原文首发：价值中国网 2010-12-23

文章链接：http://www.chinavalue.net/Blog/667510.aspx 

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  一、关于绩效

1、技术绩效。是指与岗位技术如生产技术、研发技术、销售技术、管理技术等各项专业技术的运用紧密相关而取得的工作绩效。对技术绩效的衡量以相关岗位的关键业绩指标体系（KPI）为依据，根据岗位职责要求，明确相关指标的范围、评分权重、目标值和质量衡量标准，对实际工作的履行情况进行绩效评分，评分上不封顶，下不保底，得到评分结果，将其除以100转化为绩效系数。

2、价值绩效。是指在技术绩效考评的基础上，从企业的战略需要角度和各岗位支撑企业战略所起到的实际作用出发，结合相关岗位在岗位价值评估方面的差异，合理确定各不同岗位的绩效价值，用综合绩效系数乘以价值绩效基数（简化处理可以用能反映岗位价值差异的该岗位的月度基本工资/100表示），即得到某个岗位的价值绩效数值。（注：1.以上关于2种绩效的分类为本人定义；2.“按价值绩效分配”应当视为是对“按绩分配”的正确理解，因为不同岗位员工的绩效得分，一般是不可比的，如果要进行同一化量分，那么这个基础工作量十分巨大；3.为什么要定义“价值绩效”？起初用意是为使“动态股权激励模型”基本分配计算公式在“绩效”的适用上得以扩展。该公式中的“绩效”可以是一般而言的、不带价值意义的“全部当期绩效”、“指定当期绩效”、“累积绩效”、“累积指定绩效”、“对往期与当期绩效，或个人岗位绩效与企业绩效、部门绩效、其他员工绩效等关联因素进行加权计算而得到的综合绩效”等，即“技术绩效”。也可以是带上了价值意义的、有含金量的绩效，即“价值绩效”。这样，在具有不同性质和价值的绩效间，才有可比性。如此，该模型的适用范围可以更加扩大；4.近期研究对原模型公式中的“绩效率”计算，采取了针对实际而简化绩效计量的做法，提出可以用“绩效股率”http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100ullr.html替代“绩效率”，这样做的另一个好处是，更加符合“对象股份化动态激励理论”（理论）和“动态股权激励模型”（工具方法）的“股权”称谓：岗位股、期初动态股权、当期绩效股、当期贡献股、期末动态股权。）

3、两种不同绩效计量方法的比较。技术绩效是传统绩效所衡量的对象，价值绩效是基于传统绩效评价所得到的结果不可比的实际困境而进行的绩效计量理论方面的创新。不同之处是：技术绩效的评价结果为绩效分数或绩效系数，由于各岗位的工作性质不同，其结果是不可比的，而价值绩效在计量上由于考虑了不同岗位在绩效价值方面的差异，其所得到的结果是可比的，可以直接作为现行绩效工资分配方案计算的依据，也可以将该值代入涉及绩效变量的相关薪酬管理数学模型，用于相应收入分配项目的计算。

二、关于企业收入分配

（一）传统分配方法

本处结合猎人投资股份有限公司、万通股份有限公司和王小刚《让年终奖发得更精确》中的案例公司的情况，作一传统分配方法的归纳。

1、岗位价值评估。一般用要素计点法。如猎人投资的岗位价值评估。

2、依据评估结果，对各岗位进行分级。

3、设计基本工资（岗位技能工资）的等级结构。

依据岗位价值评估及分级结果，确定不同岗位级别的工资标准。如猎人公司薪酬原则包括：1）普通职员（1级）：人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高。定薪原则：低风险，低回报。2）中层经理及专业类职员（2级）：公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才。定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。3）高层经理（3—5级）：岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才。定薪原则：高风险，高回报。猎人公司的基本工资等级结构如下。万通公司各类各层岗位的工资结构（下限0.8,中值1.0,上限1.2)如下。

4、确定绩效工资的计算方法。按分配总额的确定方式和分配流程的不同，王小刚认为可分成封闭式与开放式两种绩效工资分配方案。本人认为，开放式方案适用面有限，因为预先不能确定总的分配额度，也就不能很好控制薪酬总额，这对于很多讲究成本效益的企业来说，显然是个设计缺陷，本处不予采用，但由于王小刚两种方案中的绩效系数计算方法不同，所以，本处综合封闭式与开放式方案，做一统一归纳，并与全面和谐分配法做一比较研究。

步骤一：确定企业奖金额度。第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例。第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%。

步骤二：确定企业各部门奖金系数。部门奖金系数＝部门战略贡献系数×权重+部门绩效系数×权重。

步骤三：确定部门奖金额度。部门奖金＝企业奖金×（本部门员工基本工资之和×本部门奖金系数）/∑（各部门员工基本工资之和×各部门奖金系数）。

步骤四：确定员工岗位绩效系数。1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布；3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为[1.3,1.4]完成期望[1.1,1.2],基本完成1.0,需努力[0.6,0.9]，变动幅度为0.1。

步骤五：计算员工奖金分配系数。员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重。

步骤六：将部门奖金包分配到岗位。员工奖金＝部门奖金×（员工基本工资×员工奖金系数）/∑本部门（员工基本工资×员工奖金系数）。

（二）全面和谐分配法

1、名词释义。全面和谐分配法（注：以“对象股份化动态激励理论”http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100vwcz.html为理论基础，以“动态股权激励模型”http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100ullr.html为工具方法）是一种区别于传统收入分配方法的新分配方法。它两个最大的特征是效果全面化，在保证高效的基础上同时促进和谐。具体讲，该分配法有如下新特点：

一是分配思想集成化、有机化、统一化。对不同的收入类型采用同一种分配标准，如将传统收入分配法下基本工资的决定要素如职务、技能、资历，和传统分配法下绩效工资的决定要素如业绩，再加上一个新的报酬要素“历史贡献”，把它们有机揉合在一起，既可适用于基本工资，也可适用于绩效工资。

二是分配方法模型化。要把各种不同的报酬要素有机揉合到一起，并作用于不同的收入分配类型，采取传统方式显然是不能达到目的的，因而要建立起能同时反映以上多种要素的数学模型，以用于分配计算。

