中国正处于经济结构急剧变迁的特殊时期，兼具转型经济和新兴市场的双重特点 。

中国绝大多数的产业领域要在短短的十几年时间里经历了西方发达国家几十年或上百年的发展变化。企业的盈利模式、竞争优势、产品生命周期呈现短期化。以西方发达国家成熟市场经济为基础的传统战略管理思想并不能完全适合中国企业实际的战略规划过程。

中国企业在发展战略上的主要问题：

--企业转型中的战略迷失

--产业规则的迷失,企业产业链不知道如何选择

--找不到新的战略生长点，盲目追求热点，投资过度多元化

--缺乏明确的、切合实际的战略目标

--缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替过于频繁

--企业的发展战略流于形式，战略目标与实际能力脱节,没有切实可行的行动计划和目标分解

--企业家不缺乏战略眼光，但缺少实现战略的系统工具和方法，缺少的是精益求精的执行者，战略的推动缺乏一个有力的实施推动阶层。

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E:Entrepreneur企业家

--权威的确立是组织存续的前提，企业家是组织权威的最高来源；

--企业家：判断性决策、权威、应对不确定性、配置资源

C:Capital资本

--资金

--资信质地

--渠道

--信誉

--概念（偏好）

--资本运作能力

--资本的赢利模式

R:Resource资源

--物质资源：产品/技术/装备

--软体资源：人力资源/区位优势/公共关系

--市场资源：品牌/营销网络、/客户

I:Industry产业

--规模

--结构

--利基

--资产

--竞争要点

--管制

--技术

M:Management管理

--企业文化

--治理结构

--组织管控模式

--经营模式

--业务流程

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和君咨询综合分析：

--明确企业的愿景与战略目标

--明确企业的核心竞争力

--发展战略（产业战略、资本战略、业务战略三位一体）

--战略实施与系统变革要求

产业/市场导向：

--波特五要素分析/价值链分析

--IMEDEHPV/LDC矩阵分析

--GE/麦肯锡/BCG矩阵分析

--对产业及其趋势的全面把握

财务导向：

--SVA股东价值分析法

--VSM以价值为基础的战略管理

组织导向：

--麦肯锡7S框架

--战略规划

--利益相关者的战略分析

金融导向：

--准确判断资本市场

--金融行业广泛客户关系的运筹

--金融系统全面运作经验的整合

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5月29日，中粮屯河发布公告称，该公司审议并通过了《关于中粮新疆屯河股份有限公司股票期权激励计划草案》和《中粮新疆屯河股份有限公司股权激励管理办法》。

不仅仅是中粮地产和中粮屯河，据了解，中粮集团已经委托专业咨询公司为其制定具体的高管长期激励方案。

值得关注的是，在短短20多天前，证监会刚刚公布了《股权激励有关事项备忘录1号》和《股权激励有关事项备忘录2号》（以下简称《备忘录》）。而国资委一位负责人也曾透露，《国有控股上市公司股权激励试行办法》补充规定的征求意见稿已经下发到各相关央企，有望近期推出。　

    子公司先行

“我们的股权激励方案从股改之初就开始酝酿。”中粮屯河一位负责人说。据了解，该方案已根据有关程序，上报国资委批复同意，并通过了董事会审议。

按照中粮屯河的规划，该股权激励计划有效期为10年。其中，首次授予的股票期权数为697.57万股，约占2008年公司定向增发后总股本的0.6937％，中粮屯河将通过市场回购或增发等方式解决标的股票的来源问题。

与此前不少公司采取每年授予股票期权不同，中粮屯河规定，在计划有效期内，公司原则上每隔一年授予一次股票期权。据了解，监管部门曾认为，此前每年授予股票期权的方案，激励频率太高。

目前，中粮屯河公布的激励高管主要包括，中粮屯河董事长郑弘波（38.85万股，占总股本的0.039％）、总经理覃业龙、常务副总经理李明（分别获29.13万股，占总股本0.029%）、四位副总经理、总会计师、1位董事（分别获18万股，占总股本的0.018%）、董秘蒋学工（获15万股，占总股本的0.015%）以及其他激励对象（共获477.46万股，占总股本的0.475％）。

对此，中粮屯河方面表示，本次激励对象的具体行权条件和人数以国资委最终批复为准。

  “中粮屯河此番推出的股权激励方案与国资委之前发布的草案在某些细节之处不太一样。”银春川说。

据悉，此前的方案，要求企业高级管理人员股票期权激励收益超出计划设定水平的部分，按照50％比例行权，但是收益最高不能超过股票期权授予时薪酬总水平的50％。

虽然此番中粮屯河的方案也提到了收益调控问题，但没有明确以50％封顶。中粮屯河的公告显示：针对每批授予的期权，每次行权由董事会根据业绩条件和监管机构要求，对可行权数量进行调控。

