管理的目标是赚钱
作者:尹志有
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一个公司需要做的事情太多，需要处理的问题太多，生产、质量、市场、财务状况、员工的努力程度、对内对外关系的协调，每一样都需要投入精力，每一样都要兼顾，每一样都是需要努力做好的目标，这样多的目标，该如何去完成？但我认为只有一个目标是我们更为关注的，那就是-----赚钱。
第一，在商言商。企业是功利组织，办企业就是为了赚钱，世界上没有一个企业是为不赚钱而设立的，赚钱是企业一切活动的最终目标。至于为谁赚钱，用谁才能促使企业更多、更持久的赚钱，那是另一个问题。
第二、把手段与目标搞清楚。有些企业一味追求做大，一味追求市场份额，但企业做大是不是根本的目标？是，但如果大而无利，谁把这样的企业放在眼里？企业真正要的是大而获利丰厚，从而做大就成了手段，它是确保长期利润和现金来源的手段。我们也在强调做强，这比做大向着正确的目标又进了一步。但问题是做强又是为了什么，做强的根本标志是什么？是比竞争对手更快？更好？成本更低？没错，但还没有触及实质。做强应当是在同样的市场上比竞争对手更赚钱。这才是做强的根本标志。偏离了赚钱这个根本目标，就会走到为做强而做强的歧路上去。


第三、我们向西方企业学什么？近二十年来，我们向西方企业学了那么多方法、那么多管理模式，什么准时生产方式JIT，全面质量管理TQC，企业资源计划ERP，消费者关系管理CRM，等等，名目繁多，但收效甚微。这些西方企业的先进管理模式我们为什么学不到手？原因在于不得要领。而要领何在？要领在于这些管理方法都是赚钱的方法，这些管理模式都是赚钱的模式。JIT是通过无情地消除浪费、降低库存、暴露和解决根源性问题来赚钱；TQC是通过向顾客提供符合需要的产品和服务、通过一次做对来赚钱；ERP是通过协调供应链、加快流速和响应速度来赚钱；CRM是通过细分消费者、深度挖掘消费者资源来赚钱。不以赚钱为目标，不以为什么这样做能赚钱来思考和深究，只是盲目地模仿，自然学不好。
第四、为什么世界上的富翁犹太人最多？犹太人素以善做生意闻名。犹太人为什么会做生意？为什么会赚钱？因为他们始终以赚钱为目标，他们毫不掩饰这一点，他们所做的一切，都始终围绕这一目标。他们并非比我们更聪明，而是比我们更少犯盲目的、幼稚的错误。
可见，不能明确地以赚钱为目标，不能明确地以现金净流入为目标，这是我们企业管理进步慢的症结所在。正确的目标一定是明确的，不明确的目标一定是不正确的。不能赚钱，就不懂得管理。不善于赚钱，就不善于管理。长袖善舞，只有懂得怎么赚钱，才能把企业办得有声有色。我们需要深入思考的是，什么原因、什么机制使我们偏离了赚钱的目标？
为什么会出现这个状况？为什么管理者和员工的努力不能在企业目标上形成正向积累？

公司作为一个系统，它的各个要素和各个环节之间存在依赖性和波动性。企业组织应当被看作一种流程和链条，单个管理者或员工对组织目标的贡献在很大程度上受到其它岗位员工表现的制约。每个环节的波动有正向的，也有负向的，但由于存在相互依赖性，使得正向的贡献不能积累，而负向的贡献反而逐渐积累。就像是一列行进的队列，中间的人想走快一点是不行的，他受到前面的人的制约，而队列中任何人的减速和拖延都会被积累起来，最终使队列越拉越长，使整个队列的行进速度减慢。从整个队列的行进速度来看，它取决于走得最慢的人。类似的，从整个组织的产出来看，取决于最薄弱的环节或链条。这样的环节和链条，称为”瓶颈”，或称为系统的约束，在管理学上称为”木桶定律”，正是这些瓶颈的存在，影响了企业的根本目标----赚钱。这就是管理学上著名的”约束理论”。关于约束理论的讨论不是本文的目的，只是说明一点，发现和解决这些瓶颈是关键，并做出正确的目标导向，而发现和改善瓶颈(约束)不是一种技术，而是一个发现问题解决问题的过程。

