平时在新精英做咨询的时候，我发现一般的职业问题会表现为以下四种主要症状：

    1、能力焦虑症

    张平是学IT的，毕业之后做了三年工程师，各种待遇都还不错，就是感觉越来越苦闷，自认为是一个外向性格的人，喜欢和人打交道，看到有同事做销售的，经常外出有各种各样的社交活动，而且挣钱也多，就很心动。但他又感觉从技术跳到销售还是有难度的，没有之前积累的人脉，虽然想做但是不知道怎么做，这个问题让他很焦虑。

    张平的情况是典型的能力焦虑症，他不是没有目标，甚至目标非常清晰，但因为对未知领域的恐惧，使得他难以迈步。从职业规划的角度来看，张平需要明确自己的能力，要知道除了可能突击学习的专业知识以外，还需要通过实践来逐渐掌握的可以在不同职业之间迁移的技能，比如沟通的技巧，展示的技巧，公关的技巧等等。同时做销售，还需要具备对人的洞察力，具有耐心和韧性，具有抗压力的能力，这些能力不仅要学、要练，更重要的是结合个人性格特点有所侧重地进行发掘。

    目前的职业市场越来越开放，每个人的选择空间也越来越大，这些自由选择的背后有更多的诱惑和无奈，突破个人的能力焦虑，关键要对自己有更加清醒的认识，结合能力结构调整职业规划。

    2、晋升障碍症

    任铭在一家国企工作，已经五年了，总是原地不动，他自以为能力很强，人缘也不错，平时任劳任怨，和领导关系挺好，就是不明白为什么每次晋升没有他，项目的管理岗位已经被他盯了很久了。

    任铭找到我的时候是在年底，正逢企业内部调整前夕，他愁眉苦脸地说，如果这次晋升再没有自己的机会，真就不想干了。我问他，你觉得晋升需要什么条件呢？他似乎很清楚：就是业务能力强、擅长管理、人际关系好呗。那你的能力怎么样呢？他说，我的业务能力在我们项目组是第一的。通过了解，我给他支了一招：你可以做一个职业访谈。利用和领导接触的机会，侧面了解一下，你想要晋升的岗位要求是不是像你想的那样？

    没几天，任铭就给我打电话，说他从来没有这么想过，通过领导了解的情况，原来正是因为自己业务能力太强，领导才不会把自己放在管理岗位上，而且还准备送自己去进修。现在他明白了原因，决定走业务路线，将来的目标是总工。

    很多人晋升遇到了障碍，继续努力却走错了方向，原因就是对职位的要求不明，职业规划中有一项很重要的技术就是通过职业访谈来了解职业要求，知己知彼才能无往不胜。

    3、跳槽幻想症

    有很多有职业迷茫的职场人在了解了职业规划之后就很有意愿做职业规划师，他们会觉得职业规划师是一个助人的职业，而且在工作中也能获得自我的成长，况且还看到了一些做培训的职业规划师每天的收入动辄几千元，真是让人羡慕。

    袁刚就是这样的。他化工专业毕业，工作6年了，人很聪明，事业发展的顺风顺水，业余还和几个哥们做网站，发展挺好的，工作中自己还有两项发明专利。但是他从小对教育感兴趣，对个人成长感兴趣，于是通过网络了解了很多关于职业规划师的情况，他觉得自己特别想做职业规划师，而且还给新精英发了应聘的简历。

    做咨询的时候，我问了他几个问题：在目前的工作中，你做到了中层管理者了吗？你了解除你的行业之外的行职业信息吗？你愿意在两三年内不断地学习，练习，但是很难真正开始讲课和做咨询吗？你能忍受前期每月两三千元的收入吗？你能忍受没有周末，少有假期的工作时间吗？你能……袁刚很明白我想说什么，嘴张得越来越大：真的是这样的吗？是的，即便在明确自己的方向和能力适合做职业规划师，也要经历一些转行转职的必经阶段。

    我们往往这山望着那山高，在当前职业拿不到一些价值的时候，很多人就会寄希望于另外一个我们还不了解的职业完美出现。这时候我们就会看到职业的艺术照：卸妆之后，或许并非我们所想要的。