对此，兴业证券分析师徐静欢仍然看好这套激励方案。她认为这套方案行权时间比较长，行权价格也不低。

根据中粮屯河的方案，此次激励对象的行权价格不能低于后二者中的较高者：即该草案公布前一个交易日的收盘价22.49元/股和前30个交易日的平均收盘价23.31元/股。因此，中粮屯河董事会确认的行权价为23.31元/股。

而在中粮屯河之前，去年底，与中粮屯河同属一个集团的中粮地产也发布公告称，该公司首份股权激励计划及考核办法经董事会通过，将向高管团队以及核心骨干授予308.64万份股票期权。

在中粮地产、中粮屯河等子公司相继出台股权激励方案的背后，中粮集团的高管激励计划也正浮出水面。

“集团酝酿这个计划已经有一段时间了，主要是人力资源部门在负责。”中粮集团公关部总经理刘云说。

据了解，中粮集团董事长宁高宁对高管激励计划非常重视。目前，中粮集团已经委托一家名叫韬睿的咨询公司，为其设计具体的激励方案。

有资料显示，韬睿咨询公司（Towers　Perrin）总部设在纽约，主要提供人力资源管理、绩效管理、风险管理等方面的咨询业务，曾为中粮地产、中化国际等公司设计过激励方案。

据刘云透露，由于中粮集团内部除了中粮屯河等上市公司外，还有不少非上市公司资产，而上市和非上市公司股权激励方法又有区别，因此，中粮集团一直没有发布正式的高管激励方案。

不难发现，对于尚未整体上市的中粮集团而言，在其庞大的资产架构里，除了中粮控股（0606.HK）、中国食品（0506.HK）、中粮地产（000031.SZ）、新疆屯河（600737.SH）、丰原生化（000930.SZ）等上市公司外，中粮集团旗下还有包装、零售等资产没有上市。

有消息称，韬睿咨询为中粮集团设计的长期激励方案是包括上市公司和非上市公司在内的一揽子激励计划。根据该计划，首先将陆续推进中粮集团旗下上市子公司的激励计划，接下来，将逐步推动中粮集团内部未上市公司高管的激励计划。

据悉，中粮集团已开始探讨总部层面的高管激励方案。其中，非上市业务将参考业务相近的同行业现有上市公司的情况。而在在未来几年时间里，中粮集团将根据业务板块的调整计划，逐步建立各业务单元的长期激励机制。

而中粮集团旗下各业务板块的调整计划，在宁高宁执掌中粮集团后，早已提上日程。为解决业务体系的庞杂问题，宁高宁上任之初就将中粮集团定调为“有限多元化企业”，并且制定了“要在两到三年以后，将中粮核心业务调整为五到六个业务单元或业务群。”的目标。

目前，中粮集团旗下业务已经主要整合为粮油贸易及物流、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业等九个业务板块。而率先抛出股权激励方案的中粮地产和中粮屯河就分属房地产和食品制造业板块。

事实上，还未整体上市的中粮集团试水高管激励并不偶然。据了解，国资委已在逐步推行非上市央企长期激励的试点。此前，国资委副主任邵宁就提出，要根据建立中长期激励机制的安排部署，于央企高管人员第二任期（2007-2009年）对非上市央企的企业负责人和技术骨干开展中长期激励试点。

“目前央企股权激励的大环境处于逐渐放开的趋势。”银春川说，他认为，除中粮外，将有更多央企抛出股权激励方案。

有统计显示，今年前5个月的股权激励案例，几乎是06、07年的总和。

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从06年的《上市公司股权激励管理办法》（试行）（以下简称“管理办法”）和《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》（以下简称“试行办法”），到证监会这两道备忘录令牌，我们不难看出，监管层对于股权激励的态度仍然是一脉相承的：新规并非叫停股权激励，规范仍是未来股权激励的发展方向。

整个2007年，鲜有股权激励方案公布。外界一度猜测监管层对于股权激励的态度发生转变。而事实是，证监会于07年3月29日发布了关于加强上市公司治理专项活动通知，启动上市公司专项治理活动，明确规定上市公司必须完成公司治理专项活动的相关内容才允许实施股权激励计划。

时至07年末，伴随着公司治理专项活动的完成，多家上市公司相继推出了股权激励计划。进入08年，股权激励更是风起云涌，仅08年前四个月公告的股权激励方案数量就超过了前两年的总和。

从这可以看出，监管部门并不反对上市公司推出股权激励，更非叫停上市公司股权激励，而是规范从严审批。

和君咨询提出股权激励“五星模型”，从激励模式选择以及激励对象、激励数量、授予价格、时间安排以及考核条件等五个要件对股权激励计划进行审视。从《管理办法》和《试行办法》开始，监管部门就对股权激励的五个要件做了较为明确的规定。而在本次公布的两道令牌中，进一步对以上五个要素作出更为细致的规定：

