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    一：销售无计划

    销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。然而，许多企业在销售计划的管理上存在一些问题。

    如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。 

    二：业务员管理失控

    “只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。

    三：客户管理粗糙

    企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业对客房没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。

    四：信息反馈差

    信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义；有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。

    企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。

    为什么有些企业客户档案长期不真实？为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正？为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治？为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现？一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天！其根本原因盖出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。

    五：业绩无考核

    许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数；考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。 

    六：制度不完善

    许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。

    很多企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。 

    建立一套完善的销售管理体系

    实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。

    1．销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。2．业务员行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。

    首先上场的是Microsoft.他一口气灌下两瓶嘉士伯,随手一扬,两个瓶子飞上天空,只听"乒!乒!"两声枪响,瓶子被打的粉碎,"NT遍地开花,Sales 轻松写意!"    

    Lotus销售经理也不示弱,两瓶XO下肚,轩尼诗曲线玲珑的瓶子也在两声枪响中打的粉碎."群件所向披靡,莲花开遍全球!"

    压轴出场的Novell销售经理在郁闷郁闷的喝了两瓶二锅头后,疲惫不堪的抛起两个瓶子,颤颤微微的举起枪,两枪响过,---------Microsoft和Novell的销售经理应声倒下.

Novell的销售经理这才缓缓吐出一句话:"没有竞争对手的生活是一种幸福."

我曾咨询过一家公司，由于市场竞争激烈，企业压力增大，想来想去，老板决定裁掉18个人，弄得整个公司人心惶惶，后来通过调查发现，公司无效成本浪费和隐性利润损失，足以支付80个人的工资，那又何必拿公司的人员“开刀”呢？毕竟他们都是与公司一起生活战斗过的兄弟啊！

由于对团队管理过分偏好，自然产生对于“人”的过分重视，常常还导致一个怪现象，就是公司常把更多的工资给那些想跳槽的人，并苦口婆心地让他们留下，好象没有他们整个公司就垮了似的，企业用人不可能有进无出，更不可能有出无进，这是一个动态平衡，也是企业健康的一个表现，所以公正的对待销售团队，本身就是对销售团队的一个很大的奖赏。

上面提过，运营企业就是运营系统，销售管理、财务管理、物流管理等都是企业的一个系统，就象人身上有呼吸系统、泌尿系统、中枢神经系统等等。哪个系统坏了，由哪个系统的专家负责医治，所以企业经营业绩不好，就不管三七二十一就找团队的麻烦，就象胃痛要给鼻子作手术一样好笑。同样，一个专家只能深耕于一个系统，如果一个医生什么病都能治，那就让他去做保健品推销员好了！如同一个销售管理者认为团队管理好了，一切都可以高枕无忧，那我建议他做个销售员可能会更安全点。

    直销商的销售强在何处

    不弄清直销模式的成功法则，就没法进行真正的借鉴。

    直销企业给直销员灌输创业心态，以“个体企业家”和“不是为人打工”的名义引发直销员的经营冲动，转变其业务理念。很多对严格的公司制度抱有恐惧感的人，以及遭受下岗等心理及尊严打击的人，正是因为这类号召而加入直销组织。

    接着，公司用即时兑现的销售返佣来提供实物激励。直销员销售的产品越多，拉来的下线越多，佣金收入就越丰厚，这是他们从事直销的直接动力。

    尽管没有具体的指标，但直销组织一般都会采用各种方法，给直销员规定销售任务，他们叫做“让生命升华的奋斗目标”；直销企业还为这些具体目标设定了阶梯式的实物和精神奖励。这个目标每年都会提高，驱使下线继续发展下线，将网络扩大到极限。（销售经理必读  更多...）

    作为支持，公司定期召开直销员培训会议，不仅交流销售技巧，也树立销售榜样，鼓舞销售精神。

    另外，公司会为直销员做好部分后台工作，例如财务计算、推销小工具、小促销品等。

    非常重要的是，直销组织通过讲师和各级管理者，催促和指导直销员用电话、发名片、登门拜访等方式，不停地发展新客户。同时，优秀直销组织都会指导直销员，采取各种技巧与顾客建立超越交易关系的情感层联系，以保证推销时的说服力和产品常销状态。