三是分配效果全面化。传统的激励方案的效果过于单一，比如要么是短期的，要么是中长期的，短期激励方案的效力持续性差，没有中长期效果，而中长期激励方案也没有短期效果。相比之下，全面和谐分配法不仅能做到一些传统激励方案也有的“激励约束相结合”的功效，在系统联动机制的设计上，方法更为温和，强调自动管理，更富有人性化；特别的是，更还具有传统激励方案所没有的“短期与中长期激励约束效果并具”的优点。

四是利益兼顾多元化。传统激励方案往往在设计时缺乏整体性考虑，由于分配思想的不统一，对不同的收入类型往往采取的是两种极端的分配设计思想，要么是完全不同，要么是互相渗透，且以其中一个为主，前者属管理的极端化导致员工行为的极端化，员工对分配不能产生公平的认识，在行为上重数量不重质量；而后者常常导致一碗水端不平，照顾了这个忽视了那个，比如在分配当中可能权力的影响仍然很大，真正的贡献并不能完全得到薪酬价值上的肯定。以上的结果所反映出的就是企业中人与人之间的利益并不是良性融合的，各方的利益还没能得到很好的公平的兼顾，相关的积极性还不可能完全地调动起来。而全面和谐分配法则克服了这方面的缺点，无论是在绩效管理还是在收入分配上，有更多的具体的机制设计尽力保障了企业中人与人的利益是一体的，从而使高效与和谐兼顾。

2、与传统分配方法的比较。

传统分配方法的一个特点是将收入总额分成不同的几块，然后每一块按一定的标准（一般是单一的分配标准）进行分配，一般不同收入块的分配标准即计算方法不同，从而形成差异性的收入分配的架构。由于每一块的分配标准不同，标准背后的管理思想也自然是不一样的，导致了不同收入块的分配指导思想的差异，这在一些时候影响了总体收入分配的公平性和合理性。

再就是对具体收入类型相对单一的分配思想还会导致一些问题，比如基本工资的按等级分配会使工资失去激励效力，同一级别的员工在能力和实际贡献方面是有差异的，但是固定化的等级工资制以保健的名义而忽视了这种差别的客观存在，它对所有员工短期和长期的工作积极性的影响在这种固定化的等级工资所占的比重越大时表现得愈加明显；绩效工资按业绩分配容易导致个人在绩效目标的确立上和实现绩效的方法上急功近利，以及忽视对同事的帮助与团结，甚至形成复杂不良的职场政治关系，此外，对部门和公司的利益也缺乏关心，等等。

针对上述对具体收入类型的因收入分配标准单一而导致的问题，目前专家学者和实务界人士也提出了相关的处理方案。

比如，以宽带薪酬为指导思想，将职务等静态报酬因素与业绩（注：各期累积绩效与当期绩效）等动态报酬因素融合一起（注：本人对宽带薪酬的有关认识与观点。1、2011年7月11日本人微博：“宽带薪酬可适用基本工资（职位、技能）动态设计。其区别传统的2个重要特征是：宽带薪酬相邻两个薪等有叠幅，同一薪等如何取薪视当期业绩而动态变化（年终结算多退少补，或延至下期兑现，具有效期）；传统模式在同一薪等没有区间变化，仅有一个薪点，相邻薪等无叠幅”。2、2011年7月29日本人微博：“宽带薪酬适用基本工资、绩效工资、分享工资各类型，及薪点制方案。把按初始地位分配（由上述7大因素决定薪酬类型的等、级、档）与按绩（当期）分配相结合，是宽薪设计方案相比传统的进步，对各级别、工种、岗位和人员所客观存在的分配矛盾有缓和作用。宽带也可设计成类模型的薪点股，但仍存重大不同。”），用于对基本工资和绩效工资的改进，但是由于与全面和谐分配法相比，报酬因素仍然少了一个关键的“历史贡献”，（注：1.由于宽带薪酬设计方案有多种，形式繁简不一，效果多少不一，原观点并不严谨。2.新观点参看本人2011年7月29日微博条文：“将宽带薪酬思想融入薪点制，并股份化变成薪点股，与动态股权激励模型相同在于：适用工资类型同;报酬因素都有别传统，有静有动、有缓动有速动;不同在于：不同部门绩效评分一般不可比，而同一化工作量很大，若简约计量，前者累积绩效以可比绩效股为增量,后者以贡献股（发行、分配）为增量，效果相差显著。”3.关于岗位股率、期初动态股权率、当期绩效股率、动态分配率、贡献股分配率、期末动态股权率等定义，参见本人文章《什么是动态股权激励模型》http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100ullr.html）导致激励效果仍然不全面，对利益的兼顾也不能做到很好。

比如，为增进部门与部门、上级与下级、员工与员工之间的利益互容甚至互融，现有的方法可以将绩效工资分配与绩效管理结合起来，通过对基于岗位职能计算的绩效系数（岗位绩效系数）予以改进，使其能够兼顾到企业、部门、下级和个人岗位绩效各方面因素，即改“岗位绩效系数”为“综合绩效系数”（注：1.一个设计比较全面的“综合绩效系数”计算公式请参见本人文章http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100q2pd.html。2.本处提及的绩效工资计算方法为本人所定义的“标准系数法”，包括2种：“标准系数法（适用对定额内绩效的计量）+计件（或计分）法（适用对定额外绩效的计量）”、“标准系数法（对绩效进行计量时不区分定额内外）”，第3种方法是“计件（或计分）法”。以上3种方法的实质相同，只是表现形式不一样。具体计算示例参见本人在研的《绩效与薪酬管理》课件，但目前尚未公开发布），那么还是有较好的积极作用的（采取加权法设计其计算公式，权重大小可以反映不同要素的重要性程度）。但是，固然综合绩效系数有一定作用，它的这种改进源头还是只来源于绩效方面，还没有从薪酬自身寻找能否得到改进的源头，这一点与全面和谐分配法相比，还是有欠缺的（注：全面和谐分配法应用于特定的分配对象，其10大管理效果参见http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100ullr.html）。