1、激励对象：上市公司的监事不能成为激励对象，除非经股东大会表决通过，持股5%以上的主要股东或实际控制人原则上不得成为激励对象。持股5%以上的主要股东或实际控制人的配偶及直系近亲属若符合成为激励对象的条件，可以成为激励对象，但其所获授权益应关注是否与其所任职务相匹配。激励对象不能同时参加两个或以上上市公司的股权激励计划。

这首次规定了主要股东不能成为激励对象，防止大股东利用股权激励进行自我激励，侵害小股东利益。

2、激励数量：若股权激励计划的授予方式为一次授予，则授予数量应与其股本规模、激励对象人数等因素相匹配，不宜一次性授予太多，以充分体现长期激励的效应。若股权激励计划的授予方式为分期授予，则须在每次授权前召开董事会，确定本次授权的权益数量、激励对象名单、授予价格等相关事宜，并披露本次授权情况的摘要。

此条对授予数量作了补充规定，防止上市公司过度激励行为。此前的伊利股份、海南海药都因为过度激励导致了公司业绩亏损。

3、授予价格：分次授予时，授予价格的定价基础以每次授予时召开董事会并披露摘要情况前的市价为基准。采用限制性股票激励模式时，发行价格不低于定价基准日前20个交易日公司股票均价的50%。

这规避了上市公司锁定授予价格后分批多次授予的现象，定价机制更为科学。

4、时间安排：上市公司在履行信息披露义务期间及履行信息披露义务完毕后30日内，不得推出股权激励计划草案。上市公司提出增发新股、资产注入、发行可转债等重大事项动议至上述事项实施完毕后30日内，上市公司不得提出股权激励计划草案。公司披露股权激励计划草案至股权激励计划经股东大会审议通过后30日内，上市公司不得进行增发新股、资产注入、发行可转债等内容。

这是监管层首次就股权激励与重大事件间隔期作出规定，防止此前出现的重大利好事件之前上市公司突击激励的现象。

5、考核条件：要求公司设定的行权指标须考虑公司的业绩情况，原则上实行股权激励后的业绩指标（如：每股收益、加权净资产收益率和净利润增长率等）不低于历史水平。此外，还鼓励公司同时采用市值和行业值比较等指标。

这个补充是针对前期股权激励方案考核条件参差不齐、部分上市公司压低行权条件而公布的，反映出监管层希望股权激励能够达到激励与约束结合的作用。

6、激励模式：股东直接赠与（或转让）的股份将不能成为激励对象获授的股份来源。

这实际上叫停了大股东转让这种激励模式。此前有公司采用这种模式绕过证监会的监管。

如同我们在《中国股权激励年度报告-2007》中的预测，08年将是股权激励的“井喷期”，大量的股权激励方案将在这一年中集中出现。

根据我们的统计，今年前4个月，沪深两市共公布股权激励方案47个，平均每3天公布一个方案。在这些方案当中，不乏规范、公平、公正的方案，但也有部分方案还存在一些模糊性的问题。应当说，两个备忘录进一步减少了这些模糊地带，规范透明仍将成为未来监管层推动股权激励的方向。

一、 企业发展的一般进程： 从历史阶段来看，企业的经营大概经历了产品经营和资本经营两个阶段：在企业经营出现的初期，资本市场还未完善，在这个阶段，产品是否契合了市场的需求和产品的质量是否过硬决定了企业的生死存亡。企业经营的核心命题是产品的供、研、产、销。产品就是企业经营的全部，企业经营的几乎所有活动都是围绕“产品”来进行的。此阶段被称为企业运营的产品经营阶段。进入资本运营时代后，随着资本市场的不断完善，资本已经成为了一个企业在前进过程中必需直面的重要问题。现代企业的经营，远不止是一个生产适销对路的商品并实现其销售的演产销的过程，它同时又是一个持续地进行资本吞吐、资源配置和结构聚合与裂变的资本运动过程。而且企业经营的资本运动过程对产品的研产销过程越来越生死攸关。还停留在产品经营阶段思维的产品经营性企业，它的经营思维仅仅局限于产品的研产销过程，而不能涵盖现代企业经营中更具有战略性意义的并购重组、资本聚集、产权联盟等资本运动过程，因而几乎没有可能在现代市场竞争中立于不倒。随着经济市场化和经济金融化进程的不断深入，大量埋头苦干、精耕细作于产品供产销过程的企业，一夜之间发现自己已濒临岌岌可危的境地，它们或者因为资本实力不足而不能在产品的供研产销各个环节上进行足够的资源投入以最终确立起竞争优势和可持续发展能力，或者直接面临着来自与那些资本强势企业的吞并威胁。与这些产品经营型企业的濒危处境相反，一些擅长资本运作的企业，却在动荡的产业变迁和激烈的市场竞争中奇迹般崛起。它们或者以大手笔的资本投入构筑起研发、供应、制造和营销等各个领域等各个领域的压倒性优势，或者以并购重组、产权联盟等方式将哪些有着产品经营竞争优势的企业直接吞并。

