2004年，中国啤酒行业走出了近十年来行业整体效益连续下降的低谷，产销总量、市场占有率、资产偿债率以及综合竞争力均首度出现强劲恢复性增长，取得近年来最好的业绩，令人鼓舞。展望2005年，基于国家宏观经济政策和行业的发展状况，笔者认为在2005年中国啤酒行业在保持2004年良好的形势下，也有新的机遇与挑战，归纳起来，有如下十大走势。
　　
    1.企业集团化规模化加大　　

    虽然中国啤酒行业目前的集中度比以前高，但现在仍处于“诸侯割据”状态，全国性的品牌不多，啤酒行业的集中度不强。2005年，啤酒企业集团化、规模化将继续加大，并根据企业实力不同呈现如下特点：　　

    外资企业选择时机快速进入中国。中国巨大的啤酒市场消费潜力一直吸引着国外啤酒巨头，2004年，安海斯－布希（AB公司）巨资收购哈啤，加上此前比利时英特布鲁、嘉士伯、喜力等国际知名啤酒巨头不断在中国拓展势力范围。但是到目前为止，没有哪家外资啤酒企业在中国处于绝对的优势。因此，在2005年，外资啤酒企业将进一步凭借着自己强大的品牌、技术、资金优势深入参与到中国啤酒市场。一方面，像日本麒麟啤酒、韩国啤酒集团等参与中国不深的外资企业会调整全球战略，加大投资中国啤酒市场力度，在部分区域上获得强势；另一方面，像AB、英特布鲁等参与中国较深的啤酒集团公司会继续收购、参股一些大的啤酒集团，以提高在中国市场的综合竞争能力。　　

    国内第一集团军放缓战略并购步伐。国内第一集团军的啤酒巨头青啤、燕京、华润年生产能力都在350万吨以上，在全国拥有几十家生产基地。2005年，他们并购步伐将会放缓，主要的精力放在兼并后的一系列整合上，但是对于一些条件较好，战略地位比较突出的企业，他们也会继续收购甚至会建立新厂。比如北京和广东自古以来就是我国政治、经济、军事、文化等战略要地，素有“得北京得天下”，“得广东(州)得半天下”之说。因此，青岛、华润、燕京三巨头纷纷都到北京、广东投资建厂，构筑战略要塞，形成一股南北双向对决之势。2005年可以预测，第一集团只会从全国战略意义上考虑并购或者建厂。 　　

    国内第二集团军加快机遇扩大规模。2005年啤酒业资本并购大旗将继续挥舞，而国内第二集团军背后都忽隐忽现着强大的外资背景，如珠江后面有英特布鲁、金威后面有喜力、重庆啤酒后面有英国啤酒公司等支持。这些啤酒集团都是区域强势品牌，但是为了在未来的中国啤酒市场中占据一席之地，他们现在必须加大并购步伐，2005年这种趋势将会更加明显而且随着市场竞争加剧和升级，资本并购战也将随之愈演愈烈，像金威在天津建厂、重庆啤酒收购安徽天岛啤酒，哈尔滨在沈阳扩建生产基地等活动将在2005年继续开展。因为目前中国啤酒业仍然处于区域分割明显、企业分散的状态，第二啤酒集团还是有机会的。 　　

    国内有“卖点”的中小企业整装“出嫁”。自从AB以高价收购了哈啤后，让国内尚有一些“卖点”的中小啤酒企业看清楚了自身的价值。这些中小啤酒企业会提升自己的价值，然后选择大的啤酒集团“出嫁”。2005年，国内的一些中小啤酒企业会塑造自己的相对优势，体现出自己的“卖点”，争取获得与大集团谈判的砝码，这种优势可能是市场，如福建雪津啤酒集团；可能是区域，如安徽阜阳古井雪地啤酒公司；可能是特色产品，如通化啤酒公司奶啤、内蒙古金川保健啤酒。因此，2005年，一些中小啤酒企业将会积极塑造、宣传自己的“卖点”。

    2.从价格大战到品牌大战　　

    2005年啤酒行业的竞争模式将进入一个新的阶段——从价格大战到品牌大战。国内大啤酒巨头在推广自己的全国品牌上会显得积极。他们通过产业整合来提高整体市场竞争力，建立全国性主导品牌。因为全国市场品牌对于企业集中资源优势、建立核心竞争力、提高经营效益，将起到极大的推进作用。我们已经清晰地看到，青岛啤酒、华润啤酒、燕京啤酒等行业领导集团军，目前正致力于真正全国性品牌的建立和塑造。尤其是“华润啤酒”，2004年将雪花定为全国性主导品牌，在2005年雪花将可能与青啤、燕京，以及百威、喜力等洋啤同场竞争,成为一个全国性品牌。

   3.降低整体运作成本　　

    啤酒是低利润的产品，2005年由于原料、辅料、能源、运输等成本不同程度的上涨，这种压力又不可能通过啤酒的零售价格上涨来解决。因而，2005年降低成本将成为企业内部竞争力塑造的主旋律，它体现在三个方面：　　