    4、高薪贫困症

    这是一类典型的职场病症，拥有高收入，出入高档写字楼，外表光鲜，但是内心诉求得不到满足，一面高薪，一面贫困。

    宗梅在金融机构做投资业务，研究生毕业以后就入行，工作四年之后已经是公司的中坚力量了。但是她抱怨说，工作辛苦得很，总有出差，一年中一半的时间都在空中飞，加不完的班，这样的工作强度让她身体处于亚健康，三十了，婚姻问题还没有解决。有时候，深夜从公司出来，打车回家，她就在想，工作到底为了什么？

    其实，一个人有多个角色，不仅是工作者，还有自我角色、家庭的角色和朋友的角色，在不同阶段，角色的比例会有不同。刚开始工作的那个阶段，可能需要积蓄经验，积蓄经济，积蓄人脉，随着自己事业的发展，就应该发现并发展更适合自己发展的路径，为下一个阶段做好准备。生涯，绝不仅仅是职业；生活，也绝不仅仅是工作。那么，内心的需求是什么？该在哪个阶段达到？这也是职业规划需要解决的问题。

    职场是一个交换的场，每个人拿着自己的能力、资源、人脉交换回自己想要的价值。在这个场里，很多人之所以感觉职业发展不好，多是因为不清楚自己有什么可以交换的，不清楚自己想要什么价值，该如何交换，能否换回来自己最想要的。如下图所示，以上那四种职业发展障碍就是在这四个方面卡住了。

    职业规划是一种能力，这种能力帮助职场人游刃有余地在职场上进行交换。职业规划不是制定一个循规蹈矩的框架，而是通过盘活已有资源，看到发展目标，进而提升对职业发展的预见力，更好地平衡职业与生活角色之间的关系。

    职业规划，得到是一个明白，一个安心。

　　索玛桑达拉姆是总部位于美国的科技公司Infor的研发主管。大多数时候，他发现通过现在的虚拟媒体来管理远程团队的效果还不错。然而，某些同事的态度让他挺头疼的——这些同事安排的通话时间，往往持续到亚太地区的深夜，那么亚太的同事就得一直工作到那个时候。索玛桑达拉姆表示：“我发现，许多人根本没考虑身处其它时区的同事方便不方便通话。”

　　在一些技术的支撑下，跨国企业的经理人们可从世界各地招募最优秀的人才，而这些人才也能借助网络来一道工作。尽管这些技术有助于企业实现扩张、并带来了更好的职业发展机会，但这种跨境工作的“美丽新世界”也有消极的一面。

　　跨时区协作可能相当棘手。如果雇主们不能以一种看似公平的方式分摊在违反社会生活正常节拍的时间段工作的痛苦，就会给人留下一种企业内部员工有尊卑之分的感觉，也就是说，某一地区（多半是总部）员工的工作舒适度比其它时区同事的工作舒适度更重要。

　　那么，这里就存在着一个挑战：如何帮助那些在网络平台上通力合作、却很少甚至从未谋面的员工建立起共同使命感和同事情谊。正如利兹大学商学院（Leeds University Business School）管理发展学教授理查德？索普（Richard Thorpe）所言：“人是社会性动物，建立人际关系对他们非常重要。如果剥夺团队工作的社会性，人们很快就会感到孤立无援。”

　　一个麻烦可能在于，某些老板希望坚持上世纪那种实实在在的工作场所模式。在这种模式下，管理任务包括确保员工们在特定时间内呆在一个实体办公室中、坐在自己的办公桌前做标准化的工作。

　　在全球化的市场环境下，员工可能被要求在深夜与地球另一边的同事召开电话会议，那么上述那类僵化的模式就可能产生反效果。因此，提倡灵活工作模式的人士很早就开始主张一种更具弹性的工作场所概念，它允许人们在工作时间内自由处理个人事务、或花些时间通过虚拟媒体熟悉身在远方的同事（这样他们就会觉得自己是一个团结团队的一份子）。

　　微软（Microsoft）是一直在尝试虚拟工作可能性的跨国企业之一。微软西欧业务总裁克劳斯-豪斯（Klaus Holse）从他位于丹麦的总部管理着一组分驻各国的经理人，这些经理人负责总计14国的业务。据豪斯估计，他与每名经理人可能平均“每年见10次或15次面”。在其余的时间里，他们通过虚拟技术保持联系，这既包括在协作平台上讨论工作，也包括在社交媒体上闲聊。他表示：“由于他们在Twitter上互相关注、并可浏览彼此的Facebook页面，因此与5年前相比，我们驻各国的经理人很可能增进了彼此之间的了解，在见面时有更多的谈资。”

