坐井说天阔

是不是天生我才？

似乎人人都会说的就是企业管理有问题，并且职位越低的人越会说企业管理太差。如果说企业管理有问题，通常都是按照下对上的不满逻辑来思考，其问题的实质就是高层的胜任力不够，中层的执行力不强。果真如此吗？假设真是这样，按照帕金森定律来推导，一个没有胜任力的高层，那么通常会选择两个更差的中层作为其下属，那么执行力不强的中层也会选择一些更加不胜任的下属。故所以这样想和这样说的人，无论你是站在那个层面，你对企业管理有问题的说法也要承担你职位上应该承担的责任。

也许这里面还存在一种现象，无能的上司选择了有才能的下属。但站在今天，我不相信这个上司“傻”，也不相信这个上司“瞎”，因而如果上司在某方面真无能，那么能选择在某方面有才能的作为下属，这本身就是上司有才能之处。

然而不能否认的是，当今是一个高速发展并且社会化分工很细的时代，是一个不同个性、能力、技能都可以施展的时代，注定了是一个英雄辈出的时代，也似乎是一个“天生我才必有用”的时代。已为英雄者暂置一旁，想做而未成英雄的人，却未必能成为英雄。这似乎是我们一直都在验证着“成功有许多父母，而只有失败是一个孤儿”的结论。当我们看着那些自认为不如于我们的人取得了一定的成就的时候，我们也时常陷入“千金已经散尽，我才尚未施展”的窘境；时常陷入“想要高飞却越陷越深”的困惑；加之以生活中，我们要承担亲情、友情、爱情、婚姻等等的“欲说还休的情感纠葛”之压，并且在我们一贯的一元体政治之下，习惯了对权利膜拜，更习惯了对当权者的妖魔化或神圣化，那么我们所展现的叹息和抱怨也就顺理成章。

这也是我们常常陷入“明知相思苦，偏偏苦相思”的挣扎之中，即便我们知道错误的结论，但我们却因为过程的合理而继续错误的行为，因此如果我们在继续在过程中寻找错误，也许永远找不到正确的答案，不妨从假设开始思考一下。如果人人都认为是“天生我才”，甚至连白痴都这么觉得，我们也这么认为的话，在这个层面上我们和白痴有没什么区别呢？与其和那些自认为是“天才”的白痴PK而验证谁是“天才”或谁更优秀，还不如承认“我们是白痴，我们也知道自己是白痴”更加实际。

是不是真正的优秀？

二八法则——企业80%的效益是由20%的核心员工来完成的。假设二八法则是正确的，尽管创造80%效益的20%的员工可能不是“天才”，那么称为优秀总是说得过去吧。似乎这些优秀人才在企业中一般也都有着较高的地位、令人羡慕的头衔和丰厚的收入。如果在“风调雨顺”之时，那必定是“企兴人望”，水涨船也高之时，无论是“20%优秀的”还是“80%普通的”员工都能其乐融融。而恰恰市场之风云不测，商战之时局难料，即便是亿分小心也难以驶得百年之船；纵然是百年之船也在浪尖上风雨飘摇、跌宕起伏。似乎我们的组织进入了深不可测的低谷之时，我们那“20%优秀员工”应该勇敢的驾驶我们的企业朝着正确的方向航行了，真是这样吗？

在整体利益下降之时，“优秀”的依旧是“优秀”的，因为权利、资源、责任都在“优秀”的人手里。不要忘记了企业是功利性组织，因而企业里面运行的逻辑也正如太史公所言 “天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”的利益逻辑，这也符合经济学中“理性人的假设”。因而在利益损伤之时，无论是“20%”的还是“80%”的员工似乎都是“潮去心也去”，只不过不同的是当面经常挨骂的是“80%的”，背后经常被千夫所指的是“20%”的。而往往最应该挨骂的人不是最应该负责任的人，毕竟权利、资源都不在他们手里，而“挨骂的”经常处于受支配地位，正所谓“兵熊，熊一个”。也许这样的说法对那“20%”的优秀的员工显得不公平，毕竟他们有太多的当年之勇，付出了太多，也许收获的和付出的相比还是相去甚远；甚至刚刚步入那“20%优秀之林的人”也都是兢兢业业、勤勤恳恳、踏踏实实走过来的；当然在组织中也存在那种“一人得道，鸡犬升天”的现象，不过终非主流，暂不理之。那为何我们有如此优秀的团队却从美好的昨日走到了昏暗的今天？