可户价值定位的核心是服务好最基本的顾客群。在向有价值的客户提供特殊的、个性化服务之前，服务好所有的顾客这一点非常重要，尤其是构成公司60%或更多数量的客户，这些客户为公司收入提供了”基数贡献”，也就是说向每一位客户都提供最优质的服务，但由此并不能认为向每一位客户所提供的服务都是一样的，维尔佛雷德·帕雷（Vilfredo Pareto）是19世纪意大利的一位经济学家，他提出了帕雷图定律，该定律有时也被称作二八规则，即：80%的结果是由20%的可能原因产生的，许多企业80%的收入来自于20%的客户，80%的利润来自于20%的产品，80%的问题来自于20%的人，诸如此类。 很明显，企业将资源偏重在20%高利润的客户身上是有道理的。在向所有客户提供优质服务的同时，为这20%的客户提供更优质更特殊的服务是公司赚钱的根本。

现在的问题是：

◆我们是否对我们的客户群作过详细的调研和分析？

◆我们是否对客户群进行过详细的价值定位？

◆我们是否弄明白我们的消费者群为什么会选择我们的产品？

◆我们是否弄明白其它公司消费者群为什么要选择这些公司的产品？

◆那些随机的消费者他们购买乳制品的动机是什么？

◆我们是否有明确的销售策略来与同业展开竞争？

◆我们赚钱的根本途径是什么？

上述问题，我们每天都必须要询问自己，回答不了其中的问题，就不能证明对自己的客户和消费者有研究，就说明自己对竞争对手不了解，对公司为什么会赚钱，怎么赚的钱不了解，这样的管理人员是不合格的。本文不是我们讨论合格与否的问题，而是研究如何做的问题，因此，我们将对上述问题来逐一分析我们销售管道不畅通，销售增长速度不尽人意的原因，以及如何面对未来的发展的问题。

⑴我们的消费者需要调研、分析和价值定位吗？
始创于 1837 年的宝洁已经成功地守业 160 多年。全世界很少有公司能够像宝洁一样，能够通过理解和把握消费者价值和客户价值，将食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等 300 个品牌，如此成功地畅销于 160 多个国家或地区。

当我们关注宝洁这一百多年独特的”守业”历程时，实际上是想回答三个基本的问题：第一，宝洁公司如此成功的经营之道是什么？第二，宝洁为什么能够拥有如此强大的品牌？宝洁品牌管理有什么秘密？第三，中国的企业家，特别是消费品行业的企业家如何能够从宝洁的经验中，学到做大做强的本领？

在”宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值和客户价值的独特理解与把握，宝洁资深公共事务副总经理夏乐特?奥图说得好：”顾客关系是宝洁最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌是一对一针对他们的需求”精耕细作”而建立起来的”。在宝洁，消费者价值和客户价值已经上升到了企业信念的高度（宝洁的企业宗旨就表述为：生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活）。为此，宝洁甚至给自己立下一个规定：在世界各地开展业务前，必须先对消费者、市场进行调研。

也就是说，宝洁针对消费者需求采取的是”精耕细作”，并通过独特的产品分销体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地”量化”。在这一基础上，宝洁才能成功地实施它著名的多品牌战略：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些”空间上所需要的品牌”也是宝洁的品牌。 从宝洁上百年的经验中，我们能够获得哪些启示？我觉得，宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键点，那就是消费品的价值是一个很”主观”或”个性化”的概念，这个概念的内涵会随着时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上（尽管产品也很重要），而是建立在产品外的消费者价值上。

通过宝洁的案例我们可以看出，宝洁的成功之处在于详细的市场调研和分析，并以此为基础对消费者进行价值定位，即调查分析消费者的需求，分析消费者的价值，并建立消费者价值，从而引导生产，引导销售。宝洁如此，沃尔玛如此，可口可乐如此，麦当劳如此。

就此而言，我觉得我们乳业的成败，大部分原因都不是技术或规模层面的，而是消费者价值层面的。没有从内心建立起对消费者价值的尊重，就没有来自于制度与组织管理体系对消费者价值的追求。当企业不 “敬畏”消费者，不去研究消费者需求的变化，结果就只能是被消费者抛弃。

我们正在准备建立一个全国性的强大品牌，一个强大的品牌对我们新希望乳业是至关重要的，但宝洁告诉我们，经营品牌的过程实际上是在选择一种经营模式，一种如何做大、做强、做长（获得持续竞争能力）的模式。像宝洁、可口可乐、麦当劳这样一批跨国公司，它们能够持续增长几十年、上百年，能够在世界各地市场获得统治地位，这种成功的背后决不是简单的一招一式所能概括的。

结论是，如果我们要致力做一个强大而持续的全国性品牌，我们就要建立一套基本的战略管理之道，一种类似于宝洁、沃尔玛、可口可乐、麦当劳等世界级公司的经营之道。这不是一个模仿的过程，而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。道理很简单，因为消费者价值才是企业持续竞争优势的唯一来源。因此，我们需要调查消费者，需要分析消费者，需要根据消费者的差异化建立消费者价值观念，并完全将这些价值观念灌输于我们的产品生产中，融汇于我们的销售行为中。