　　微软还重新设计了某些地区办事处，腾出更多的地方用于非正式会面。这为那些可能一周有几天时间都在家借助虚拟技术与同事一道工作的员工提供了一个便利的办公基地，在这里，他们可与来自同一地区的微软同事见面和交际。豪斯表示，这件事的要点在于，“办公室变成了一个你可以与其他人呆在一起并获得灵感的地方”。

　　通过种类繁多的虚拟渠道进行持续通话，有时很难取代每隔一段时间坐下来面对面聊聊天。尽管高清视频会议技术让人们能够彼此看到对方、读懂对方的肢体语言或面部表情，但几乎所有人都宣称，即便是最先进的视频系统也无法复制共处一室产生的那种亲密感。因此，管理远程团队的经理人们有责任花些时间积极主动地去了解他们的员工。

　　此外，在网络上管理团队可能会妨碍非正式渠道的使用，这些渠道对于与高级别的管理者沟通至关重要——比如说，员工如果看见他们经理办公室的门开着，就在门附近探探头；或者，精心安排在走廊里“撞上”高管们。

　　软件公司AppSense的全球开发副总裁基思-特恩布尔（Keith Turnbull）驻伦敦工作。特恩布尔远程管理着其他人，另一方面，他自己也要向大西洋彼岸驻纽约的一位经理报告工作。他表示，当你和老板都坐在电脑前或通过手机交谈时，建立起密切关系的难度要更大一些。他养成了一种习惯，就是即便没有什么具体议程也要给同事打打电话，平时还会安排一些面对面的交流——比方说，他在公司附近散步巧遇同事时会停下来闲谈几句。他说：“如果你不关注让远程员工发愁的事情，他们就很容易觉得自己受到了忽视。”这种面对面接触可以改善虚拟会议中人与人之间的沟通。人力资源专业公司Kenexa的欧洲、中东和非洲区咨询合伙人弗农？布莱斯（Vernon Bryce）注意到，尽管北欧人和美国人喜欢一上来就把精力放在业务上，但在那些重视首先建立人际关系的文化中，你可会能发现，通过利用视频技术来面对面地讲话和交谈让人觉得有种“疏远感”。

　　作为补救措施，布莱斯鼓励参加虚拟会议的人士在会议开始时花几分钟以“一种仪式化的再接触”来交流个人的最新情况，以便让每位与会者都能彼此感到自在。这些会议前的“拉家常”也有实用意义，比如它让人们能在谈正事前调整一下音量。

　　不过，员工与经理关系的某些方面应该永远把技术排斥在外吗——即便事先做了适当的准备和考虑？

　　作为一名从业30年的IT老手，Cognizant Technology Solutions企业咨询业务欧洲主管迈克？亨特（Mike Hunter）表示，他曾经认为，绩效评估应该永远以面对面的方式进行。在听取更年轻同事的观点后，他现在认为，如果被评估者认可视频评估的方式，那么他作为经理也没有什么意见。但是，他清楚底线在哪里。他表示，如果某人表现不佳——或者更糟的是，接近“终止”雇佣合同的地步——那么坐飞机到他那里与他面谈“完全是一种基本的礼貌”，这样做也是遵从一种由来已久的惯例，即从那些挨批员工躲躲闪闪的眼神中找出问题出在哪里。

　　一般来讲，常规方法是根据企业的个性问题设计培训提纲，运用案例进行分析。这种培训以评估贯穿整个培训环节，以解决实际问题为培训核心。但也有一种即兴式顾问式培训，可以在很短的时间内，通过课堂分享来调查和诊断企业问题，并建立相互信任。

　　管理咨询实践证明，最有效的模型往往最简单。比如“金字塔”、“四象限”、“三明治”模型等，都是咨询顾问们长期的智慧总结，非常的简单高效。和很多专家一样，我也总结并形成了自己独有的模式：“12345”的顾问式培训法。

　　这是我长期以来逐渐形成的套路，这个模式尤其适合于短时交锋，立竿见影。沿用这个模式好多年，可以说是屡试不爽，颇有点自鸣得意。简单讲就是：一块白板二张白纸，三招四式五拿下。