    在精神层面，公司不停地传播卓越直销员那些如神话般的奋斗故事，不断树立可资崇拜的销售英雄，来纠正直销员的业务心态和工作方法，激励他们将业务拓展下去。

    零售商销售模式之弊

    与直销模式相比，零售商的一线销售力普遍太弱。

    任何零售业态，都有一些共同的弊病：首先，销售动机最多只能传达到中层管理者；其次，销售行为一般只能延伸到店内收银台处。在中国，这类弊病更为严重。

    我们所说的销售动机，是那种把销售当做自己的生意后，发自内心的销售冲动和激情。但中国很多企业看到管理层和一线的学历等背景相差甚远，就完全以简单的眼光来对待一线员工，喜欢从上到下推行销售指令，结果常常事倍功半。

    如果不能调动起一线人员的销售激情，那么根本无法成为优秀的“零售”商。要知道，销售收入是零售商的第一利润源，有了高销售高周转，才可能带来进场费等第二利润源。

    在销售行为方面也是如此。虽然已经开架销售多年了，但几乎所有零售商的销售人员都集中在几尺货架间，很少想过把销售触角延伸得更远，甚至延伸到顾客家里。在这方面做得最好的家电连锁销售人员，也只是延伸到了卖场门口而已。

    有人说超市都是冲动性购买的商品，不需要这样做。但对于超市里的电器、保健品、礼品、运动器材、家居等品类来说，其销售过程与专业店没有什么区别。百货店更是如此。

    还有人说，现在的顾客都比较敏感，不喜欢你过分靠近，或被你的电话、拜访骚扰。但是，至今没有人能说清：这种顾客到底占多大比例？而且你还忘记了两点：顾客其实还有一种需求，就是知道更多关于商品的信息—例如她们就很需要有人告知新品信息，尤其是那些可能合适自己的新品。另外，顾客反感程度是与销售人员沟通技巧成反比的。零售商如何借鉴直销法则

    很多零售商认为：落实到具体方法上，直销商的那些做法可能只适合于直销，比如销售佣金制，比如电话／登门拜访等。

    实际上，早就有零售商开始运用这些法则了，而且也凭借这些销售法则成为业界的佼佼者。我们就来看看他们是如何应用的。

    突出的代表就是美国的诺德斯特龙百货店（Nordstrom），也就是《基业长青》那本书里讲的诺世全公司。它是怎么做到的？

    诺世全在发展之初，就倾向于招聘“吃苦耐劳的汉子和为生计所迫而拼命工作的人”作销售员，并给予他们“企业家”式的尊严。除了一些原则性问题，公司不会给销售员太多限制，同时会鼓励他们为顾客提供服务。

    诺世全的员工收入比行业水平高，最大的收入来自销售佣金（提成）。比如其服装部门佣金率为6.75%，男鞋为8.25%，女鞋为9%～10%，童鞋为13%（根据区域发展水平会有不同）。但提取佣金要有一定的销售额基础，美国是计时发薪，用销售员的每小时工资额除以佣金率，就被定为提取佣金的最低销售额。在此制度下，销售人员自然有奋勇向前的现实动力。

    每年，诺世全都会召开各级的销售目标会，让每个销售员报上自己的目标销售额，然后把销售额拆解到每月乃至每天。销售目标都是公开的，大家互相都知道，他们还养成了评比目标的文化—目标定得低的销售员会感到羞耻。

    本土的国美电器也有类似活动：有些供应商见过国美拟定销售目标的场面，各区销售负责人站在众人面前，大声报出自己的销售目标，有的则现场提高原定目标额……“场面令人极其激动！”这种目标的达成率非常高，因为它不仅关乎个人收益，还关乎尊严。（销售经理必读  更多...）

    在培训方面，诺世全的做法也和直销企业相似，既是交流技巧，同时也激发动力。相当于战争时期，大战前的战术说明会和动员会的结合体。

    诺世全不相信学历低的都是傻子，但也不相信他们都是聪明人，因此给销售员提供的工具绝对实用，并帮助他们提高效率。而这些销售员也非常依赖于这些工具，例如客户信息本，里面设计有客户各类信息的填写处，例如顾客联系方式、喜欢哪种交流风格以及是否喜欢在促销期购物等。这种手边的小本，与后来零售商采取的电脑化客户关系管理系统相比，更为高效。