其他动态化的分配激励设计方法，典型的还有：动态股权制分配方案、价值中国网的动态股权分配激励法等。对其效果如何及与全面和谐分配法的比较如下。

3、全面和谐分配法的方案设计。

（1）划分分配群组。领导和领导一起分配，组成管理群，按高层、中层、基层分成相应分配组；员工和员工一起分配，组成员工群，按所属部门的不同分成相应分配组。（如此划分的意义参见前文《绩效与薪酬思考之二》http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100nq9p.html）

（2）价值绩效的计算

1）员工分配组的价值绩效分值计算

①事业部下辖部门的员工

价值绩效分＝员工加权绩效系数×价值绩效基数=（公司绩效系数×权重+事业部绩效系数×权重+部门绩效系数×权重+岗位绩效系数×权重）×月度基本工资标准/100

②事业部制下的总部部门或非事业部制的部门员工

价值绩效分＝员工加权绩效系数×价值绩效基数=（公司绩效系数×权重+职能部门绩效系数×权重+岗位绩效系数×权重）×月度基本工资标准/100

2）管理分配组的价值绩效分值计算

①综合绩效系数采取连乘法计算。

价值绩效分＝∑(直接下级的绩效系数×下级权重)×岗位绩效系数×月度基本工资标准/100

②综合绩效系数采取加权法计算。

价值绩效分＝[∑(直接下级的绩效系数×下级权重)×权重+岗位绩效系数×权重]×月度基本工资标准/100

（3）确定分配计算模型

1）关于动态股权激励模型。在此，我们选择“动态股权激励模型”来作为分配计算的数学模型。动态股权激励模型的基本分配计算公式为：R_n´= R_n +（P_n /∑P_n–R_n）×r，或者表达成：R_n´=R_n×(1–r) +（P_n /∑P_n）×r。前者是个增量式表达形式，基本结构是“基数+增量”；后者是个加权计算的表达形式，基本结构是“A₁×r₁+A₂×r₂，r₁+r₂=100%”，常见于管理学模型中，但不同的是本式中的参数有特殊的管理涵义。其中，R_n´ 表示动态分配比例，R_n表示动态股权比例，P_n表示员工当期价值绩效，∑P_n表示所有员工当期总价值绩效，r为贡献分配率（0≤r≤1）。这里面的R_n是最特殊的，是动态分配股比例，一般情况下其值于每期都会发生变化。

2）关于动态分配股。“动态分配股”之名取得是薪酬股权化之意，即以股权化的方式来处理薪酬分配及管理问题。它用于分配有四种方案，请注意这些方案在所拥有的股份类型与所适用收入类型方面的不同。①股份类型是全部实股，适用的收入类型是全部红利分配。如某集团下辖A、B两个事业部，这两个事业部的总经理均拥有集团分配的相同份额的实股，两个事业部的绩效也可能相差很大，但关于红利的计算在股份分配前事先就达成了协议，就可以用该模型来分配。分配方法1：在股权实施的范围较小的情况下，比如只限于集团总经理与几个事业部总经理，总经理按分配的股权比例单独分；事业部总经理一起分，则可直接依据公式，计算时利用两个数值：一是股权比例，二是可量化可比较的绩效比例，如按一定方法计算的可归集到事业部的管理利润占总数的比例，这样计算出动态分配率，用事业部总经理的动态分配率乘以可供该群体分配的利润总额，即得到实分得的红利数额。分配方法2：用全面和谐分配法分（详见上下文）。在上述两种分配方法中，几位总经理按事先公布的转增比例将一定的计算出的红利作为新的股权投资转为相应的股份，那么转增后他们所持有的实股数量和在整个股权结构中所占的比例均会发生动态变化，他们现在拥有的新的股权比例就是R_n。②实虚混合，适用于部分红利。股份类型是从实股持有者所持的实股份额中划出一定比例的实股，乘以动静平衡系数（一定的倍数），作为固定值，再加上每期动态计算出的虚拟股份作为增量，这部分倍数化后的固定的实股基数与各期增加的虚股混合计算动态分配股，其比例就是R_n；或者是，所划出的一定比例的实股不乘以动静平衡系数而直接作为基数，每期计算新增的虚股时，不按该收入类型（如基本工资或绩效工资）的全部所得计算，而只取一定比例，以便将动态分配股比例R_n的变化幅度控制在合适的范围之内；适用的收入类型：该部分实股所能分配的红利。分配方法也有两种，同上。③全部虚股，适用于基本工资、绩效工资。相应地，记录虚股的帐户也分成两个：一个是基本工资虚股账户，另一个是绩效工资虚股帐户。此方案下，股份类型是全部虚股，虚拟股份最开始由年度基本工资折算成同等数量股数，直接以此作为基数，或乘以一定倍数作为基数，包括当期及以后每期按该收入类型所得的一定比例计算的虚股为增量，基数加上每期不断增加（或减少）的增量即构成虚股总量，这个总的虚股就是模型计算中所用的动态分配股，其比例就是公式中的动态分配股比例R_n；适用于分配的收入类型：基本工资（即岗位技能工资）、绩效工资。分配方法也是两种，同上。在运用分配模型时还要注意，用于基本工资的调节与用于绩效工资的调节，本分配模型的相关参数设置应该有所区分，即在设置前者时，动态分配股比例R_n应该调大，当期贡献分配率r应该调小；处理后者则相反，动态分配股比例R_n要适当调小，当期贡献分配率r则要适当调大。在此问题上，还特别建议r的取值不要制定统一的标准，而要视不同分配群组的实际情况来合理灵活制定。④以上三种分配方案的组合。组合方案有①②、①③、①②③。同样要注意的是，处理不同收入类型时，要分别建立不同的动态分配股（注：或统称“动态权益股”，用于薪酬管理可称“动态人力资本股”，用于捐款型内部互保可称“动态权利义务股”）明细帐户，如动态分配股——用于红利分配帐户、动态分配股——用于基本工资分配帐户、动态分配股——用于绩效工资分配帐户，等等。再就是，在运用同一分配模型时，视实际情况，如部门的不同、适用的收入类型不同，而应在相关参数大小的设置上进行合理区分。