　　一块白板摆中间。大家知道，有图有真相，在白板上简单地写写画画，可以很快帮助学员建立视觉化印象。既简单明了，还形象生动。

　　二张白纸放在前。互动是建立有效沟通的基础，亮明身份和主张是建立信任的关键。教学员做游戏：让大家跟着老师一起叠台签，即把一张白纸折成三等分，在中间部分写上自己的姓名和职务。因为大家是同时进行，这个过程会变得十分轻松和平等。待老师一一确认每位学员的身份后，课堂立刻形成了和谐友善的沟通氛围。

　　紧接着，让大家在另一张白纸上写出自己当前最重要和最紧急的三件事：或问题、或困惑、或建议等，五花八门，各抒己见。然后统一收上来，作为本次课程互动分享的主要议题和培训内容。因为是即时分享，对学员和老师都是一次不小的挑战。也正是这样一种来自大家心底的“命题作文”，让学员对咨询式的培训结果充满期待。

　　三招四式很关键。学员的问题是五花八门，讲师的培训方式也不能单调古板。这样的即时沟通需要讲师对管理原理和方法非常精通熟练，唯此才能让学员感觉到讲师的培训出神入化，精彩纷呈。

　　这种培训的关键在于“关注企业、关注方法、关注案例、关注实效”。要立足企业的现实，提出基于战略的渐进性系统解决方案，通过针对性的培训一步一步帮助学员达到能够操作的水平，一步一步实现企业预期的战略。不仅传授知识、提升能力，还能解决问题。总之，实施顾问式培训有如下好处：

1、通过培训，传授一种正确的产品管理思维模式给学员，授之以渔；

2、通过培训，提供一套系统管理的工作方法和技巧，解决企业实际问题；

3、通过培训，将先进的管理知识传递给各个部门，统一思想，建立文化。

4、根据以上的培训目标，结合企业现状，可为企业设计安排相关课程，由浅入深，递进式的教学模式，在规定时间内将先进管理的思想传达给公司及学员。

5、以每月一到两次（1-2天）的培训提升员工综合理论素质，引入各种管理概念，帮助企业建立科学有效的工作方法和管理模式，并且保证让每位学员通过培训掌握与自己工作相关的理论与实际操作方法。

　　“一二三四五，上山打老虎。”正是基于以上的基本套路，才可以在这种即时性顾问式培训中如鱼得水，左右逢源。这要求讲师不仅通过聆听、询问、引导、建议等方式启发大家，还要在很短的时间内让学员产生信任。要在短短的2、3个小时，探测整个管理团队的基本问题及始发原因，的确很有难度。

　　佛曰：“有空多拾粪，无事少赶集。”俗话也说得好，书到用时方恨少，深耕细作自然成。对此方法有兴趣者，不妨试试哦。

    第1种错误做法：只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核。

    这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义。

    第2种错误做法：重绩效考核，轻绩效过程管理。

    许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。

    第3种错误做法：考核面面俱到，抓不住重点，流于形式。

    企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量，更是找问题，解决问题，还有预防的功效。为了考核而考核，不如不考。

    第4种错误做法：目标设置过高或过低。

    对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，目标设定太高，最后员工都没有信心去完成了，管你如何考？无所谓。还有一种情形是目标设定过低，象征性地进行考核，同不考是一个模样，这样劳营民伤财，浪费精力。

    第5种错误做法：考核指标一成不变，不同部门千篇一律。

    有一些企业在进行考核时，不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一样，可发现在设定考核目标时，都一样，年年如此，月月如此，这样的考核有效吗？

    第6种错误做法：自己考自己。

    绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己，这样的考核评价有意思吗？

    第7种错误做法：拿考核结果说事，扣工资、扣奖金、打击员工士气。

    绩效考核不只是为了发工资发奖金，应该将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，同时要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，比如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导等，而不是做有损员工士气的事情。

    第8种错误做法：一定要在部门内分出个三六九等，将员工进行比较。

    以下就针对当前企业常见的用人制度进行解析：

    一、以人定岗

    这是一般企业在刚起步时最常采用的用人制度，这种用人制度的产生与中国自古以来“以人为本、尊重人才”的思想有关。企业在初创期由于内部欠缺管理经验，有时并不了解企业真正需要的是哪方面人才，而是本能的认为只要是人才就会对企业的发展有利。因此一旦这些企业在人才募集过程中发现了某一方面的人才，就会表现出“求贤若渴”的心态，不管人才在企业中到底有没有用武之地。如果公司中没有合适的岗位，企业在做职务分析时，便会下意识的采用“量身定做”的方式，为人才另外设立一个岗位或部门，这就是“以人定岗、因人设岗”。这种制度或许表现出企业“以人为本、尊重人才”的思想，但另一方面却表现出企业在发展初期，特别是在人才招募过程中没有明确的选才标准或选才技巧，那企业所制订的用人制度将会凸显出其盲目性。