    1.制造成本。主要是控制各种经济技术指标，例如降低吨酒耗粮、耗电、耗水，包括原辅材料价格等。2005年，厂家会为此而努力，一些大的集团，如华润、燕京、青岛会发挥大集团的规模采购优势，降低成本。同时，由燕京啤酒集团等企业倡导的中国原辅材料工业协会也已经成立，这样会通过协会来保持价格相对稳定。　　

    2.营销成本。在“酒香也怕巷子深”的时代，许多中国啤酒企业依靠的是压迫式广告传播和强势招商来强取扩大市场。但巨大的成本造成“投资源找死，不投资源等死”的怪圈。2005年，中国啤酒企业将会更加考虑市场营销成本控制，会通过市场营销战略的整体规划来进行合理的控制投入产出比例。　

    3.物流成本。物流成本占据啤酒成本较大的比重，特别是新的运输条例的颁布，使啤酒行业的运输成本直接上升，给啤酒行业竞争造成较大的压力。为此，2005年，大的啤酒集团公司会根据生产基地和目标市场之间的关系进行合理的产销物流配送，而且企业将根据运费和产品收入单独核算等方式来降低税率，进行合理避税。

   4.产品竞争层次结构分明　　

    啤酒是规模经济，2005年，啤酒企业的产品竞争层次将会更加明确。基本思路为：普通酒打市场，中档酒创利润，高档酒树形象。“燕京啤酒”去年占总产量20%的中高端啤酒则实现了50%的利润使国内很多啤酒公司在稳固了自身市场之后，开始关注中、高端啤酒市场。有消息称，2005年，青岛、华润、珠江啤酒、金星啤酒等企业都将陆续推出自己的主打高端啤酒产品，并将通过各种形式向餐饮、娱乐等中高档市场进军。青岛啤酒在长沙生产厂将瞄准高端啤酒市场；华润雪花将在广州东莞投资以开发“纯生啤酒”为主的高端产品；北京朝日啤酒将作为国内首家全部生产生啤的企业。可以预测，2005年高端之战将愈打愈烈。 　　

    普通酒2005年竞争也将更加明确。比如，青岛啤酒为改变北京市场长期被燕京“独断”，特开发出终端零售价在2元左右的青岛大众啤酒与燕京在北京一决高低。2005年青啤大举进京，预示着具有战略意义的2005年京城啤市的“拼搏之战”正式打响。同时啤酒品种会继续向多样化发展，除以淡爽型啤酒为主体外，2005年会有浓醇型啤酒、高浓度啤酒、包括特殊风味啤酒等。

    5.渠道模式变革速度提升　　

    现在啤酒企业大多数的渠道模式是经销商制度，依靠经销商层层分销下去，这种经销模式不仅很难做透做精市场，而且厂家对终端的控制力度也较弱。因此，严重的影响啤酒市场的穿透力和渗透力。2005年，大多数啤酒企业将一改往日经销商制度，全面推行深度分销或者深度助销模式，缩短渠道，实施扁平化管理，这样厂家在保持与经销商战略伙伴关系的基础上提供给经销商更好的服务，帮助经销商做大做细市场，获得速度竞争优势。新的渠道模式将会使啤酒企业直达掌控终端，使通路扁平化，全面掌控营销价值链的各个环节，并且把自己的影响渗透至零售网络，形成营销通路成本最小、效率最高，使其市场竞争力得到最大提高，进一步做大做强品牌。

    6.精细化营销模式的导入　　

    2005年随着我国啤酒市场竞争的洗礼，啤酒逐渐进入强势品牌主导天下的时代，精细化营销必然成为中国啤酒市场营销的一个主趋势、主旋律，这也是终端制胜、终端为王的必然要求。这种精细化营销要求企业对于网络运作有很深的参与、占有主导地位。啤酒企业全力负责产品研发、业务人员的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。精细化营销要求啤酒企业要尽量“削减层次，自建终端，掌控终端”。2005年，中国啤酒精细化营销的突出表现将是：青啤精耕细作北京市场、雪花精耕细作辽沈市场、燕京精耕细作福建市场、AB公司精耕细作中档市场等，而一些区域强势品牌则可能下沉到县乡市场及农村市场。目前是速度竞争，谁能快速适应形势变化，做好精细化营销，谁就能攫得先机。

   7.企业内部整合外部竞合　　

    从目前来看，资本并购只完成了啤酒产业整合的一个层次，即企业结构性发展的层次，而没有很好地从消费市场的角度得到整合。大企业内部各公司文化整合、生产技术整合、市场整合将是企业整合重点，特别是市场整合。市场的割裂不仅仅是市场资源的浪费，同一集团中各企业在市场中相互的竞争关系也使得企业的市场运营效率大打折扣，严重影响集团的整体效益。因此市场资源的整合将是2005年啤酒行业工作的主轴。建立相对统一的大市场，是各啤酒集团2005年必须做好的大事，啤酒企业集团逐步将销售权从啤酒生产企业中剥离出来，真正做到产销两条线。　　