    同时，在公司鼓励和销售目标驱动下，诺世全的销售员也会定期与顾客联系，并努力成为顾客在衣着、公共活动方面的指导者和朋友，以此来赢得持续订单。

    和任何战斗力高的组织一样，诺世全的销售队伍也需要神话，也需要英雄，这些故事和人物形成的手册和专题片，激励着一代又一代“诺迪人”（诺世全员工内部自称）。

    谨防应用变形

    采取直销模式的零售组织，要注意三个问题：

    首先，要从高层开始转变一种理念，即：不再是销售员为我打工，而是我为销售员服务。一切以如何帮助销售员引发顾客购物、维系顾客忠诚为先导。

    其次，采取驱动力强的销售策略后，很可能在销售现场发生抢单、过度推销和虚假承诺的现象，反而影响顾客忠诚。

    对此，诺世全从制度、文化和技术三个方面入手解决。

    制度方面，公司给顾客退货创造了最大的自由度。如果因为过度推销或虚假承诺，导致顾客反悔而退货，则相应销售员的销售额就降低，最终佣金将减少—这迫使销售员采取长期性的客户维护式销售策略。

    文化方面，公司倡导打造顾客忠诚度的销售文化，并暗暗传播一些大家都深信的亚文化性质的“预言”，例如:如果你不争夺订单，不想着钱，反而销售额会上升。

    技术方面，就是竭力提升推销技巧。

    再次，采用佣金制度，一般会让销售成本上升10%左右，这就需要销售额达到一定量后，才能更多地摊薄成本。这就对零售商的采购部门提出了要求，必须在新品选择和采购成本方面持续不断地跟进调整才行。

　　市场在不断变化，竞争在不断变化，消费者的需求也在不断变化。现代企业决策者们只有很好地适应这种种变化，在企业的经营管理中不断的变革与创新，才更能适应社会的发展；才能给消费者提供更新的、更有价值的产品；企业才会有生存的基础。

　　一、没有创新，就没有进步；要创新，就必须变革

　　在科技发展日新月异的今天，企业之间的竞争归根到底是企业创新能力的较量。因为没有创新，就不可能进步，而企业要想创新，就必须进行变革，革掉企业经营中那些旧的、不适应时代发展的、阻碍企业进步的因素。

　　目前，我国许多大中国有企业都面临困境。郑飞公司拥有职工七千余人。在计划经济时代，国家每年都有大量的军品、民品生产任务，企业根本就不愁没活儿干或产品没有销路。但随着国际、国内环境的变化，市场体制的转变以及品牌竞争的加剧。企业决策者依旧抱着皇帝女儿不愁嫁的思想，没有及时更新自己的思想意识，更没有从新的市场经济的角度去革新企业的经营结构与营销策略。而企业内部机构繁杂，生产原料浪费严重。最后终于因产品成本贵、价格高而无法与同类产品竞争，使企业陷入困境，工人连续几个月发不下工资。企业员工人心焕散，怨声不断。许多优秀技工离职到社会自谋职业。试想，这样一个拥有优秀科研人员、优良的生产设备以及大批熟练技术工人的企业，如果能够在市场变革之始，对企业的经营管理、销售管理进行多方位的变革，又何愁今天陷入如此不堪的困境呢？

　　天星公司成立之初，由于基础薄弱，设备老化、不配套，生产能力低，机构臃肿、管理落后等原因。至1996年8月底累计亏损已达413万元，企业不堪重负，职工人心浮动，于是，1996年8月，企业决策者针对以上情况，进行了一系列的变革。

　　①“一盘棋”凝聚人心，促进机制变革——更新员工思想。

　　公司提出：众人划浆大船行，华药和承德一药是“一盘棋”，“厂兴我荣，厂衰我辱”的团队精神，形成了强大的精神合力。为企业以后的变革及创建新的经营机制和管理提供了思想保证。

　　在员工中实行试岗、在岗、待岗三岗制管理，更新企业管理体制与机构设置。1998年让一部分不合格领导干部到车间上岗，而一部分优秀员则工走上了管理岗位。1999年，公司机构按事业部设置，取消科的建制，成立七个部，使公司机构达到科学、合理、严谨。使机关工作达到精干、高效、有序。