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本帖最后由 匿名 于 2011-4-12 19:09 编辑

    为什么在论坛里检索“股权激励”跳出来的主要是什么动态股权激励模型。分析发现，这个模型存在很大的问题：

    任何契约都有谈判的成本，监督的成本，因为契约是可以无限的细分的，即它有很多的“未尽事宜”需要识别、商定、书写条款，在有限理性和信息不对称问题的困扰之下，契约既是在解决问题，也是在制造问题。因此，动态调整，如果是契约的重新安排，难免会遇到上述问题。

       首先，如何界定员工的贡献或者是利润，这个恐怕很难。举个简单的例子，a和b二人合作谈判为公司带来一笔业务100万元，但是该业务能产生多少利润，这里面要考虑公司提供的办公场所、后勤支持等发生的成本，那么这些辅助部门要分多少（辅助部门内部之间还要继续划分），剩下的a和b各自享有多少，不可能低成本的界定的。楼主的若干假设，实际上已经把有些问题回避了，如假设每个员工的贡献一清二楚。如果真是这样，分配问题已经迎刃而解。

     其次，动态调整意味着每一期都要进行结算，但是员工的努力周期与回报周期可能不一致，好比攻读硕士需要三年，这算作投入期，但是暂时没有产出，他在分配中可能一无所获。只有等到工作后才能有所春花秋实，但是后面的形势还有诸多的不确定性，如就业恶化、生病，或者是产品产品供不应求公司大赚，换言之好坏都有可能。个人是否愿意承担这个风险，如果他是风险厌恶型的（多数人如此，好多经济学模型的假设之一），动态调整就不是最优的。

    面对激励的难题，这个所谓的模型用一个假设的工具“完美”的解决了问题，而假设本身正是要解决的问题。就好比需要一把榔头砸钉子，如何找到或制造榔头？按照模型的解决思路，就是命名一种尚不清楚的工具，并设定这个工具能够砸钉子，然后，问题就解决了。而最后的结果却是，既没有找到、也没有制造出工具。

    恕直言，感觉这个模型是华而不实的东西。学术研究还是严谨一些为好，不能一味的标新立异。

原文链接：人大经济论坛 >> 商学院 >> 人力资源管理 >> 泛滥的动态股权激励模型 http://bbs.pinggu.org/viewthread.php?tid=1075797

内容概览

1.概念定义

2.分配计算公式

3.动态化激励设计方法

4.实施效果

5.适用范围

6.具体方案设计示例

林场的激励难题

         [课件简介]   1.解决方案1____     2.解决方案2____    3.解决方案3___

         [下载地址]_____________________________________________________

那么，您说，那就“提高捉到大兔子的奖励额度”，说对了，可是，过高的要求往往达到它要付出非常艰巨的努力和学习成本，这首先就往往让大多数人望而却步了，如果在期间又因为为提高能力耽误了拿很多的绩效奖，万一到头来能力还是达不到捉大兔子的要求，怎么办？所以一定的保障机制设计是有必要的。

失败是成功之母。为提高团队的能力和水平，保证大家逐渐都能接近或达到捉“大兔子”的标准，一定的保障机制有必要，这就又回到基绩与奖绩的矛盾上了。一回说奖绩要提高，一回说奖绩中对大项奖励要更大，现在又说为了给大家争取大项打气，在奋斗过程中收入不能下降太大太快，要保证基绩。矛盾呀？怎办？

俗话说，“磨刀不误砍柴工”，让你磨刀，是希望你要今后什么时间能达到更好更大的成就，推动组织发展。可是有些人方法不对或能力、努力不够，磨刀一辈子也可能刀不利；有些人滥竽充数南郭先生，花了十年可是真正磨刀没几回，把时间都磨在其他上了。但即使是真正的十年磨刀者，十年光景努力也未必理想。不管是什么情况，个人认为，激励也需要在一定压力下进行，即需要对达到什么结果需要多少时间有一个限定，但是又不能刻意规定时间，应该要用适当的利益机制来调节，使大家自己合理地平衡“职级或能力”、“磨刀”、“砍柴”、“收益”的关系。

刚才这样讲是不是颇难理解？我只是提供我的思路，大家千万不要以为我是在玩“大忽悠”。再说白一些，就是在设计这个新的处理绩效工资分配的动态平衡与调节机制时要同时做到以下几点：

1.设计一个对贵企业有用的、系统考虑各分配价值因素的计算公式（根据本人最新研究，大概应该可以设计出有管理意义的表达式100多种）。何谓“有用”？根据你目前的战略方向（你希望在哪些方面形成核心竞争力、怎样的核心竞争力）、阶段重点、短板等来判断。

2.让“砍柴”对收益影响没有以往那么大。解决方法：降低公式中“砍柴”权重。

3、给政策：增加“职级或技能”对收益的影响，为鼓励员工抽时间“磨刀”、“磨好刀”提供必要保障。解决方法：提高公式中“职级或技能”因素的分配权重。

4、建机制：使一次性确定的“职级或技能”因素对收益分配的影响逐年动态改变，每年相比上一年，其影响力既“可能高”，也“可能低”。

5、看效果：如果某大腕几年来“磨刀”不止，而“砍柴”甚少，按照上述机制设计，其绩效工资收入不会快速降低，而是逐步缓慢减少，并且“砍柴”者越多，其“收益”越大，故不眼红他人“砍柴”成绩，再就是可能啊找机会给人家穿小鞋的歪心眼也就没那么强烈，可以说，政策为他们这些想“磨刀”者提供了一定保障。但是，政策不会给想当懒汉者可乘之机，由于有动态机制，“磨刀”者的“职级或技能”因素对收入分配的影响会逐渐减少，虽然前几年或更长时间其绩效收入与改革前相比，仍然更高，但最终会逐渐降至改革前水平（相同绩效下，改革前的总绩效工资收入比改革后的总收入拿得更少），若“磨刀”效应还未显现，且“砍柴”仍少，还将继续下降，不断下降，低于改革前水平，直到降至无限趋近于“底线”标准。这就是“制约”，但是有“底线”，则还是有保障的。与此相反，那些在政策合理扶持与约束下，“磨刀”若干年后终于能力大成，再用于“砍柴”上，显现更大效应的，可称是：抓住了机会，节约了金钱，利用了时间，提高了能力，走上了更高层次和水平的发展通道。而若干年前至今的那些始终在不断“砍柴”的员工，虽然在实施新政策的几年内，绩效工资的分配从数量看暂时没有改革前那么多，但是，几年中，其“职级或技能”因素对分配的影响力却是在不断增大的，在不断缩小着与高职位者的固定差距，最终在一定时间后，其绩效总收入会超过改革前水平，此时，他们的“职级或技能”因素对分配的影响力，已经与过去高过他们不少的高职级者相当，这种在改革前横亘他们之前被视作是“不平等”的鸿沟，已经被自己的努力填平了，下一步，就是看大家在相同起点上，再怎么动态变化了。这就是：努力必有所获，低职级员工不提升职级，通过自己不断累积也能成长壮大。