总之，逻辑和事实表明，埋头苦干只管产品生产和经营的日子该走到头了，需要有一种新的经营思维来实现对产品经营型企业的超越。这种新的经营思维，即是资本经营思维。在金融发展越来越完善的今天，我们需要进一步地更换思维方式。需要指出的是，迄今未知，我国的大多数企业和企业家，依然对资本经营没有足够的认识。在我国当前的企业界里，存在两种现象：一种现象是，有的企业全心全意埋头苦干于产品经营，排斥或无知与现代市场经济条件下的企业资本运作，或者把企业的资本运作一概斥之于不务正业或玩泡沫。结构是，企业在市场竞争中“只见树木不见森林”，错失了许多发展良机，甚至面临被淘汰或被兼并的境地。另一种现象是，有的企业专事资本运作，不做实体产品的研产销，不重视在产品市场上确立起竞争优势。它们或者只重视融资圈钱，拉长资金链条，二没有能力提高投入到实体经济中去的资本的使用效率。结果是，企业资本的形成并没有带来相应的资本增值，反而是融资圈钱速度越快规模越大，企业造成的资本损失总量越大。而另外一些企业，则不重视企业的产品经营，专门以故事编造、概念炒作和投机博傻为能事，结果每每玩火***。显然地，这两种现象的企业都是在经营上误入了歧途。事实上，不进化到资本经营的产品经营，是没有前途的；而脱离开产品经营的资本运营，是危险的。现代市场经济对传统的企业运营模式提出了全新的挑战。有人说，21世纪的经济一定是以金融和资本为先导的经济。资本制胜将成为未来经济的新特点，也将是未来企业新的竞争要害。在许多方面，资本制胜的金融经济比传统的产品经济更加残酷和难以预料。

二、面临机会但多小散乱的中国CRO企业格局以研发外包为业务的CRO现今已经成为了医药行业关注的热点，为节省经费及人力，实现研究开发的专业化和资源的最优化配置，将新药研发外包给CRO开展专业的技术开发和临床试验已成为全球制药业研究开发的趋势。R&D Magazine 2000年的一项调查早已显示，2000年有40%的制药企业将其部分研发业务外包，而1999年这一数字是36%。2002年全球有CRO企业1000余家，其中大约有600家公司在美国。而根据Frost & Sullivan的报告，全球合同研发外包机构2003年的市场规模达到125亿美元。这些机构承担了将近1/3的新药开发的组织工作，在所有的Ⅱ期和Ⅲ期临床试验中，有研发外包机构参与的占2/3。CRO服务的全球市场以每年20-25%的速度增加，一些较大的公共CRO公司的增长率达45%，到2005年CRO营业额已达163亿美元，增长速度十分迅速。 在最近几年的发展中间，研发外包有向发展中国家转移的趋势，发展中国家因为科研劳动力成本低而成为发展最为迅猛的地区。跨国医药企业将研发外包给发展中国家的CRO企业，不仅可以节约新药开发的成本，更有利于打入当地的市场。一些跨国药企的高层表示,将药物研发的前期部分环节放到中国进行,更主要是考虑到了中国药物市场的巨大潜力,某些药品对不同人种的不同疗效。以国内行业领先者药明康德为例，全球排名前20名制药巨头的14家,全球前10名的生物技术公司中的8家,已纳入药明康德的客户名单。在全球药物化学合成服务领域,药明康德被美国部分风险投资机构评价为远东地区最具竞争实力的两家化学服务商之一,在全球化学外包服务商名列第五。波士顿咨询公司报告显示,到2010年,中国将成为全球第5大医药市场,达到240亿美元。而对于跨国药厂来说,早一天将新药推向中国市场,就意味着源源不断的利润。中国拥有数量众多的可供临床药物试验的对象,尤其是大量可能应用这些临床研究药物和疗法的患者,这些都吸引越来越多的跨国药业巨头将研发活动逐步转移到这里。这次转移浪潮将给中国的CRO企业带来巨大的机会。然后扫描中国CRO行业的发展，药明康德、先导药业等都是其中的代表企业。他们尝试着加入新药研发产业链中的环节,扮演自己的角色。今年8月底,处方药规模居中国市场首位的阿斯利康制药公司宣布,公司未来两年将投资1400万美元,携手药明康德公司进行有关化合物合成方面的项目合作。化合物收集这样的前端项目放在发展中国家进行,将大大节约新药研发的成本。然而放眼国内的CRO行业，呈现的一种多小散乱的态势，整个行业缺乏真正的市场领导者，大多数企业都还只是具有报批能力和很低的研发能力上。总而言之，行业混乱，格局急需整合。