    企业之所以会发生这种问题，主要是因为企业无法明确辨识“人才能做什么？”和“人才能为企业做什么？”这两个问题的区别，抑或是企业觉得人才难得，宁滥勿缺。其实在企业发展上，一旦人才多了，如果没有明确的职能职务配置，照样会产生企业职能不分、效率低下、人员冗繁的现象产生。

    再则就是华人企业中的一个主要特征，就是“人情”的因素，这个因素反映在中国企业上屡见不鲜，因为在中国，任何一个组织中都不免带有宗法制度、人情关系的烙印。俗话说“打虎不离亲兄弟”，其中家族企业可以说是“以人定岗”的一个变异，企业中经常看到以下这样的现象：老婆做财务，兄弟做副董事长，小舅子做经理。这种亲族关系现象给企业带来了不可回避的劣势，加上一般企业常见的人情关、走后门，又要考虑到股东的亲戚，还要安排满意的位置，只要跟高层、领导或有利人士沾亲带故的都要安排考虑，导致企业员工人浮于事，互相推诿，妨碍人才涌进，并排挤优秀人才，这对企业长远发展影响甚深。

    二、以岗定人

    “以人定岗”是企业在发展初期最常见的用人措施，等企业略有规模，制度相对完善时，企业就会对用人制度进行改革，于是便产生了“以岗定人”用人制度。“以人定岗”倾向于中国传统的思维方式，主张以人为核心，以人为本，而西方企业管理主张以“事”为核心，通过职能分析，设定职务岗位，定岗定责，以岗定人。这两种用人方法揭示了中西方用人哲学的不同。显然在实际操作中，“以岗定人”比“以人定岗”更容易实现。“以岗定人”注重的是一种实务精神，这种用人制度常见于发展到一定程度的企业，而这些企业在部门、岗位的发展上相对完善，企业在招募人才的时候，会从岗位职能分析着手，确定所需岗位、岗位数量等。

     如果我能够做到的话，我有权成为一位不寻常的人。

     我寻找机会，但我不寻求安稳，

     我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的国民，

     那将被人瞧不起而使我感到痛苦不堪。

     我要做有意义的冒险。

     我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。

     我拒绝用刺激来换取施舍；

     我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；

     宁愿要达到目的时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。

     我不会拿我的自由与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。

     我决不会在任何一位大师面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。

     我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。

     我勇敢地面对这个世界，自豪地说：“在上帝的帮助下，我已经做到了。”

     ——美国企业家宣言

     1904年，美国《企业家》杂志的发刊词，作者：托马斯 · 潘恩（Thomas Paine）

     三十多年来，中国经济的成就举世瞩目，但是中国的企业和企业家们，却在发展的过程中陷入了“物质化”的怪圈。也正因为此，中国的发展付出了牺牲环境、牺牲诚信、牺牲平等的代价，企业家们也牺牲了信誉、牺牲了安宁、牺牲了幸福。

     而这些归根结底，都是信仰缺失所带来的问题。

     经济的发展和时代的进步在瓦解人们原有价值观、伦理观与社会观的同时，并没有及时整合出新的信仰、价值观与伦理道德等社会底线共识。许倬云教授曾经指出：“如今的中国，不但政治化，经济的发展也出现了商品化，所以就出现了信仰真空的问题。”

     企业家的信仰缺失使许多企业的发展都受到了阻碍，也使许多企业家自身陷入困境。褚时健带领玉溪烟厂历经18年，造就了红塔帝国，却最终折戟并身陷囹圄；牟其中由曾经“首富”沦为“首骗”，英雄黄昏；禹作敏目无法纪，以言代法、以身试法，最终未能善终；资本枭雄唐万新以命豪赌，霸业随风飘逝；一代标王胡志标，人生潮起潮落最终无言；国美帝王黄光裕，内幕交易终至锒铛入狱；国企掌门人王效金，贪婪终酿古井腐败大案……这些案例，都提醒着我们，企业家的信仰对于企业健康发展至关重要。

