全部权力、利益及市场资源。一旦第一大股东易主，公司管理控制权必然转移。此时，被并购方的管理人员易于产生较大的心理落差，甚至出现一定的抵触心理或对抗行为，这都是很常见的现象。在这里我们不讨论出现这种现象是否违背管理者的职业道德，仅将此作为一种客观存在的现实，站在并购方的角度探讨赢得这场博弈的方式。

笔者认为新公司人员合理布局，首先取决于被并购公司现有管理人员的状况。如果原公司长期运行状态良好，管理层的经营思路与管理方法基本符合集团公司总体发展要求，那么并购方可以采取怀柔政策，仅委派比较具有亲和力的管理者代表及少数关键岗位成员，以安抚、团结、引导为初期工作重点，尽量消除原管理层可能具有的危机感及对抗情绪。并通过制度化建设与合理授权，将他们的个人利益与企业发展目标结合在一起。此时，并购方的管理文化也宜采取逐步渗透的方式进入新公司，力求保持原公司关键高管人员、核心骨干员工、重要客户资源不流失，经营生产连续性不被破坏。

随着新公司的市场发展进程，企业目标必然需要逐年调整。2～3年后，如果出现不能跟上公司发展要求的管理者，股东大会和董事会将按照正常选举渠道行使任免权，进入规范的公司治理程序。

《孙子兵法 谋攻篇》曰：凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之……是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。

许多企业都存在一定的管理层内耗问题，特别是国有独资企业，由于长期实行“高工资，低分享”、“固定年薪制”等政策，使得经营者们创造业绩之后得到的激励接近为零。同时，委托－代理关系实际上就是上级政府的组织机构延伸，是政企不分的制度格局。在这种现状下，薪酬按照职位高低决定。企业经营者失去了创造高业绩的动机和制度环境，管理层内部职位与权力的明争暗斗屡见不鲜。即使有一些企业家由于个人职业信仰或道德因素励精图治，也很难完全摆脱内耗的纠缠。

如果并购方经过多方调查，认识到标的公司管理人员的素质参差不齐，需要总公司派员补充人才缺口。那么总公司在并购策划之初，首先要评估自身的人才储备情况。如果具备了补充新公司管理人员缺口的能力，才能够进一步考虑实施并购计划。特别是异地并购项目更需要重视这个问题。

并购计划完成后，总公司除了需要及时补充人才缺口，对待原公司的可用人才也要尽量安抚和倚重，力争新管理班子不分彼此，同心同德地工作。假如并购方即要任用原企业管理人员，又让他们感觉到被打入另册，就会在客观上促成他们与新股东的对立情绪，这种情绪一旦演化成行为，一定会成为新公司发展的绊脚石。

对于那些已经完全烂掉，大部分员工下岗，设备老化，技术人才流失殆尽，只剩下管理层、部分留守人员和高额负债的国有企业，如果不是处于国家限制发展的行业，生产经营下滑到这种程度大都与管理层的不当行为相关。此时企业的价值基本上完全是剩余的有形资产价值，无形资产价值（市场、商誉、技术、人才等）接近为零。这类企业虽然并购价格很低，但是启动成本却较高。如果并购方想盘活这个企业，除了许多物力投入之外，还需要大量的人才投入，否则并购方很难在短时期内收拾起这个烂摊子。

对于内耗问题较严重的标的公司，总公司需要派遣一位处理问题果断干练，应变经验丰富的高管人员主持工作。新公司建立之初，经常会出现部分失去既得利益的人员通过在群众中制造、挑动、激化矛盾，以求达到个人功利目的的情况。此时，公司必须有一位精明强干的高管人员能够控制局面，剪除矛盾，化解危机。

    笔者曾经看到一些被派遣的高管人员在工作岗位上兢兢业业，事必亲躬，但是却不具备果断处理无理取闹、撒泼无赖事件的能力，陷入一堆烂事中不能自拔，最终导致新公司的日常工作无法顺利展开，并购预期化为泡影，实在令人扼腕。然而追根溯源，总公司在并购初期选派高管人员不当是最根本的错误。

反思许多并购项目最终以失败告终的根源，很多时候并不是由于市场原因、技术原因、资金原因或者制度化建设原因，因为这些因素并购方在项目策划之初会给予充分的重视和论证。可是很少有并购方会把管理人才配备问题放在首要位置进行考虑，这就是长期以来我们习惯于重视实物资本而不重视人力资本所形成的误区。

企业之患，人患最大。

企业中经常会出现这样的情况：各项规章制度已经非常健全，质量管理体系也做到了流程科学合理，体系文件覆盖全面。但是质量事故仍然屡禁不止，一些低级错误在员工中还是一再出现。于是管理者易于得出这样的结论——在企业各项规章制度健全的情况下，出现较多的质量问题的根源在于员工们职业素质低下。但是笔者认为：企业中存在的任何陋习都与现行的奖励制度有关，奖励制度的导向决定了员工的价值取向。如果占有一定比例的员工出现了违背职业规范的行为，首先说明企业的检查与激励机制存在不合理因素，以至于引导这部分员工做出了有悖于企业价值观的选择。