　　②延伸“一切为了人类健康”的企业精神。

　　公司提出了三个第一（买进产品质量第一，生产优质第一，销售质量第一）的新口号，使公司产品的各项技术指标均得到提高。这种策略不但给企业带来较大的经济效益，而且为企业赢得良好的声誉。

　　在此基础上又把企业精神延伸为四个特征：

　　a.艰苦奋斗的创业精神　

　　b.甘愿奉献的牺牲精神

　　c.攻难克险的拼搏精神

　　d.顾全大局的团队精神

　　正是这些企业精神，塑造了天星人艰苦创业、勇于进取，顾全大局的精神风貌，上下齐心，拧成一股绳，共同创造优质产品，良好的品牌。

　　③用“谦、诚、智、信”的经营理念塑造天星形象。

　　以上这些变革、铸造了天星今天的辉煌。所以企业变革一定要有条有理。从企业理念、经营机制、企业机构、管理等各方面进行全方位的变革，决不能盲目地、无目的的或不切实际地进行变革，这样企业才能在变革中生存，在变革中进步。 其实，早在我国古代，为适应当时生产力的发展，实施了“废井田，开阡陌”的政策，废除了旧的井田制，发展了经济，稳固了政权。从这件史实中，我们可以看出社会经济体制变革的重要性。国家如此，企业亦如此。

　　二、与时迁移，应物变化——如果希望一次、两次的变革就能够长治久安，那是做梦，因为惰性会腐蚀掉一切

　　“物之生也，若骤若驰，无动而不变，无时而不移。”（《庄子•秋水》）世间万物，都是变动不定的，没有永恒的、不变的东西。而我们所求得的平衡，也只能是相对的、短暂的平衡，而不可能是绝对的、永远的平衡。我们要想更好地生存和发展，就必须不断地充实自己，改进自己，只有这样才能适应时代与社会的飞速发展。个人如此，企业也是如此。现代企业的决策者，也只有因着经济体制的不断更新、市场竞争的不断加剧、消费者需求的不断变化，适时地革新自己的企业，才能更好地在现代经济的飞速发展中乘风破浪。 （销售经理必读  更多...）

　　新飞公司在由计划经济向市场经济转变之初，企业经营者就对企业进行了一系列的变革，从而使企业走上了一条自我滚动、自我投资的良性之路，创出了辉煌的业绩。

　　①经过一年半的市场调研，进行了详细的经济技术分析，从实际情况出发，果断投产生产电冰箱。从而在1985年成为全国57家电冰箱定点生产企业之一。为企业以后的发展奠定了基础，完成企业一期改造工程。

　　②在经过详尽的市场调查后，针对引进的国外冰箱生产技术，不适合中国国情。投入巨资对冰箱机型进行了改造，与1989年底推出190大冷冻室冰箱，企业当年销售额就达1.7亿元，跃居国内冰箱行业第18位，完成了二期技术改造。

　　③1993年下半年成功地进行了股份制改革，在自愿的前提下对内部职工定向募股，筹措资金300万元，以充实的资金保证企业改革目的顺利完成，并进一步明晰了产权关系，增强了企业凝聚力，使企业制度更加适应现代经济的发展，完成企业改革第三期工程。

　　④投资4.2亿元进行第四期技改工程——20万台冰柜生产线。并与新加坡丰隆公司和豫新电器有限公司合资，联手组建中外合资河南新飞电器有限公司。1994年下半年正式营运。

　　新飞集团抓住机遇，充分利用了各级政府的有关政策规定，不断地进行企业的技术变革、机制变革，创造了辉煌的业绩，走出了一条国企变革的成功之路。

　　企业决策者只有顺应市场环境的不断变化，而适时地革新企业的经营机制、营销策略，才能如鱼得水地在市场经济的海洋中畅游无阻、飞速发展。否则，如果仍旧躺在市场经济的浪尖上，做着计划经济的美梦，那么一个小小的暗礁也会使企业沉船。导致企业陷入无穷的困境，这样的美梦永远都不可能长久。