三、资本经营时代资本对CRO企业的经营意味毫无疑问的是，在这次转移的机会面前，对于CRO行业的企业来说，谁能率先抓住这次机会，在行业内形成领先的领袖改变产业的格局是企业经营的核心命题。在这方面药明康德借资本之力发展案例值得我们借鉴。在药明康德的成长历程中，一路与资本相伴，获得了巨大的成功，2001年在无锡太湖水集团600万美金的支持下成立无锡药明康德,成立第二年就获得了富达国际的第一轮风险投资。此后经营主体迁至上海外高桥的药明康德发展迅速，2004年初被美国风险投资机构评为远东地区最具竞争实力的两家化学服务商之一，名列全球化学服务商第五名。现在，药明康德已经成为亚洲地区规模最大、服务种类最为齐全的新药研发服务公司，在药用化合物研发、生产规模上位列前茅。全球前20名的制药公司已经有19家成为药明康德的客户，另外，全球排名前lO的生物科技公司中有8家与其有业务往来。靠资本完成成长的药明康德今年又有大手笔，今年8月9日，无锡药明康德（WX.NYSE）在纽交所正式挂牌。股份首日收报19.6美元，较14美元的发行价上涨40%。药明康德此次共发行1320万份美国存托凭证（ADS），融资1.85亿美元。一举成为在今年在美表现最佳的前10个IPO之一。据悉，药明康德此次融资的主要该公司此次筹集的资金将用于药品安全评估中心建设以及药厂收购和扩建项目。借力资本的大手笔即将展开。在国内桑迪亚的资本运作也颇为令人寻味，在获得IDGVC的投资后联手联友药业和华大天源生物科技有限公司成立了首个CRO服务联盟，为全球外包客户提供从先导化合物合成、优化，到分子生物活性的检测、分子药代动力学研究，直至临床用药中间体和原料药开发的有机完整的新药研发服务也为其发展带来了新的契机。毫无疑问的是，学会利用资本市场的企业将获得更大的发展空间，资本将改变CRO企业的格局。如果一家CRO企业的经营思路还停留在产品竞争层面，这家企业迟早没有未来，从产业发展的规律看，现代产业最高端的竞争是在资本层面、在公司治理的层面上展开，而不是在产品研产销上进行。学会借助资本的CRO企业将获得更大的成功。资本的进入将有可能改变CRO企业的成长方式，拉动其结构重组、引发其竞争力的消长。专注于技术研发和企业运营的企业在这个资本运营时代将有必要抬起头来关注资本运作已改变在激烈的市场竞争中脱颖而出。 

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一是营销人才在企业没有归属感，无法将自己与企业融为一体而离职。目前的建材企业，绝大多数是民营企业，民营企业往往存在家族化管理，管理规范缺失和企业文化的不足等问题。家庭成员控制了企业的重要部门和环节，优秀的营销人才缺乏施展才华的舞台。企业的发展思路和管理方式得不到营销人才的认同而萌生去意。

二是营销人才因福利待遇原因离职。营销人员长期出差在外，工作辛苦，生活不便，失去了与家人共享天伦之乐的机会，因此，对福利待遇有较高的要求。但一些企业尚没建立起基于行业竞争优势的薪酬体系和基于业绩和贡献为导向的薪酬机制。营销人员感到同样的付出，收入差距这么大？他们以多年历炼出的营销能力和经验，渠道和关系，在竞争对手的高薪待遇和职务诱导下另谋高新了。

那么企业如何留住营销人才呢？

第一，事业发展留人。人无远滤，必有近忧。企业也是同样的道理，必须通过确立自己的发展目标，凝聚人心，引导员工前行。企业目标即在未来3年、5年或10年大胆实现的目标，企业渴望达成的状态。目标应力求明确，比如到2010年，在某产品类或服务类的竞争中规模有多大、市场占有率有多少、股本收益率或投资利润率有多高等。随着企业规模的扩大和市场竞争的剧烈，民营企业创业老板的时间、经历和能力受到挑战。选拔优秀的职业经理人，特别是营销人才进入管理岗位是推动民营企业发展的重要力量，也让企业的营销人才看到企业的未来和自己职业生涯的希望。