                人与人之间的关系
说到人与人的关系，许多西方人常常引用《圣经》上的话：你希望别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人，而我们中国人常引用孔子的话：己所不欲，勿施于人。这两种说法其实是一个意思：要别人尊重你，你就一定要尊重别人，这不仅仅是对客户，也是对你的同事，你的上下级。

人是一个复杂的组合体，从事服务工作又是一种以人为对象的工作，要做好这项工作，就要下工夫去研究人这一对象。

我们最熟悉的是人，最不了解的也是人，这是一句很实在的话，黑格尔说过：熟悉并不等于真知，正因为我们熟悉了，以至于在实际生活中认为我们没有必要去研究这一对象。

作为提供服务的工作人员，应该怎样去研究自己的服务对象呢？我们说，仅仅把他们作为一个我们熟悉的普通人来研究是不够的。他们不是从天下掉下来，直接进入公司而成为客户的，他们是我们销售员千辛万苦、磨破嘴皮、甚至是低三下四找来的，如果我们一语不慎、一行不检他将极有可能另换厂家，这是对公司不负责任、对销售员的努力不负责任，那我们该如何做呢？首先我们必须了解 “客户心理”，也就是他们究竟是来寻求什么，需要什么……。


                  假如客户是上帝
以前我们经常说，客户是上帝，所以我们应该……有一天，我突然想，假如客户是上帝就好了，我们的服务工作就好做了，上帝是谁？上帝是万能之主，是众人仰慕的对象，上帝是宽厚仁慈的代表，作为众神之神的宽厚之主，上帝会为一点小事与你计较吗？上帝会为你一时的疏忽而对你耿耿于怀吗？上帝会蛮不讲理吗？会把你一不小心少收的钱放入自己腰包而让你们来赔偿吗？------可惜，我们的客户不是上帝！

必须面对的事实是：有些客户来到公司，既想过一回上帝的瘾，又根本不具备当上帝的素质，既要我们的工作人员把自己当上帝来看待，又全然不可能上上帝一样来对待我们的工作人员，所以，有些时候我们的工作人员会想不通。

对于工作人员来说，难就难在不管他是素质高的客户还是素质低的客户，他都是你绝对不能得罪的人。面对客户，我们的工作人员是没有选择权的。客户素质越低，对我们的工作人员要求就越高。所以工作人员除了努力提高自己外，没有别的选择。事实上，如果工作人员自身的素质很高，即使遇见了素质很低的客户，也会把宾客关系处理得很好，所以我们经常说：没有低素质的客户，只有低素质的员工。

我们常说客户是我们的财神，这样说是有一定道理的，因为公司的经济效益都是从客户那里挣来的。但是有一点必须搞清楚，客户并不是为了给我们送钱而来公司的，他们是为了寻求一种满足而来的，无视客户的需要，不让他们得到应有的满足，只想从他们手中挣更多的钱，客户就会认为我们把他们当成了钱袋，当成了摇钱树，当我们用不得体的方式向客户们推销时，他们就会有这样的感觉。

客户是人，是人就有人性的弱点，因此我们不能苛求客户，而要抱一种宽容和谅解的态度，有了这样的心理，就不会大惊小怪，当然，对素质低的客户也要有心理准备。

什么是成功

    

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  假设您现在是一个３０而立的人，请您回顾一下您的已逝去的时光，从孩提时代起一直到您的现在。
　　在小学时代，您的理想是什么呢？
　　在中学时代，您的理想是什么呢？
　　在大学时代，您的理想是什么呢？
　　参加工作后，您的理想是什么呢？
　　您结婚之后，您的理想是什么呢？
　　而现在，您的理想又是什么呢？




　　您在回忆中，您会发现在不同的时期，您的理想是有所不同的。而这些不同的理想是随着您的知识面的扩大、生活体验的加深而发生改变的。小学时，也许您的理想是当一名科学家，而现在的您，也许只是希望当一名老板，即使是一个小公司的老板。或者只是希望当一名成功的父亲或母亲。

　　您的理想破灭了吗？没有！




　　一个人在成长的过程中，能够随着环境的变化来调整自己的目标，这本身就是一种成功。

　　那么什么是成功呢？
　　成为一名优秀的父亲或母亲算不算成功呢？
　　做一位优秀的丈夫或妻子算不算成功呢？
　　做一名合格的员工算不算成功呢？
　　如果一年前，您不是一名优秀的父亲或母亲，而一年后的您做到了，这就是一种成功！
　　如果一年前，您不是一个优秀的丈夫或妻子，而一年后的您做到了，这就是一种成功！
　　如果一年前，您不是一名合格的员工或经理人，而一年后您做到了，这就是一种成功！