　　如果新飞在一期改造工程结束后，就以为可以高枕无忧，而不在更进一步的进步第二、第三、第四期的技改工程，那么就必然会被其它企业远远抛在后面，而不可能有今天的辉煌。“学如逆水行舟，不进则退”，其实企业的发展也是这样的。别人发展了，而你却依旧站在原来的水平线上，不思进取，不求变革，那么，你在同行业中的位置也只会越来越靠后。

　　江苏森达集团，本着“视今天为落后”的思想，为经营理念，而不断地进行创新，在21年间由一个七、八人的小作坊，发展成为拥有万余名员工的大型企业集团，成为中国制鞋业的排头兵。他们一步步发展到今天这样的水平和规模，很重要的原因是他们善于抓住难得的机遇，果断决策，在变革中不断发展自己。

　　①负债经营，抢先扩大企业规模。

　　1987年，建湖县皮鞋二厂（森达前身）一次性贷款180万元，购买了新的制鞋生产线，而跻身江苏鞋业前三强，企业获得了一次历史性的扩张。②率先合资，抢占国内、外两大市场。

　　1988年，与英国、德国制鞋业建立联系，引进技术、设备，使产品打入国际市场。1990年初，由于西方制裁的加强，国内制鞋业竞争更加残酷。在许多鞋厂纷纷停产转业的情况下，他们引进设备，开发新产品，扩大市场，1992年、1993年，森达产值利税连续翻番。

　　③抓住机遇，实施名牌战略。

　　1998年提出“实施名牌大战，创造世界级企业”的口号，进行了二次创业。他们认为，名牌产品是创新能力最强的产品。确实是这样的，企业要永久生存，就要加快产品创新，不断进行企业变革，因为市场上没有永远畅销的产品。 （销售经理必读  更多...）

　　其实，森达的创新并不单单是品牌的创新，他们还从营销策略、企业管理上进行了一系列的创新与变革，企业要发展，就要随着内外部环境的不断变化，适时适度的进行变革，否则企业的发展只能因旧思想、旧体制、旧的管理模式的阻碍而成为幻想。如果在一两次变革之后，企业就以为可以安然地永远地生存下去，而不思创新、不思变革，那么，惰性会腐蚀掉你的一切：你的企业理念、你的产品形象、甚至你的经济效益，而使企业重新陷入困境。

　　三、变革要适度

　　今天的企业竞争已进入全面化，多样化的时代。企业要在市场竞争中立于不败之地，就要从整体努力。从多方面来创造优势才能胜利。企业的变革只能从企业的内外部环境、市场状况，对比同行业情况，谨而又慎地进行适时适度的变革；而那种不切实际的，不顾及企业整体规划的，为求变革而进行的变革，只能使企业的生存和发展受到更大的威胁。

　　㈠“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之”——变革不能有盲目性，更不能以偏盖全。

　　雪豹集团地处浙江省钱塘江畔，1984年创业之初是一个由5000元资金、24名职工和借来的两间旧房起家的乡镇企业。由于集团经营者不断根据外界市场的变化及内部经营状况的变化，清醒审视自己，大胆又慎思，进行不断变革，而改变集团经营、销售策略。雪豹集团现已成为中国服装行业“八强企业”之一。

　　从1995年起，国内各类皮衣专业市场异军突起，它们价格低廉、经营灵活，而截留了不少顾客源。而当时浙江省海宁市中小型皮衣生产企业众多（据1996年初步统计，有近2000家）。专业市场及中小企业对该公司构成了很大的竞争压力。针对这种外部形势，雪豹人及时改革了销售策略，即：划区销售，积极扩大市场覆盖面。该公司下属原有8家皮衣生产企业，且规模大小不一、技术水平参差不齐，过去由集团公司统一安排生产、销售，使一些企业滋生了吃大锅饭的念头。从1996年9月，集团将这8家企业进行调整、合并，重新组建为三家具有独立法人资格的企业，并赋予他们独立的生产销售权，指定了区域进行销售。且在各自销售区域内开辟的销售渠道归己所有。三家企业“八仙过海，各显神通”。目前“雪豹”的产品已覆盖全国28个省、市、区。在全国近5000家同行企业中的市场分额升高到2.4%左右。拥有职工近3000人，固定资产净值1.55亿元。