第二，薪酬待遇留人。在企业生产经营活动的诸要素中，人是最活跃的，最能动的因素，起决定性的作用。培养和留住营销人才必须按照价值创造、价值评估和价值分配的理念设计薪酬激励政策。一方面保持薪酬待遇对外有竞争性（否则无法吸引和留住营销人才），一方面保持企业评价业绩的公平性，待遇分配上的公平性。既要不断激励营销人才创造业绩，又要满足其工作成就感。销售是一项极具挑战性的工作，销售人员在工作中会遇到更多的挫折，容易感到沮丧，丧失信心。合理的薪酬是激励他们克服困难，争创业绩的法宝。因此，确定一个推销人员工资水平时，应考虑行业和地区收入水平，并根据销售人员的能力、经验及业绩的差异，决定其收入水平。底薪提成制是很多企业对营销人员支付薪酬的方式。企业应用时要视具体情况选择底薪与提成的比例。知名度高，管理体制成熟，客户群稳定的企业，企业的销售额更大程度上取决于公司整体规划和品牌推广的投入，企业可以采用高工资，低比例提成。企业处于起步阶段，依赖销售人员不断拜访客户，开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，低工资，高提成比例更能激发销售人员的积极性。从长远考虑，为了使核心营销人才与企业同呼吸共命运，企业可以建立利润分享、股权设计等长期激励机制，与核心营销人才共同发展。实现了风险共担、收益共享，达到了长期激励及留住核心营销人才的目的。

第三，企业文化氛围留人。人作为有情感的高级动物，除了满足其基本的生理需求，也要满足其情感需求。因此，企业要以良好的文化氛围留住营销人才，使每个营销人员都把企业当成家。如通过定期举办销售人员座谈会，销售人员家属联谊会等活动，及时解决营销人员在外出差期间家里发生的难题等，增进人与人之间的沟通，增强营销人员对企业的归属感。留住营销人才，贵在企业的诚心与真心。只有真正把营销人才当作是企业最宝贵的资源和企业发展的合作伙伴，并以切实可行的举措，营销人才才会尽职尽责，对企业忠诚到底。 周彦平简介周彦平先生 北京和君咨询有限公司业务合伙人 副总经理 清华大学职业经理训练中心特聘讲师。曾任东北制药集团公司总经理助理、结构调整办公室主任、股份制改造办公室主任、苏宁房地产公司副总经理、联友通讯设备公司营销副总裁等职务。

 1993年在国家经济体制改革委员会生产体制司工作，负责国务院试点企业集团的治理结构与组织管理调查研究。深厚的理论功底，极具系统、结构化思维，多年大型国有企业、民营企业和政府工作背景，丰富的企业管理实战经验。九年管理咨询经验，长期工作在企业第一线，是“帮办式”管理咨询模式的代表人物，被誉为企业变革的专家，专长于变革管理、企业发展战略、母子公司管理控制、全面预算管理、组织和人力资源方面的咨询服务。培训特点：量体裁衣、因材施教、学以致用。管理理论与最新实践、案例相结合，针对企业实际问题，注重学员特质；培训内容极具实操性，擅长沟通，善于解答企业运营中的实际问题。周彦平领导的管理咨询团队经手的管理咨询客户包括：湖南白沙集团、北汽福田、中国外运集团、新疆新中基集团、河北旭阳焦化集团、山西沁和能源集团等数十家。培训客户包括：中国兵器设备集团、中国铝业集团、中国电子科技集团、广东烟草工业公司、湖北神农大丰集团、重庆建工集团等上百家。向管理咨询客户和培训客户均承诺“不满意退款”。

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表1：2005年全球著名生物制药公司财务状况

我们对这些成功企业进行对比分析，发现不同的生物制药公司，其成功路径虽然不同，但其成功要素却有相同之处，即都离不开企业家、技术、资本和管理这四个要素，它们构成了生物制药企业成功不可或缺的四个纬度（见图1）。一个持续的致力于这四个要素的均衡发育和发展并能做到四者功能耦合和系统协同的企业，可望最终获得成功。

生物制药企业的成功，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力。正如安进公司的成功离不开戈登•宾德，生物基因公司的成功离不开詹姆斯•文森特一样，企业家在这些公司的成长中发挥了决定性的作用。

对于生物制药企业的企业家应该具备的能力和素质问题，我们研究的结果是，除了要具有雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力、体力外，还必须具备卓越的经营管理能力和资本运作能力。这也是生物制药产业高投入、高风险、高收益、周期长、管理基础薄弱的特点决定的。如安进公司的戈登•宾德，健赞公司的亨利•特默尔，他们不仅具有成熟行业成功的管理经验，同时还是“金融奇才”，在将产品推向市场期间，既能满足研究人员的资本需求，又使投资者镇定自若。

生物制药是一种知识密集、技术含量高、多学科高度综合互相渗透的新兴产业。以基因工程药物为例，上游技术(即工程菌的构建)涉及到目的基因的合成、纯化、测序；基因的克隆、导入；工程菌的培养及筛选；下游技术涉及到目标蛋白的纯化及工艺放大，产品质量的检测及保证。在这样的产业里，研发队伍和知识产权是生物制药企业最重要的产业资源。