6.本方案适用于绩效工资分配上，不分基绩与奖绩，而是针对绩效工资总体（扣除基绩中的平均分配部分和奖绩中的特殊部分）进行统一的按公式计算分配。

7.本方案只是用“价值因素组合分配法”进行绩效工资分配的若干可选新方案之一，是用“动态股权激励模型”进行收入分配具体设计的一种新型改革方案。

8.本处所指“磨刀”不仅仅指“提高学历”，因为“学历提高，并不等同于能力提高”，而是包含范围更大，指，“所有有利于提高能力的层次和水平的一切事”。

9.关于“动态股权激励模型”，其特色就是以虚拟股权分配的方法应用于薪酬管理诸项目。 

1）蛋糕做大的分配

百度文库：http://wenku.baidu.com/view/2cc3f93a580216fc700afd46.html

还不懂，再看：

百度文库：http://wenku.baidu.com/view/70e9a31aff00bed5b9f31d37.html

还不懂，再看http://wenku.baidu.com/view/0ca1530d6c85ec3a87c2c594.html，这个更难懂。其实若只想知道上面，确实没必要了，您请再好好想想！

2）蛋糕固定的分配

假设某单位只有二人：大刘、小李。可分配绩效工资总额200，其中：基础性绩效工资140,奖励性绩效工资60。大刘是高级教师，分配系数是1.5；小李是一级教师，分配系数是1。某年底分配时，经按绩效指标体系及量分标准公平计算，得：大刘业绩为10分，小李业绩为20分。

特别说明，若大刘与小李不属同一部门和同一工作类别，其业绩分数是不可比的，此时，需要将业绩分数除以总分转化为绩效系数，用绩效系数乘以工资标准得到价值绩效，只有价值绩效才能够跨越部门和工种界限，使不同员工的绩效相互可比。

改革前方案：

绩效工资划分基绩与奖绩。大刘基绩得84,小李得56；大刘奖绩得20,小李得40。合计：大刘104，小李96。

改革后新方案：

绩效工资不做基绩与奖绩划分，用动态股权激励模型分配公式计算。

设置1：设贡献分配率r=27%，则大刘分配率＝60%×73%+33.33%×27%＝52.8%，得105.6，大于改革前；小李分配率＝47.2%，得94.4，小于改革前；

设置2：贡献分配率r=30%，则大刘分配率＝60%×70%+33.33%×30%＝52%，得104，等于改革前；小李分配率＝48%，得96，等于改革前；

设置3：贡献分配率r=33%，则大刘分配率＝60%×67%+33.33%×33%＝51.2%，得102.4，小于改革前；小李分配率＝48.8%，得97.6，大于改革前。

经比较，排除设置2和设置3两种方案，保留设置1为改革方案。采取“动态股权激励模型”的做法：

步骤1：将大刘、小李的分配系数转化为岗位虚拟股，设股份放大倍数为1000倍，则折合：大刘1500股，占60%；小李1000股，占40%。

步骤2：将本年度大刘和小李的绩效工资收入转化为贡献股，计：大刘105.6股，小李94.4股。

步骤3：将上述贡献股累加到各自的岗位股，得到人力资本股。计：大刘1605.6股，小李1094.4股。其比例分别是：大刘59.467%，小李40.533%。

步骤4：进行下一个收入分配循环的计算。在实施新方案后第2年年底，计算的虚拟股权的基数是上年底本年初人力资本股，依旧用动态股权激励模型基本分配公式进行计算。其他步骤同上。

方案分析：

1、改革第1年底与改革初始的虚拟股权比例相比较，大刘是下降的，而小李是上升的。而从当年收入分配上看，大刘绩效工资总收入相比改革前更多，小李则相比改革前更少。这样就达成了一定的“平衡”。关于“平衡”的分析请重温本文章上面的“5.看效果”。

2、如果要想加快大刘初始的60%与小李初始的40%的虚拟股权“重合”进度，在将岗位分配系数换算成岗位股时适当减少股份放大倍数就可以了。本案例的股份放大倍数1000倍是按大刘15年左右的个人绩效工资计，如想加快可以减按10年左右计算。设股份放大倍数为650倍，则：大刘初始岗位股975股，占比60%；小李初始岗位股650股，占比40%。本年度大刘贡献度105.6股，小李94.4股，得年底的人力资本股是：大刘1080.6股，占比59.21095%；小李744.4股，占比40.78905%。

动态股权激励模型又叫对象股份化动态激励理论。它以各种资源分配活动中有关方面的权责利为研究对象，并采取一种股份化的形式将其予以生动展现，然后运用一种全新计算公式和动态设计方法对其进行动态化分配与动态管理，能产生比传统方法更好更多的激励约束效果。如运用在薪酬管理上，就是“薪酬股份化动态激励理论”；运用在捐款上，就是“捐款股份化动态激励理论”。其适用范围包括工资、股权、分红、福利、保障、民主、财产、区域等各类有形及无形资源分配的激励设计，应用十分广泛。

二、动态股权激励模型的分配计算公式

1、公式中有关参数说明。R'n为动态分配率，Rn为期初动态股权率，Pn∕∑Pn为当期绩效股率，r为贡献分配率。

2、公式中所涉及的几种股权的说明。以薪酬管理为例，式中所涉及的股权，视不同情况，可以是实股股权，也可以是虚拟股权（分红权或将薪酬股份化而得到的工资分配权）。详解如下：