　　记住，成功是一个动态的过程，成功是一种向上的心态，成功是您达到目标后的由衷的喜悦。
　　成功并不是件奢侈品，只要您去努力，您也可以得到她的垂青

采购与供应商的谈判要点及细则
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一、销售分析：1．最近时期的销售情况（最近一个月或半个月）。2．供应商商品中销售最好和最差的商品。3．每天、每周、每月销售额。4.顾客反馈。


二、利润回顾1．销售情况很好，供应商是否能再降低进价，以便扩大销售量。2．销售达到供应商的返利要求，供应商应予返利。3．供应商提供给其他超市更低的价格，应对本超市一视同仁或提供更低价格。4．供应商的通道费用　
　

三、促销活动及安排。1．新产品上市时的促销活动。2．节假日的促销活动。3．店庆及超市组织的促销活动。4．供应商自身的产品促销活动。5．促销的详细计划应提前7-10天提交给超市。6．促销的配合与衔接。7．促销员的管理。8．促销品、赠品的管理。9．促销期间的加大订单和货源保证。10.促销费用。

　　

四、供货情况。1．严格控制断货现象的发生。2．与供应商一起分析断货的原因：A． 信息沟通中的不顺畅、不及时。B． 供应商的生产、供应能力跟不上。C． 其他原因。3．供应商商品畅销的情况下，要求供应商的优先供货。4．对于销售缓慢或滞销的商品，与供应商共同分析原因并采取相应对策：a） 促销b） 供应商提供折扣，降价c） 调整位置d） 退换商品 。5．要求供应商逐步建立与本超市的信息系统相连接的信息系统，以便及时的信息传递。6．对多次断货供应商采取惩罚措施。

　　

五、送货。1．直接送货。2．送货至配销中心。3．送货的预约。

　　

六、价格分析。1．其他超市同样商品的售价。2．其他品牌同类商品的售价。3．与供应商共同分析，是否还能在降低成本的基础上降低其零售价？　

　

七、付款方式。1．付款方式（现金买断？30天付款？代销？其他？）。2．总部统一结款？分店结款？。　　

八、新货。1．新产品的推广计划。2．新产品的进场。3．新产品的促销方案。

　　

九、市场信息。1．同类商品的销售情况。2．顾客的反馈。3．潜在能力的商品。　



十、季节性销售计划。1．提前30-60天准备。2．供应商应备足货源。3．超市指定价位的商品开发。4．供应商的促销计划。

　　

十一、竞争情况分析。1．与供应商共同分析其产品在不同商场的销售情况，分析本超市的优势与不足。2．同类产品的其他品牌的市场状况。

　　

十二、货品种类发展潜质。1．同一品类应增加的品种。2．不同规格、不同包装产品的开发。3．根据顾客的要求进行新产品的开发。

停止开店步伐的零售商怎么办？
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在零售业中，获得竞争优势的核心因素之一是市场份额，正如前面提一篇文章中提及的，尤其是指在区域市场中的市场份额，它代表了零售商能夺得多少的价格折扣，也就意味着有多少的毛利率。但是中国的零售商市场并没有那么简单，零售商们也是拼命的开店扩张，市场规模在不断的扩大，市场份额也在不断的集中，好像一切正常，与欧美国家的发展历程一致。

不过，事实上并不是这样，国内零售商依靠门店的数量众多，获得了更多的销售额，从而获得了市场份额，但是掩盖了一个问题，那就是单店的赢利能力不够，可以这样说，国内零售商很少有单纯从零售业务赚钱的。那么国内零售商哪里来的资金动力去持续开店呢？当然了，是来自供应商那里。不用过多计算，零售商在国内开一家门店是要收入很多现金流的，单说帐期这一项，如果是60天的帐期，那就是说60天内销售商品的资金可以被零售商利用，还有很多为新开店收取的各种费用，那么这些费用零售商干什么用了，其实很大一部分去填补老店的亏损，支付老店到期的供应商货款。


但是，问题就出现了，一但当零售商的开店速度减缓，或者停止开店，将会带来很大的资金链断裂的风险，因为老店依然不赚钱，没有了新店的资金支持，将在支付供应商货款方面带来风险。我们看看最近的零售业动态吧，全国各地都有零售商的收购、破产等消息。很显然，国内零售业第一轮的扩展结束了，各地的零售商都减缓了扩展的步伐，那么这个问题就慢慢被暴露出来了。

但是，为什么国内零售商的单店赢利能力不足呢？哈哈，毫无疑问，是因为他们根本就不懂如何做零售，如何做商品管理，这些工作是不能讨巧的，需要扎扎实实的工作的。