是我们的“优秀”不够“优秀”吗？是我们应该持续强化我们的“优秀”吗？人人都知道解决问题之前要把问题清晰的定义，但很奇怪的是我们却不去定义何谓“把问题清晰定义”。何谓之组织中的“优秀”？昨日辉煌下的“优秀”是否等同于今日黯淡处的“优秀”？落伍的规则下的“优秀”还是“优秀”？较之于“优秀”的人面对权利多采用谨慎，面对资源多采用争夺，面对责任多采用推诿，更加可怕的是，“优秀”人在守卫着落伍的规则，落伍的规则在持续不断的造就相应“优秀”的员工，而我们不要忘记掌握企业航向和速度的人是谁。

几乎所有的企业都在期盼“天公的重抖擞”，几乎所有的企业都希望空降“奇人”。一个有趣的调查，一个企业里面员工的智商都在120以上，而组织智商只有62。如果所有的企业都受到了“天公”恩惠，也都降到了“奇人”，那还不都是一样吗？况且，仍旧是以“前世之规”，走“今生之路”，何以叙“来世之缘”？

究竟是什么规则惹得祸？

渐渐的“天才”和“优秀的”也都意识到来“规则”才是潜伏在草丛中的毒蛇，于是各路人马都想成为了“捕蛇者”。

人力资源说：人是企业的第一资源，我们应该加强人才培养机制的假设。

品质管理说：品质是企业产品的生命，我们应该加大对产品品质的重视。

生产管理说：生产是企业的根本，我们应该购买更多的现代化生产设备。

市场营销说：销售才是将产品转化为商品的最重要环节，我们应该加大广告和渠道的投入。

工程技术说：技术是企业的第一生产力，我们应该多建设几个实验室。

采购管理说：……

物流管理说：……

最后财务说：企业发展的第一阶段是资本，企业发展的第二阶段是资本，企业发展的第三阶段还是资本，所以我们要严格控制成本。

还有一个没说话的，就是战略规划，他只写下了——成本。的确组织为了使利益的最大化，我们都可以通过增加正效应或是减少负效应来实现。比如我们的毛利润是10%（成本是90%），我们想（其他因素不变的条件下）将利润增加一倍，可以扩大一倍的规模；也可以将成本降低到80%。似乎后者是一个不错的建议，毕竟这样做的风险要小的多，同时也不用考虑投资回报率，相信各路人马都是知道的。于是在成为“捕蛇者”的激情催动下，也在成本控制中，各路人马对内部资源的争夺也就不可避免。但随着时间的流逝，“天下风云出我辈”的豪情，也被“一入江湖岁月催”的感叹所取代。长江后浪推前浪，前浪追忆往昔是“皇图霸业谈笑中”，今朝有酒才知“不胜人生一场醉”；而此时的后浪们却正聚首于“忠义堂”前幻想着“替天行道”：

“我们采用了非常有效的绩效管理方法，我们培养了许多优秀的人才”

“我们购买了许多的生产设备，提到了生产的效率”

“我们学习了博客营销、数据库营销、关系营销等新的方法，并已实施，取得了良好的效果”

“我们开发了一系列新产品，大部分都已经投产”

……

“我们在各个方面的成本控制的都非常理想”

久久尚未发言的大哥——BOSS说话了：

“我们过去五年在各个方面的投资，如果存入银行的话，不考虑通货膨胀，并按照过去五年的利率，我们的收益要比现在的好，你们知道吗？而且我们五年前的投资所预测的一些美好的东西都没有发生，而想到的麻烦却全部发生了。”