安进公司的重组人红细胞生成素（EPO）和重组粒细胞集落刺激因子（G-CSF）的成功研制并获得专利保护，为该公司的成功奠定了坚实的基础。而研发同样产品的遗传学研究所因输掉了专利诉讼官司而被美国家用产品公司并购。这表明能否拥有或培育出具有知识产权和市场需求的新药产品或新技术，将是生物制药企业立足的根本。

生物制药企业创业初期和维持其成长需要大量的资本支持。一个典型的生物制药企业在其设立的头两年需要100-200万美元的资本投入，在其后两年需要500-1000万美元的资本投入。此后，资本需求取决于公司的发展重点和战略，但一般也需要上亿美元的资本以支持其成长和药物开发。传统上，开发一种主要的新药需耗资1亿到4亿美元，且这项新成果的投资回收也许要花上10～20年时间。因此，这种特点决定了客观上要求有各式各样的融资手段来满足生物制药企业对资本的大量需求。

因此，一个生物制药企业，是否具有资本信誉、是否擅长资本运作，也是企业必备的成功要素之一。安进公司创建时由风险投资商和另两家主要投资公司共筹集1900万美元作为启动资本。由于一直没有产品上市，公司先后于1983，1986，1987年三次通过公开发行股票筹集资本以维持公司的生存。正是由于资本的源源不断的注入，才使安进公司研制出新产品，一举成就生物制药产业霸主地位。

当资本和技术被企业家聚合到一个企业之后，如何保证企业组织在运营上的效率，就成为企业经营中的致命问题。生物制药是一个新型产业，由于和传统制药企业有着较大的不同，因此没有成熟的管理模式可以借鉴，只能通过在发展中不断的根据企业自身的能力和外部环境的变化改善管理，提高运营效率，从而立于不败之地。

生物基因公司建立初期，拥有重组DNA核心技术，通过许可授权默克公司和史克公司使用干扰素的免疫系统蛋白质获得资本，同时获得先灵的投资，使公司成为α-干扰素领域的领导者。然而接下来由于经营不善，企业面临困境。由詹姆斯•文森特担任CEO后，通过出售不良业务，改善研产销各个环节的运营效率，最终走出困境，取得了成功。

综上所述，企业家、技术、资本和管理是生物制药企业成功不可或缺的四个要素。从过程来看，成功生物制药企业的成长历程，无不是优选企业家，获取资本和技术，改善管理，形成自己的一体化能力的过程。在这个过程中，任何一个要素短缺或滞后，都将导致企业的成长的停顿和失败。

我国的生物制药企业虽然起步较晚，规模较小，创新能力不高，但同样符合上述成功要素，特别是一些研发能力较强的生物制药企业更是如此，如北京科兴、万泰生物等企业，都是以企业家为核心，筹集资本（申请国家资助或引进创业投资），开发新药，产品投放市场，取得利润和市场占有率，改进组织结构，提高运营效率，然后去上市融资或引进战略投资者，资金再用于开发其他新药，从而实现企业的滚动发展。

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加之药品品牌建设的难度大、医药行业营销队伍中滋生的不良风气，这些都是医药行业面临的困境。从另一角度看，医药行业是困境中酝酿着机会，困境中酝酿着变局。这种变局来自三个方面：政策促变、市场促变和资本促变。

一、政策促变。一年多以来，为解决看病难、看病贵问题，国家有关部门出台了一系列针对医药行业的政策、法规，从不同方面加大了对医药行业的管理，也促使医药行业的格局发生变化。这些对医药行业影响巨大的政策法规有：卫生部的53号令、国家食品药品监督管理局的24号令、药品注册管理办法、药品流通管理办法、药品广告管理办法，以及药品的集中招标采购等。现在，社会各界对“医疗体制改革方案”充满期待。卫生部对解决“以药养医”问题已有共识，并主张以政府为主导，强调药品进出零差率，实行国家财政补贴。社会上的声音不一，如主张政府与市场并行、对医疗机构进行结构调整、将医院药房剥离以切断医院看病与用药的利益关系等。这些将最终决定医药产业发展的方向。医药企业基于“以药养医”建立的处方药销售模式，需要适应新形势、探索新路子，这也将改变处方药企业的竞争格局。