　　企业要想成功的进行变革，就要认真分析内部经营机制、机构管理、技术水平、员工的思想意识以及企业的经营理念等，各方面有可能制约企业发展的因素。并认真做好市场调查、行业状况调查，然后以一点带动全局，进行整合的变革。决不能不顾大局盲目的以偏盖全的进行主观的变革。因为这样，有可能因变革而产生使企业更不稳定的因素，如：盲目扩大规模，盲目的进行机构改革，而不顾及全局等。这样的变革只能使企业陷入更大的困境。

　　曾几何时，“野太阳”燃遍中原大地，灸烤着广大中原父老的眼眸，“亚细亚”三个字也一度成为郑州市最好的品牌，一个金光四射的金字招牌。 亚细亚老总王遂舟虽然发现各地商满为患，仍信心十足地开始了亚细亚的全国撒种。从1993—1995年不到三年的时间内，就亲手签署了十多家在各地投建大型商场的命令。而当时，亚细亚一年的所有赢利还不足以投建一家大型商场。然而，亚细亚象个只知撒种而不知收获的农夫，短短几年功夫，遍地撒种，在全国各地设置了20多家大型商场。仅在北京亚细亚就兴办了三家大型商场：北京“亚细亚”超级市场（10000平方米）、北京“亚细亚”广场（80000平方米），北京仟村百货（38000平方米）。而这些各地的亚细亚，几乎全是靠国家贷款筹建起来的。所以，“亚细亚”这样的辉煌并没有持续多久，各地亚细亚纷纷关门、倒闭。仅仅几年时间，王遂舟的“野太阳”就失去的光芒，走到了生命的尽头。究其原因，不外乎以下几点：

　　①亚细亚在盲目扩大经营规模的同时，打法陈旧，一味按照1989、1990年中原商战的策略。殊不知全国各地的状况并不都象当年的郑州。“亚细亚”分店每到一处，不问当地情况，不分青红皂白，悉数按照郑州亚细亚的管理模式：管理、服务加降价。这样只是盲目扩大企业的规模，而不改进企业的管理模式，不兼顾市场状况的变化的变革，还是不要的好。

　　②亚细亚的让利经营作为一种营销策略，不具有普遍意义。在全部商品中实行微利，会使企业占有的资金难以获取社会平均利润，长此以往，会使企业不堪重负，且劳民伤财。由此，企业的变革也要兼顾企业营销策略的变革。

　　③没有代表新的企业形象。“亚细亚”在扩大规模的同时，并没有在企业机制和股分制改造上下功夫，企业存在严重的弊病：大锅饭、人浮于事、效率低、违规者盛行等等。

　　④四面出击。不顾企业资金及人才的不足，亚细亚一口气建立了二十多家分店。而且没有目标，没有重点。而当开始一些地方的亚细亚关门时，王遂舟并没有吸取教训，并继续盲目扩大。

　　其实，借古鉴今，如果王遂舟好好读读中国历史，并总结历史中的经验教训，就不会让那灿烂的太阳陨落。

　　西汉初立：“凡米石五千，人相食，死者过半……民无盖藏，自天子不能具醇驷，而将相或乘牛车。”（《汉书•食货志》）社会经济一片凋零，统治者面临如何恢复经济，休养民生，来更好地维护其统治的重大问题。秦王朝的苛政，使人民对法家的严刑峻法丧失了信心；而儒家虽号称显学，但“博而寡要，劳而少功”，是需要长时间的实施之后，才会有所收益的。但汉初经济急需恢复，由布衣而起的刘氏政权也急于要稳固其统治。只有道家，在经过战国时期的百家争鸣与秦王朝专制残暴的风雨之后，以其能顺应形势，容纳诸家，简便易行，事少而功多的特点，得到刘氏政权的采纳，而成为占统治地位的学说。经过这一变革，汉初在经过几十年的“无为而治，休养生息”之后，社会经济得以恢复，人民生活得以提高。出现了“文景之治”，刘氏政权的逐渐稳固。据，《史记•吕后本记》记载：“孝惠皇帝，高后之时……天下晏然，刑罚罕用，罪人是希。民务稼穑，衣食滋殖。”可见道家学说在汉初的实行，确实对社会的发展起到了推动作用。