如此下去BOSS只能带着那“替天行道”的幻想被“招安”——兼并，或被“剿灭”——倒闭。

为什么会落得如此下场？是大家不努力吗？还是大家都努力错了方向？那么什么才是真确的方向呢？

不难看出，企业中的各部门都很重要。假设各部门的人员都去努力了，也都取得了一定的效果，但为何总体的效果还是如此之差呢？最有可能导致这样结果的就是各部门的目标和企业总体的战略目标的不一致。难道真是如此吗？任何问题50%的挑战，在于分析其根本原因与找出正确的解决答案，另外50%则是要所有参与者的认同和完全投入的方式。我们已经设定了一个可行的战略，也将战略目标分解，并且各部门也都认同和接受，并付出了最大的努力，也都取得了良好的效果，甚至有些部门已经超出了预期，那么为什么总体效果却？

这肯定是那该死的个人利益和部门利益在作祟，但似乎各个部门之间争夺资源的现象已经有所好转，关系的协调也相应好转。那就是各个部门的专业人员过于迷信自己的专业特长，因而视野有所局限，但是任何组织都有分工的，我们难道不应该聘请具有专业技术特长的人吗？

为什么许多部门都取得效果了，而总体业绩不见提升？如果想知道为什么如此，也许我们先弄清部门之间的关系，可能会有所帮助。不能说那个部门重要，那个部门不重要，如果把它们放到天平上，相信重量是一样的，因为缺少那个部门，这个组织的运行都会遇到麻烦。显然评价各个部门仅仅靠重量是不够的，毕竟它们还有着联系，甚至是有着彼此相互作用的关系。既然是存在着联系，那么各个部门如同组成了某种链条了，而这个链条似乎就是企业。我们的目标也可以理解成加强整个链条的强度。那么是否加强了链条上所有的环，链条的整体强度就会加强呢？这又回到了前面的问题，局部效率提升似乎并不一定导致整体业绩的提升。那么决定整个链条强度的是什么呢？——最弱的一环。

从静态角度看这和“木桶原理”有些相似。其相同点都是最弱或最短决定了整体。从动态角度略有不同，其中任一一环的断开，那么整个链条的强度都变成0了，链条中存在着两种统计学关系：统计波动和依存关系。把不该加强的环加强，则容易导致最弱一环的断开，也就是整体的链条强度为零。因为这种局部的“加强”会向下一个环传递，并把所得到的“强度”向下波动。采购成本的降低，也许会导致生产成本的增高；生产效率的提高，也许会导致库存的挤压；如果市场的不可预测性太多，也许库存的挤压会导致废品的增加；如果营销的局部效率提高，那么客户端订单量会增加，而如果相应的产能不足的话，可能会导致交货期限的延迟，进而可能导致客户的投诉增多，也可能导致营销部门和生产部门矛盾的恶化。因此局部的加强可能导致整体的恶化。

相信我们很多人都知道，系统的、全面的思考问题，但在我们实际的应用过程中，为何还是频频犯局部效率的错误呢？也许我们会认为上面的问题很简单，实际当中会有许许多多的复杂问题。爱因斯坦曾说过：傻瓜都能把简单的问题复杂化，只有智者才能把复杂的问题简单化。同时我认为没有解决不了的矛盾，只有错误的假设。也许我们所犯的“局部效率错误”问题本身也不是那么复杂，也许只是我们采用了错误的假设。究竟是什么会假设让我们采用“局部效率”的方法，并持续沿用呢？

按照成本会计原理，所有环节的成本降低，必将会带来整体成本的降低。也许从一个静止的时间点上，这个假设是正确的；也许我们的组织是完全按照数理模型建立的，各个环节之间的信息和资源完全对称，这个假设也是正确的。但我们存在太多的不对称，我们的时间也不可能凝固，因而我们遵循这个假设，那么我们得到也许只是累计公差。毕竟财务指标才是企业和各个部门衡量业绩最重要的指标。为了提高局部绩效，我们的确降低了采购的成本，但也许我们提高生产的成本更多；为了提高局部绩效，在单位成本不变的情况下，我们的确提高了生产，似乎提高了生产力，但不要忘记没卖出去，或永远都卖不出去，就可能变为负债。因为我们太迷信于即使没有实际的需求而只要增产的话，成本就会降低，会计上的利润就会增长。