二、市场促变。制药企业的发展需要回归本源。经过市场竞争的洗礼，制药企业的生存基础日益清晰：产品、营销网络、品牌是制药企业决胜市场的三大要素。就产品而言，产品优势是制药企业的核心竞争力。有实力的企业纷纷投入巨资用于新药开发，制药企业新药研的热点已从一二类新药上升到保密配方药物和专利新药的研究中。就营销网络而言，政策引导和市场竞争的结果必然是行业的集中度越来越高，最终形成以大中型商业流通企业（占领医疗市场的配送份额）和大中型连锁药店（占领零售终端）为主的网络格局。就品牌而言，在广告投向方面，广告审批、政策打压、舆论讨伐的不利环境，使广告投放效果大打折扣，制药企业的投入日益谨慎。另一个值得关注的现象是，普药开始崛起。由于普药技术含量低，进入市场比较容易，价格也较低，临床上已基本形成固定的用药习惯，所以不用促销，基本上是自然销售。目前，“滞金”销售行不通了，企业短时间内研发不出新药，于是转向青睐不靠贿赂、也不用对医生进行学术推广、只靠公司形象和产品形象就可以推动医院销售的普药。相反，平价药店的经营却生意惨淡，甚至出现“倒闭潮”。单纯的平价模式在市场上已很难立足。这些都促使医药行业探索新的销售模式。

三、资本促变。资本市场正在改变医药企业的生存方式与竞争态势，主要表现在资本市场将改变医药企业的成长方式、拉动医药企业的结构重组、引发医药企业竞争力的消长、改变医药企业价值链的整合等。时代已经变化，如果企业不懂得经济变化规律，那么企业的衰败、甚至倒闭都只是时间的问题！

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医药行业是“非自由竞争”的行业，研发、生产、流通、使用、价格都受到政府干预。研发成果得不到国家批文（新药证书和生产批件），就不能上市；生产条件达不到GMP要求，就不能生产；流通不经过法定渠道，就属违法，列入招标采购的药品不跨过招标采购的门槛，药品再好也别想进医院的大门；药品不进入医保目录，就不能报销，使用将大大受限；药品价格一直受政府管制，先是药品定价，继而是药品降价，如果药品定价过低或者被降得过多，使用就受到限制，药价越低，医院越不愿意使用。因此，医药企业十分重视与政府的关系，不断强化政府公关能力。

有的企业与药品注册机构关系密切，药品注册就容易，前几年，一些企业通过与个别官员的私下交易，通过不正当手段，顺利获得大量新药证书和生产批件，与此同时，那些勤勤恳恳、实实在在搞研发的企业，却得不到多少科研成果。

药品定价和药品降价是企业的大事，因为“以药养医”的缘故，药品在医院的使用表现为价格的逆淘汰，即价格越低越不被使用，价格越高越受欢迎。因此，企业想方设法对药品价格管理部门进行公关，把自己的品种价格定高，或者自己的品种价格少降一点。外企纷纷谋求以原研药身份，把药品价格定高，国内企业只好争取优质优价（中药）和单独定价（化药）。那些在药品价格方面有独特功夫的企业，获得一个高价格，就获得了市场竞争的独特武器。

药品招标是药品能否进医院的门槛，列入招标采购的药品如果不能迈过招标门槛，再好的药品都无权进医院大门，招标采购中价格因素十分关键，价格低虽易中标，但是又不易在医院使用，能否高价中标，有考验着医药企业的公关能力。只要企业对招标机构公关能力强，就能高价中标或者单独议标，药品在医院的销售就易如反掌了。

药品能否进入医保目录，对于处方药而言，同样是生死线。如果一个处方药不能报销，这个产品不管多么疗效确切，价格公道，都不能在医院大行其道。毕竟人们很看重看病报销，如果药品不能报销，使用将大大受限。医药企业对医保部门的公关能力，同样十分重要。

如果一个企业同时具备上述四种能力，就不愁没有竞争力，如果连一种公关能力都没有，肯定竞争乏力、寸步难行。

药品能否进入医院，能否被医生大量处方，考验着医药企业的医院与医生的公关能力。药品中标，并不表明药品就进入了医院，中标仅是药品获得了进入医院的资格，能否进入医院，还需要对医院进行公关，因为同类品种中标者很多，医院不可能允许每一个中标品种都进入医院，医院有权决定选择谁，同样有权决定拒绝谁，凭什么选择你，为什么拒绝他，背后是公关能力的较量；

药品进入医院，医生有权选择使用谁的，有权决定不用谁的，如何让医生选择我的、多用我的，又是一场医生公关的较量。

占领医院，就是占领了药品使用前沿，占领医生，就是占领了药品使用阵地，就可以阻止竞争对手产品的使用；医院和医生的公关能力，决定着一个企业的市场控制能力。有些企业只有产品，没有医院和医生的特殊关系，就把药品代理给与医院和医生有特殊关系的自然人，让他们代理销售，自己获得微薄的生产利润。

在“政府管制”和“以药养医”的背景下，那些着力打造政府公关和医院、医生公关能力的企业，在处方药市场上获得了竞争优势，近几年日子很好过，那些忽视培育公关能力的企业，受到了市场的严峻考验，在艰难防守中节节败退。

如果国家医改真正彻底解决了“以药养医”问题，医药企业与医院、医生的关系将发生变化，医药企业需要培育新的竞争能力。

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