　　但是，如果汉初统治者继续沿用秦的严刑酷法，则必然会失去民心，而经济的恢复将成为空谈。“水能载舟，亦能覆舟”，人民得不到休养生息，必然不满其统治，政权就不可能稳固。而采用儒家或杨墨或其它诸家的学说，经济也也许会恢复，但绝对满足不了人民企求和平稳定的迫切需要，和统治者急于要稳固统治的急切心情。可见，变革一定要谨慎、要小心、要从全局出发，以点带面地，全面地进行变革；而绝不可以偏盖全地，盲目地、片面地胡乱变革。

　　中国有句古话叫“新官上任三把火”。通过前面的例子我们可以看出，这把火一定要烧得适度，千万不能盲目地、一厢情愿地根据自己的主观意识，盲目的胡乱点火，企业家要以客观地、创新的态度，进行企业的变革。要从企业各个方面：经营机制、营销策略、品牌形象、企业理念甚至企业机构建设、薪金管理等多方位进行考虑，对比同类企业变革的例子，并依据国际、国内环境及市场状况，谨慎、小心地制定出切实可行的变革方案，认真执行。这样才能做好企业的变革，不致因盲目而使企业陷入更大的困境。 　㈡变革要彻底，要斩草除根，不留后患。

　　企业的变革一定要彻底，要不留后患，要彻底变革那些不利于企业发展的因素；更不能半途而废。否则既使你花了很大精力去进行变革，也只能在短期内或表面上达到目的，但时间一久，这些不利的因素又会慢慢滋长、漫延，就会使企业以前做的努力白白浪费。

　　举个大家都知道的例子来说呢。田里的野草，如果你不是连根铲除，那么过不了多久，就会重新发芽，重新漫延。而影响作物的生长。这些野草是企业的毒瘤，如果企业在变革时，不是彻底地清楚它们，那么过一段时间，它们就会重新成生长，重新扩大而影响企业机体的稳定发展，他们的生命力可谓强矣。古人有诗为证：野火烧不尽，春风吹又生。

　　马鞍山钢铁公司是我国九大钢铁企业之一，其经济效益一直处于钢铁企业的中上水平。1993年6月改制为马钢股份有限公司后，成为我国唯一在境外公开发行股票的企业，不但一下子获得了数十亿的资本，并将企业医疗、教育、住房等沉重的社会负担从企业剥离，但公司实现利润却大幅下降：1993年实现利润15.6亿元；1995年实现利润2153万元，并于当年5月出现了亏损；而1996年1-2月的亏损额就高达3183万元。在同类行业中的地位也由1993年的第四位下降到1995年的第27位。究其原因，还是企业的法人治理结构不完善，变革不彻底。马钢虽然在形式上也有规范的治理结构，但马钢总公司拥有地国有股占股本62.5%。这样，无论是选举董事会还是股东大会做决议，实际上都是总公司决策。更有甚者，有人利用股份制改革钻政策空子，借此挖国家墙角。马钢的股份制变革，只是一种形式上的变革，而不是经营机制和企业管理的全面、彻底的变革。这样的不彻底的表面上的变革又怎么能使企业发展、进步呢？它的最终结果只能是企业利润的降低与企业亏损的增加。

　　相比之下“杉杉”西服的变革，就是针对了企业内部的各种情况，进行了较彻底、全面的变革，正是这些变革，促进了“杉杉”的成功。

　　1992年12月，“杉杉”在规模扩大、销售额高速增大、效益翻番的情况下，又大胆进行了股份制改造：联合中国服装设计研究中心、上海市第一百货商店股份有限公司，共同组建了“宁波杉杉股份有限公司”，成为中国服装业第一家进行规范股分制改造的企业。1996年1月正式发行股票，并在上交所挂牌上市，而成为中国服装界第一家上市公司。1996年底，集团总资产已达13.03亿元，销售收入14.4亿元。他们坚持以市场经济规律为准则,以市场需求为导向，进行了一系列的市场观念、经营策略、市场运行机制的变革：

　　①限量销售政策

　　②名牌进店策略

　　③专卖店策略

　　④广告策略。

　　经过这些有计划、有步骤的变革，“杉杉”品牌的无形资产迅速增值，至1996年已达2.9亿元人民币。可见，企业的变革一定要彻底，决不能挂着公司的牌子，而行着旧体制的内容——“换汤不换药”。象马钢，企业的运行机制、领导体制仍然按照旧模式、老办法去建立。这样的不彻底变革，最终使马钢公司陷入了困境。现代企业在进行变革时，绝不能再步马钢后尘。而应从中吸取教训，总结经验，要变就彻底地变，从人们的思想意识，到企业的管理机构，全面彻底地进行变革，不留后患。