①动态人力资本股。期初动态人力资本股＝岗位股初始值＋各期累积的贡献股。

②绩效股。当期绩效股＝个人当期名义奖励性绩效工资∕虚拟股票面值。个人名义奖励性绩效工资的三种计算方法：“标准系数法＋计件法”、“计件法”、“标准系数法”。企业当期绩效股总额＝企业当期名义奖励性绩效工资∕虚拟股票面值。为便于计算，虚拟股票面值一般设为1元/股。

③贡献股。个人当期贡献股＝当期虚拟发行的贡献股总额×个人当期动态分配率。仍以薪酬管理为例，如何确定企业当期虚拟发行的贡献股总额，主要有以下三种计算方法：

方法1：贡献股与当期绩效股数量相等。

优点：计算简便。

缺点：如果当期绩效股增加是因为绩效的奖励标准上升而导致的，那么贡献股按此确定会使得激励标准不统一，激励与绩效不配比，即同一形式质量等级和数量的绩效在各期所获得的激励结果不一致。

适用范围：适用于关键绩效奖励标准在各期均保持稳定不变或调整幅度控制在一定限度（如20%）以内的情况。如果不符合上述情况，应及时采用下述方法3计算当期贡献股总额，并对以往累计绩效进行相应的贡献股追溯调整，具体调整方法按如下公式进行：个人应追溯调整的贡献股总额＝∑各累计绩效项目[累计绩效数量（或分数）×基准计件（或计分）单价]∕虚拟股票面值－累计贡献股总额。

方法2：贡献股在默认为10年的动态计算期内固定发行，发行比例默认按照岗位初始股总额的10%。

优点：可以很好地解决方法1中因绩效的奖励标准变化而产生的各期绩效股（贡献股）变动使得激励标准不统一的问题。

缺点：对企业来说，经常会遇到员工的各期绩效在等级和数量上不一致的情况。假设在某期所有员工的绩效均是去年基础的2倍，而绩效奖励标准不变，则当期绩效股总额也是去年2倍，个人实际奖励性绩效工资是按模型的分配公式计算个人的动态分配率再乘以企业名义奖绩的总额，这些都没问题，但是，在贡献股总额的设计上存在问题，是因为当期大家绩效均提高，但是总贡献股是固定标准而不变的，这就导致贡献股的获得不与绩效成正比，由于当期贡献股会累积到期初动态股上变成长期激励因素，综合看来本方法就会影响到贡献股分配的公平性和对员工的长期激励效果。

适用范围：仅限于当期所有员工的绩效总额相比上一期变动幅度较小的情况，如果变动幅度一旦扩大超过规定标准，就应该立即选用新的贡献股总额的计算方法。

方法3：当期贡献股总额与按照基准绩效奖励标准乘以当期绩效数量计算的绩效股数量相等。公式为：当期贡献股总额＝∑各绩效项目[绩效数量（或分数）×基准计件（或计分）单价]∕虚拟股票面值。

一般情况下，基准绩效奖励标准不是选择某一个绩效计算年度为基期而按其奖励标准计算，而是需要按各绩效的内在价值重新比较确定。一旦确定后，就应当作为一个跨年度可比的客观绩效价值的计量标准，除非重大必须调整的情况及新增绩效项目的基准奖励标准的，均不得调整该标准。

优点：本方法同时克服了方法1和方法2中的缺点，即：既能使当期可分配贡献股的总额能够随着绩效总额的增减变化而相应变化，也能消除非绩效因素对绩效股总额增加中的影响，使贡献股的分配更加具有公平性和科学性，而这则是利用贡献股有效实施长期激励的必要前提。应说明的是，在本方法下虽然管理的成本略有增加，但在从资源和技术角度尚力所能及的情况下，这种可接受的管理成本上升是必要的，并不能作为本方法的一项缺点，因为管理的目标是通过做到更科学和更公平，以实现对所有人力资源的更大更好的管理效果，进而在把人的积极性最大限度调动起来的基础上，促进企业效益的提高，这对于企业和对员工来说都是有利的，是双赢的结果。

三、动态股权激励模型的动态设计方法（以薪酬管理为例）

四、动态股权激励模型的激励约束效果

五、动态股权激励模型的适用范围

动态股权激励模型还具有适用范围广泛的优点。它可适用于行政机关、事业单位及企业等所有组织的所有工资类型包括基本工资、基础性绩效工资、奖励性绩效工资、分享工资（分红权）的激励设计，股权（或虚拟股权）分配的激励设计，股份红利分配的激励设计，捐款型员工互保的激励设计，货币化福利分配的激励设计，民主投票权分配的激励设计，甚至社会应用领域（如国家边界争议区域如何实施利益兼顾的动态分配，法律约束下家庭中夫妻的共有财产如何应用动态股权激励模型进行合理分配），等等。

AB国领土争端背景下关于分配权的动态化设计

主权问题是政治问题和历史问题。历史难以考证和提供出令双方都信服的证据，而涉及政治，则往往又存在着利益化的倾向，难以保证充分的公正性。如本着双方分享态度，那么可用动态股权激励模型计算各自权益大小。

一、对两种情况下计算方法的讨论

（一）第一种情况

设A国面积为50S2,B国为S2；A国距某争议岛最近路程为4D2,B国距岛最近路程为D2。使用动态股权激励模型时，令权重各为50%，则两影响要素的重要性相等，对双方来说均更公平。

本案例计算中的特殊在于，这里每期的绩效股率都是固定的，除非两块大陆全部或其中之一因每年漂移而与小岛的最近距离有细微变动，这样绩效股率就动态了，完全符合动态股权激励模型所适用的常规情况。此外，要用模型来计算，还要再定个连续的动态计算年限，所有这些确定后，就可以用动态股权激励模型进行动态计算了。

可设初始岗位股总数为1000股，按动态绩效股进行连续计算以10年计，则每年增发虚拟贡献股数量为100股，按动态股权激励模型计算公式进行每年的贡献股分配率的计算，将计算得到的贡献股数量累加到岗位股初始值上，得到各自动态的分配权限股。计算情况见表1。 