为了避免员工做出逆向选择，企业需要建立起有效引导员工个人价值观与企业价值观保持一致的管理制度。普遍而言，员工只会认真对待被上级检查并奖惩的工作，而不会关注被上级期望的事情。从这个意义上讲：严格检查手段与有效的奖惩措施决定了企业的执行力。因此，建立科学的考核体系，定时、定点、定岗、定人、定责地进行检查，并配合有效的激励机制跟进，才能有效引导员工价值观与企业价值观保持一致，保障战略发展目标按照计划实现。

一、组长及员工绩效考核指标的设计原则

对部门经理的考核标准确定之后，如何将这些指标分解量化到小组及每个员工身上，应该属于部门经理份内的工作。人力资源部在其中的主要责任是提供相关业务服务、审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性。具体设计原则如下：

一、将考核指标分解量化到组长及每一个员工，首先是为了确保部门经理绩效目标完成。也就是说：做好小组及员工的绩效管理工作，最直接的需求者与受益者是部门经理。因此，由他们承担考核指标的分解工作，更加有利于促成部门绩效目标达成。

二、在具有一定生产规模的企业当中，人力资源部门不大可能对所有岗位的内涵都具有清晰的理解和认识。在正常情况下，真正了解每个岗位运行特点和潜能的人应该是本部门经理。因此，由部门经理承担员工绩效指标分解工作，可以更加符合各岗位的运行特点，更有利于发挥部门潜力。

三、以部门经理为主开展员工绩效管理工作并不意味着部门经理可以随心所欲地决定每一位员工的绩效管理办法，高管层需要通过制度化建设对部门经理的权力加以控制。缺乏有效控制的授权容易导致权力私欲膨胀，易于在部门中繁殖“排斥异己，激励亲信”的官场文化。因此，人力资源部需要在员工绩效考核工作中承担起审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性的责任，确保部门员工拥有一个相对职业化的工作环境，引导员工把主要精力投入到努力创造企业价值的工作和学习当中。

制度化管理的理想目标是“依靠制度进行管理，而不是依靠人治进行管理。”也就是说通过建立一套行之有效的管理制度，令任何人在管理岗位上只能在职业规范约束的框架内发挥业务能力，并且只要严格按照既定制度执行，就可以使部门实现有效运转，从而抑制因人性过度膨胀可能给企业带来的危害。

四、部门经理毕竟不是职业绩效管理人员，在小组及员工绩效管理工作中一般需要得到人力资源部门的协助。例如：选择绩效指标的原则与方法、对绩效表格的设计与调整等等。此时，按照部门需求提供专业化服务是人力资源部的责任和义务。

五、绩效管理人员必须重视操作成本问题。在选择绩效指标的同时，一定要注意对采集指标数据的成本与效益进行权衡。员工绩效考核在数据收集与整理方面会存在很大的工作量，当企业IT基础不足以支持这些大量数据处理工作的时候，过量人力物力的投入很可能导致此项工作半途而废。因此，员工绩效指标选择不能以完美化或理想化的方式进行，应偏重于易于理解、易于操作、易于管理。

六、绩效评价指标在制定过程中是一个自上而下的过程，是将上一级的绩效目标逐级往下分解；而绩效管理实施过程却是一个自下而上的过程，只有下一级完成了自己的目标，才能保证上一级的绩效目标实现。如果上一级的绩效目标没有达成，我们可以从下一级的目标完成情况中查找原因。

因此，在实际操作过程中，（子公司——部门经理——小组——员工）四个层级之间需要实现一种相互驱动关系，指标分解工作决不是简单的将下一级指标数值相加等于上一级。也就是说当我们进行目标分解的时候，真正要把握的是驱动效果，而不必刻意追求一加一等于二的数值计算。

七、绩效考核工作需要按照自上而下的层级逐步推进。

第一步：制定子公司绩效目标，并将子公司绩效目标分解到各部门，通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；

第二步：将部门目标分解到各小组长，并通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；

第三步：将部门目标分解到每一个员工，并通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；

八、绩效考核工作不能急于求成，具有一定规模的企业更要稳中求进，千万不可以把绩效考核直接推进到小组和员工的层面。如果第一步工作没有完成就同时进入第二步和第三步，将会带来很多的负面后果。首先，第一步中隐含的错误将在第二步和第三步中被逐步放大；其次，绩效管理办法不可能一锤定音，根据实际情况进行调整是必须经历的过程。如果第一步中的内容需要调整，同时又必须连带后面的步骤一起做调整，这样很可能导致绩效考核办法越调越乱；部门经理就会无所适从，组长和员工们则更加迷失方向，最终必将失去大家对绩效管理工作的热情和支持。

因此，企业对于绩效管理工作不能抱有急功近利的心态，更不能搞成一场轰轰烈烈的全员运动。这项工作除了需要以平稳的方式持续推进之外，还需要先行选择个别部门或者小型子公司进行试点。一方面在小范围内测试系统的导向能力并修正其中缺陷，尽量降低调整过程给全公司工作带来负面影响；另一方面需要做出一定的示范效应，增强其它被考核部门做好绩效管理工作的信心。

二、《组长月度绩效考核表》例示

各机加工班组长绩效考核表：

实验室小组长绩效考核表：