　　㈢过犹不及

　　企业的变革应随着环境与市场条件的变化，而逐步的、渐次的、于前瞻后顾中有条有理的进行，而不能盲目地、一味地为变革而变革。因为这样，只能危及企业生存的根本，会使企业陷入更大的困境当中。

　　郑州莱湾公司是一家以研制、生产、销售化妆品、洗发水为主的台资企业。近年来，随着莱湾洗发水在河南市场的销售额不断增长，各地的假冒伪劣产品也逐渐抬头，层出不穷。为了抵制假货，公司投入了大量的人力、财力、物力，并设立了打假办，购置打假车专门进行打假，但收效甚微。企业为了抵制假货，而更好的生存，于

2000年新年伊始出台了一系列的变革措施，力图改变现状，给公司一个发展的机会，还消费者一个干净的空间。     　　①限制对代理商发货（因为发现有个别代理商售假）   　　②停产半个月，以消化市场上的假冒产品   　　③成立销售中心，设各地区域经理，划区经营   　　④取消代理商   　　⑤2000年5月，因怀疑某些区域经理售假，而停止对所有区域经理供货   　　⑥6月底，开除商丘、荷泽、信阳等地区域经理   　　⑦重新在各地寻找代理商   　　⑧7月中旬，公司与各区域经理谈判关于业务提成问题，最后决裂，各区域经理集体辞职   　　⑨召回已被开除的区域经理，重新主持公司业务   　　这样的永无休止的变革，这样的朝令夕改的变革，这样的片面出击的变革，造成了公司人心浮动，员工无心工作，业务成绩越来越差；人员之间勾心斗角，互相倾压。特别是周而复始的，长达几个月的限制发货，造成产品大量积压，工人放假。最后公司上半年直接经济损失达一百多万元；而间接的，如人才、品牌信誉、销售网络等的损失更是无法估量。而重新开拓市场，培养成熟业务员则需要长时间的、投入大量的人力、财力、物力。由此可见，企业的变革一定要适度，千万不能一而再，再而三地盲目地进行变革。孔子云：过犹不及。而适度的变革与创新，则会使企业更快地发展，会使企业的品牌形象更加鲜明，经济效益不断增长。   　　广州宝洁公司，同样是一家化妆品公司，同样各地出现了很多假冒的海飞丝、飘柔……等产品。但他们的变革是不断地进行技术的革新，引进新技术改进产品，不断推尘出新，（推出新包装，新规格），以适应人们日渐多元化的需求。让消费者从不感到他们的品牌陈旧或老化，而更愿意使用宝洁的产品，有人说宝洁洗了一半中国人的头，其实这句话一点也不过份。   　　市场在变，时代在变，企业只有在不断的变革中，求得稳固的发展才能在越来越激烈的现代竞争中站稳脚跟。但企业变革一定要适度。因为无休止的、速变的变革，只能危及企业的根本，会使企业陷入更大的困境，就比如一幢大厦，你只能改变它的内、外装修及室内的设计，但你绝不能试图去改变它的房屋构造与框架结构。因为这样只能危及大厦的根本，使它不经风雨、而更快地倒塌，企业的变革也是如此。   　　经济的不断全球化，现代科技的飞速发展，市场竞争的不断加剧，要求企业必须以不断地变革，革新自己的企业，来适应时代的发展。但如果希望进行一两次变革就能长治久安，那是做梦。因为惰性会腐蚀掉一切。企业只有在不断地，适时、适度地变革中规划、设计的阶段性变革，于前瞻后顾中求得动态的平衡，这才是常治而赢得的安。如果外界环境变化了，市场状况变化了，就应该及时进行变革——与时迁移，应物变化。但是变革一定要适度，因为无休止地，速变的变革只能危及企业生存的根本。   　　愿企业决策者们都能抓住机遇，适时、适度地变革自己的企业，使之能更快速的发展、壮大。更能适应社会、市场的不断变化。