表1 两国对争议区域的和平共同开发期内的上期新增贡献股、各期期初动态权益股、期初动态权益股份额和当期动态分配率计算表

    （二）第二种情况  

如果两国在地理位置上都紧邻争议区域，那么岗位股率可以不变，绩效股率就要重新寻找与分配相关联的因素了，应该是用公平度替代，两国公平度应该都是50%，再用模型计算。动态计算的处理方法仍然从上表，具体计算过程略。

关于计算的说明。由于上述具体计算中是基于假设数据而非客观数据，所以结果完全没有可参考度，请勿以为真。但计算方法是没错的。

二、关于为什么要设置动态计算期的问题

因为动态股权激励模型激励理论讲究对分配的各方的利益要兼顾。对于分配中岗位股居于优势的一方来说，对方会认为初次的分配（即第1次分配）后还不能达到令自己满意的公平程度，而只有设置动态计算期，在期间通过各期贡献股的不断转增到原有的岗位股上，双方的动态权益股就会不断发生变化。该变化的规律是：如果岗位股强势一方的各期绩效股率小于期初动态权益股率，必致当期的贡献股分配率比期初动态权益股率低，那么将分配的贡献股转增后，新的动态权益股率就会降低。如图1所示。

图1 动态权益股的动态变化设计与内在机理示意图

对于分配中另一方来说，只要它的各期绩效股率比期初的动态权益股率高，则每期分配的贡献股率就会比期初动态权益股率高，分配后新的动态权益股率就会增加。所以相对于运用公式进行一次计算来说，第一次计算中仍处于弱势的一方，只要符合上述动态权益股率增加的条件，进行多次计算后，它的权益就更能得到保障；对于岗位居强势的一方来说，只进行一次计算也确有之于对方的不公平之处，而10年的动态计算期以及贡献股标准的设置，也不会使它的既得利益过于受损。所以，加设动态计算期，使双方对争议领土的可分配权限（动态权益股）在期内缓慢变动，更可以促使双方都接受并同意签订相关争议领土的和平解决协议。

三、本分配方案的可适用范围

上述方法可适用于解决领土争端方面的长期历史遗留问题，诸如我国与越南、菲律宾等国关于南海群岛的领土争议、我国与印度关于阿克赛钦等边界地区的领土争议等是否最终能和平解决的问题，也可适用于俄罗斯与日本关于北方四岛、韩国与日本关于独岛的争端等最后是否可以和平解决的问题。但不适用于过去历史界定清楚，只是短期内因为某些突发事件而临时发生改变并导致双方发生领土争议的情况。

新型民众重大疾病医疗互助保障计划设计

郑玉刚

一、操作方法

   由于本文所要讨论的对象“民众”包涵范围很大，要想实施整体方案，必须采取分类设计原则，比如按人数规模分成单一性组织实施的内部互助、多个组织联合实施的互助社互助、政府相关行政机构牵头的社区互助区互助等类型，虽然不同的类型和规模下，必然会导致互助费和互助金的标准不同，但无疑实施的基本模式是可以借鉴的。本文便以单一性组织中的企业为例来说明本计划所设计的基本操作模式。

   第一步，组建爱心俱乐部。

对适用范围内的对象实行会员制管理，明确权利和义务。每个人既有参与爱心活动的义务，又同时拥有制度所保障的在必要时候（个人重特大疾病风险发生时）获得全体成员共同施以的爱心帮助的权利。

    第二步，会员管理。

在会员的管理上借鉴市场营销中的对顾客进行细分定位来设计产品功能以更好地扩大和促进销售的思想，将会员按义务和权利的大小分成若干等级，提供会员选择，使每个会员能根据自己的能力和意愿选择相应的会员级别来履行相应应尽的爱心义务和享受组织给予的爱心保障的权利。

    比如，会员级别可划分为一至八级。下面以单位全体职工人数为标准的10，000人为例（其他数量的人数按比例同比修改每次捐助额即可，每次捐助额＝捐助基数*调节系数，调节系数＝10,000/单位人数）。一级铜卡普通会员（针对群体中患上重特大疾病需要帮助的对象的爱心帮助义务是每次捐10元，以下简称10元捐，相应的个人所获的爱心保障额度是10万元）、二级银卡爱心会员（12元捐，保障额度12万元）、三级金卡爱心会员（15元捐，保障额度15万元）、四级铂金爱心会员（18元捐，保障额度18万元）、五级至善爱心会员（20元捐，保障额度20万元）、六级爱心精英示范会员（每次捐助额30元，保障额度20万元），七级爱心榜样荣誉会员（每次捐助额50元，保障额度25万元），八级爱心领袖终身会员（每次捐助额100元及以上，保障额度25万元。特殊待遇是：当个人经济状况低于规定的相应标准以下，可以减少次捐额到其他更低等级的水平，而享受的保障级别维持原来不变，等经济状况恢复时，再补上累积的少缴款项，充入俱乐部爱心基金单位账户供统一调度使用）。以上具体取什么名字大家可以发挥想象，以体现出必要的差别，保障参与者选择的个性化，对思想觉悟或能力或保障要求更高的参与者提供更好的行为理由（精神激励）。

第三步，账户管理。

俱乐部账户分为单位账户（单位每年按一定标准预先划拨存入的爱心基金的专用专储账户）和爱心会员个人账户。

作为爱心俱乐部发起人和牵线者的单位在整个俱乐部构建中起搭建爱心平台集聚企业整体资源办集体事的重要作用，同时为构建对爱心参与者的个性化激励机制，单位应当也为全体职工的爱心事业做出一定贡献。这个单位预存账户就是其一，比如万人单位，每年第一个月往其中存入不少于10万元爱心统筹基金，该账户累积的余额在必要时动用。单位应该做的另外一件事就是，在制度方案中明确单位的爱心引导责任和具体做法，将单位应在必要时动用企业统筹的爱心保障基金给需要帮助的职工及在必要时视情尽力补充追加等写入条款。