     此外，企业家的信仰真空也带来了诸多社会问题。奶业巨头三鹿因三聚氰胺倒闭；肯德基苏丹红影响消费者健康；4S店扣押合格证抵押牟利；锦湖轮胎超量掺“返炼胶”，安全性难保；宝洁纸业用脱墨纸制餐巾纸；国美天津大港店骗取以旧换新补贴；双汇因瘦肉精面临巨大挑战；上海染色馒头危及百姓民生……这一个个触目惊心的案例，让我们意识到，没有信仰的企业家，不但无法帮助企业健康发展，还会危及公共安全与健康，关注企业家信仰的问题刻不容缓。

     企业家信仰

     信仰是对某种主张、主义、宗教或某人极其相信和尊敬。信仰的本质是相信其正确，甚至宁愿相信其正确，而不在于其是否真实。所以，信仰无所谓真假，有信仰本身就是一种价值，因为坚持这种信仰使自己有所追求、有所寄托。当物质丰富到一定程度后，人的精神需求就会超越物质，信仰的力量就会对一切施加力量。

     信仰是一个精神体系，它起源于敬畏，并由敬畏建立深层次的精神内涵，从而通过心灵的对象显现出来。老子曰：“道生一，一生二，二生三，三生万物。” “道”即是支撑人类精神的信仰。 着名社会学家周孝正曾用四句话概括了信仰的真谛：对大自然的心灵感受、对未知领域的敬畏心情、对社会公正的内心追求、对美好人生的情感寄托。

    温州一民企一连定下广州、东莞、惠州三场招聘摊位，董事长亲自率队，以高出珠三角40%～50%的工资待遇，抢滩广东。

    东莞一家2500人的港资鞋厂，到正月十六，仅有1000多员工返厂，随着节后订单剧增，企业四处招工，却仍有1000多人缺口，老板只好望单兴叹。有报道统计，节后广东用工缺口120万人，其中广州20万人、深圳15万人、东莞20万人。

    破解“用工荒”难题，企业各施奇招，但收效甚微。笔者认为，企业最有效解决用工短缺，首先要走出三个误区：

    1.重招轻留。

    平时不注重员工稳定，没有合理的人力资源计划，一旦遇“用工荒”就兴师动众，不惜开出加薪、放宽用工条件，几乎到了两条腿的活人统统录用的地步。但在如何留住员工上鲜有作为，以致新员工再度流失，企业从而陷入了“招工—辞工—招工”的恶性循环。

    2.重留轻用。

    有的企业意识到留人的重要性，普遍提高工资、改善伙食，有的还给员工宿舍配置电视机、热水器、空调等。工资福利改善了，却忽视对人的使用，在“如何让员工发挥作用、创造业绩”方面考虑甚少，这种“为留而留”的方式，导致“留得一时，留不住长久”。

    3.只用不帮。

    有的老板很会用人，在待遇上也很大方。他的想法很简单，我花钱你做事。事情干得好就继续用，干不好就另请高明。至于工作中、生产上出现问题、遇到困难，那是你的事。导致企业很多问题长期得不到解决，老板发火骂手下无能，下属抱怨孤立无援、力不从心。

    要有效解决“用工荒”，企业要从长计议，对员工管理采取总体规划，分步实施的策略。

    第一步，留人。

    首先从改善员工生活环境入手。做好宿舍安全、卫生工作，提高饭堂伙食质量和卫生条件。让员工吃得满意、住得舒心。

    其次，做好新员工岗前、岗中培训。组织有经验的员工开展帮教活动，设立“优秀师傅奖”、“最佳进步奖”，鼓励员工以老带新，激励新员工努力学习、掌握技能。

    再者，由老板、高管牵头，组织管理层开展员工走访活动。到车间现场、饭堂、宿舍与员工谈心、交心、了解员工思想动态、及时给予引导和帮助解决现实困难。让这些背井离乡者，能在企业找到温暖和归宿感。

    第二步，用人。

    用人是最有效的留人方法，要相信员工身上蕴藏巨大的能量，通过考核、评估，让员工人尽其才。同时，通过作业指导书、绩效考核等措施，从而解决工作中“怎么做”、“谁检查”、“担何责”的管控机制，将员工收入与业绩挂钩。

　　企业组织培训的目的,是要让员工运用培训中学习到的东西,为企业的发展去做出贡献.但现在的问题是,如何才能评估每一次培训的效果,是否能够为企业提供帮助呢?

　　要想有效地评估培训的效果,有三个因素至关重要,第一是培训的目的,第二是培训过程中的演练与沟通,第三则是培训后的跟踪与落实.

　　首先,说说培训的目的,综合起来讲,就是要提高企业的综合竞争力.具体来说,它可以分为以下几个方面:

　　1. 让员工学习新的知识和技能

　　2. 提高员工的分析能力和思维方法

　　3. 学习新的有效的工作方法

　　4. 加强员工对企业的归属感和忠诚度

　　作为企业的管理层,只有发现并明确自己的队伍存在的问题,和需要提高和改善的具体方面,才有可能对培训公司提出明确的要求,让他们针对企业目前的具体情况和管理层提出的具体要求,来进行准备.而在这种情况下的培训,才可以让受训者感受到培训的内容对他们的实用性,才有可能对今后他们的工作提供帮助.否则的话,培训就成为了一种形式,培训师在台上讲述他们最擅长的内容,而受训者却不一定感受到培训的内容对他们的帮助,如果是这样,培训的效果又如何谈起呢?

　　综上所述,要想有效的衡量培训的效果,首先就要去明确培训的具体目的,在具体操作中,我们要注意以下几点:

　　1. 了解受训者的需求

　　2.明确的培训主题,和通过培训所要达到的目的.

　　3. 培训公司与企业的受训者接触,了解客户的需求

　　4. 企业与培训公司沟通,共同制定培训方案.

　　培训的具体目的的确定,不仅能够通过培训,有效提高大家在工作中的竞争力,同时,也明确了我们衡量一个培训效果的标准和基石.

　　有了培训的目的,并不能保证培训的内容能够达到要求,在这里所要谈的,则是培训内容的掌控.它主要包括以下几个方面:

　　1. 开场白的设计

　　2. 培训目的的明确

　　3. 典型案例的分析

　　4. 培训氛围的掌控　　

　　开场白很重要,它不仅要明确今天培训的主题,和所达到的目的,还要给大家制造一个轻松的氛围.所以说,看似简单的开场白,是需要培训师经过悉心的准备才可以的.

　　一个有效的培训,同样离不开典型案例的分析,原因很简单,我们是在帮助大家解决实际工作中出现的问题,而解决问题的办法,不是要培训师站在那里给大家讲述大道理,而是通过大家对案例的分析,启发大家的思路,发现解决问题的办法从而起到借鉴的目的.

　　根据我自己的经验,最有效的讲授,并不是培训师讲述的道理,而是为大家惊心准备的案例.通过在课堂上营造一个相互探讨,思维活跃的环境,去自我发现和领悟一套解决问题的思路和办法.

　　通过培训前精心的准备,和培训师有的放矢的培训,相信一定会得到受训者积极的反馈,每个参加培训的人员都会觉得学到了新的东西,思路也会受到不少的启发.但是在这个时候,还不能评估此次培训是一次成功的培训,正如我前面所提到的,成功的标准还要在于学到的内容对我们实际工作中的帮助.

　　要做到这一点,就需要企业制定针对性的计划,以及提出明确的工作要求,要求员工在工作中去运用所学习到的东西,要知道,人是有惰性的,需要不断的督促.我也曾经不止一次地经历过这样的情况,培训结束后,大家的反响很热烈,满意度也很高,一再的表示要将学习到的内容应用到实际工作中,但当我过了一段时间之后,却发现员工走的还是老路.培训中学过的东西被放到了一边.

　　为什么会出现这样的情况呢,在这里,我提一个建议,在每次培训结束后,大家开一个讨论会,来确定培训中哪些内容对公司人员的帮助最大,然后通过制定一些制度或规定,让大家在实际工作中有意识地去加以应用,只有这样,才能将培训的效果真正能够体现在实际工作当中来.

　　讲到这里,大家应该感受到,一个培训的组织和运做,并非简简单单地有企业提出要求,再由培训公司去讲课的过程,对一个培训效果的评估,也并非只是在培训反馈表来得以体现.

　　一个高质量的培训,需要企业与培训公司双方的共同参与和不断的沟通,去发现和满足客户的需求,解答客户的疑难.而对于一个培训质量的评估,不仅仅要看重它的过程,更重要的,是要看培训中的内容,对企业今后的工作所提供的帮助。
 

        但是，当人与事的两端（内与外）从组合到分化，而且日趋严重；从间接到直接影响公司和股东的最终利益时，再由创始人来领导企业就不是一件好事了。