    账户中关于员工的爱心个人账户是这样管理的：每年年初单位从员工第一个月工资中一次性或采取在几个固定月份分次划拨的方式，按统一标准划拨到企业受托管理的员工个人的爱心账户中预存。关于预存的定义是，这笔款项系员工个人的资产，而非费用，其所有权归员工个人所有，在员工爱心会员资格有效的情况下，预存爱心款的临时管理权归企业，在员工提出离职以及其他必要的情况下，可以提取出个人爱心账户中尚未及使用的爱心款项，进行销户处理。关于预存爱心款项划拨的统一标准如下：比如一个标准的万人企业按普通会员100元的标准，千人企业按200元，五百人企业按400元，百人企业按1000元，人数更少的企业参与第三方协调机构或一定数量的企业共同组织小企业联盟或小企业爱心保障理事会来实施保障。另外，划拨预存款项时，除普通会员外，其他等级的会员按各自的爱心会员的级别系数乘以普通会员的预存标准来计算个人的预存额。 

二、两种保障计划的待遇标准对照
表1：新型民众重疾互助保障计划与中国职工重疾互助保障计划待遇标准对照表

表2：全国总工会中国职工互助保障基金会《在职职工重大疾病互助保障计划》（2011年版）

三、两种保障计划的差异对照

表3：新型民众重疾互助保障计划与中国职工重疾互助保障计划的设计、效果、适用范围差异对照表

相关链接：

点击下载人大经济论坛——大病医疗保障的七种传统途径和实施方法介绍。包括：1.社会基本医疗保险制度（医保系统主办，保障标准分类设置，城乡有别、职业有别）

2.大病统筹保险（医保系统主办，保障标准分类设置，城乡有别、职业有别）

3.职工互助医疗保障制度（工会系统主办）

4.单位互助医疗保障制度（单位主办）

5.自发或组织的爱心捐款（单位、有关团体或个人主办）

6.商业医疗保险（各保险公司主办。如中国健康保险公司的相应医疗保险险种）

7.慈善机构的重病医疗保障爱心基金 

关于本方案最终定稿的说明：

本方案的框架构想及初步设计是在2005年完成，发表于本人博客，原标题为《城镇职工重特大疾病风险安全保障体系探究》，并被中国选举与治理网等相关网站转载；2007年以论文方式发表。2007、2008初步形成改进构想，并在教学中讲述；2010、2011年经过补充案例并将文字说明整理成表格，最后定稿。

中层管理人员综合能力评价标准表（A）

                                                       编号： 01 

 [案例评析]

∵左边力矩＝194  < 右边力矩＝195 ,

                        ∴支点将向右边移动，至杠杆平衡为止，这里的分数就<90分，达不到聘任的条件。

        因为按投票法统计满意率＝97%，评定为“优秀”；而以打分法统计满意度〈90，则不能评定为“优秀”，这样就产生了绩效评价的差异，而这种差异表面看是因为选用不同的方法造成的，实质则是考核细节的设计不当，才致使绩效评价失败。 

[解决方法]

1、行为锚定等级评价法+打分法+公允区域法（均值调节法）

以所有参评人员最终总平均分为中值，在中值左右两边按一定的比例标准划定界限，最后的分值如若落在界限之内，视为公允，可接受；反之，视为不公允，不可接受。手工处理：先汇总算出总平均分，再将各分值按等级分类，再将这些分值与公允区域的两个端点分值进行比较，取落在区域之内的分值为有效。处理方式二：参评者通过测评软件评分，系统根据规则自动筛选出无效评分数据并记录相关评分人（一是便于事后在需要时再次核对，第二也是对参评人员建立的一种约束机制），对符合规则要求的有效数据进行平均得出分数，再按分数高低排序，结合指标确定相应的等级。

2、行为锚定法+投票法+特殊处理程序

一般我们所见的对工作能力、工作态度、职业素质等主观指标进行评定所采用的都是行为锚定法量表，所谓量表，就是量化的打分方式，对照被评价行为及参考相应行为质量等级对符合行为的描述，对号入座进行选择，然后选择相应的等级都会对应相应的量化分数，即上面方法中所用的，但是我们这里与上面不同这样做：一是保留指标分数但是去掉后面的计分栏，只能勾选等级，或者是卷面（书面或软件系统的页面）上看各指标无分数也无统分栏，也只能勾选等级。上述两种情况下，评分组织部门在最后计票时是掌握指标分数的。

那么参评者不打分最后是如何定出被评价者的相关指标等级的呢？组织评价的部门要采取如下特殊处理程序和方法：

1）确定二级指标是否优秀。对一级指标下的各二级指标的勾选率（投票率）进行统计（手工统计或由系统自动统计），若某二级指标勾选率>60%，定为“优秀”；

2）确定一级指标是否优秀。以该一级指标下辖的二级指标的优秀率>70%（这个可根据经验预先确定，也可根据当时满足指标的情况临时调整）来判断。计算公式：某一级指标下辖的二级指标优秀率＝∑(优秀的二级指标个数X指标权数)/∑(二级指标个数X指标权数)；

3）综合各类一级指标情况，确定总体是否优秀。总体优秀要满足一级指标优秀率>80%（经验判定或临时调整）。一级指标优秀率计算方法同上。

3、两种不同解决方法的比较

1）方法1虽采取量化打分方式，但通过公允区域来进行调节约束，可以让原本想进行不实评价以达投机目的的恶意评价者主动收敛其行为，使其评分达到能被大家接受的公允区域的范围之内，有效削弱了杠杆效应，较好解决了少数人妄想借助评分杠杆来达到操纵整个绩效评价工作的问题。

2）方法2没有采取量化打分方式，对参评者的主观行为并不能直接进行约束，但是通过二级指标投票率的主流评定质量等级的机制，完全避免了参评者恶意投机行为对整个绩效评价工作的不良影响，通过特殊程序，最后也能达到确等定级之目的。

4、两种解决方法共同的默认前提

假定参评者中的多数人是会依据评价指标及标准进行客观公正评价的，这是决定这两种解决方法有效的共同的默认前提。如果实际情况不符合这个前提，那么不管运用上面的哪种方法得到的结果都不可能是正确的。