    在局部市场上，企业间可能产生竞合，特别是同兄弟企业，如同有AB资本的哈啤、青啤如何在局部市场上的合作，像划定各自的销售区域范围，或者在同一个区域下经销不同层次产品，或者共同开拓市场，这种合作在2005年将得到较大的提升，使企业获得多赢。

    8.新行业标准认证与实施　　

    国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会去年联合发文，啤酒、酒精、火力发电、钢铁、石油、印染、造纸等7个用水量较大的工业行业，于2005年1月1日起正式实施取水定额新国家标准。新标准对超过定额标准的取用水量实施高额水价；对达不到标准的企业,责令限期整改,拒不整改的将削减其用水计划、不予供水或不批准取水。啤酒生产企业向来是用水大户，结合国际啤酒企业节约用水的经验做法，最终确定啤酒行业的取水标准的核心：企业每生产1000升啤酒只能使用9.5立方的水。目前我国有些企业每千升啤酒的最高用水量竟然达到40立方以上，超出标准规定4倍多。如果政府部门有相应配套的政策支持，那么一大批中小企业将面临着被淘汰出局。　　

    啤酒行业甲醛标准的限制，也会将一些生产条件比较差的企业淘汰出局，2005年食品安全QS认证、ISO14001：1996环境认证、HACCP食品安全认证、ISO9001：2000质量管理体系认证及OHSAS18001：1999职业安全健康管理体系都将得到许多企业申请。

    9.现代科技武装啤酒企业　　

    科技是第一生产力。购并为企业通过规模效应实现提高品牌竞争力提供了保证,为适应国际竞争加剧的局面，必须进行科技创新，以市场需求为导向，以经济效益为目标，使科研与企业的技术创新结合起来，并应通过多渠道的联合进行企业技术创新，依靠生物工程技术、信息工程技术来改造我国传统啤酒生产。在提高啤酒新鲜度的同时，延长啤酒保质期方面不断创新，最终得到无菌、无氧酿造。而且企业利用信息化方面2005年将有突破，一方面加快内部信息化建设，比如燕京、青岛等大型企业进ERP建设；另一方面加快外部信息的沟通和交流，成立信息收集、整理中心。

   10.人才资格认证的规范化　　

    2005年，是中国啤酒行业各种人才认证的一年。中国酿酒工业协会啤酒分会将举行国家级啤酒评委换届，届时将会诞生新的一届国家级啤酒评委；广东啤酒工业协会将举办高级酿造师、酿造师认证工作，啤酒行业的各种高级技工认证也在如火如荼地进行。因此，可以这样说，2005年是啤酒行业各种人才认证丰收年。　　

    2005年是中国啤酒行业充满新希望的一年，企业只有抓住机遇，积极地面对挑战，才能够在竞争中获得更大的胜利。

　影响执行力的十大原因

　　一、 目标是弹簧
　　目标制定前不作深入调研，一些简单的预测加上良好的愿望便形成了需要执行的目标。有的目标甚至是拍脑袋产生的。这些目标要么自上而下、要么至下而上，要么是主观臆断，不是严重超出实际就是低于实际发展的可能性。更为关键的是，即使有了目标，也缺乏相应的考核和奖惩机制，很容易形成鞭打快牛现象。这样的目标既缺乏科学性，更缺乏严肃性，犹如弹簧，可大可小的，伸缩性极强。目标的弹性给执行者提供了很宽的缓冲区，在这个缓冲区里，目标进一步为理由让步，最终落实下去，就成了蜻蜓点水。

　　二、没有刻度的米尺
　　 许多检查、评比、考核，缺乏严谨的系统化、标准化体系，这就像一把没有刻度或者只有分米没有毫米的米尺，拿这样的一把尺之去考核，量出的结果只能是“长一点”、“短一点”，具体长多少、短多少却总是搞不清，糊涂的考核加糊涂的结果是不可能反映真实情况的，没有真实的情况就没有科学的决策和科学的执行。

　　三、屁股决定大脑
　　不少人奉行“在什么山唱什么歌”，面对上级决策，他总是以维护自己屁股下的位置为出发点，思考和决定该做什么对策。对于部门负责人而言，那就是以部门利益为重，对于一般员工而言，那就是以个人利益为重。这种思维方式下的执行往往是假公济私、损公肥己。这犹如河流的目标是流向大海一样，有了支流的补充，它到达大海的速度就快；如果沿途不断的被截留或分流，它可能就无法到达大海。而屁股决定大脑的执行方式正是对实现目标资源的截留和分流，它最有可能损害目标的完美达成。

　　四、 制度是条狗
　　人们养狗，从来都是咬别人，绝不会咬自己。我们的制度对有些人而言，就如同他家养的狗。这些人往往将自己置身于制度之外，不管什么制度，只要具体执行到他身上，他都可以把它回避、歪曲、改造，直到这个制度对他而言几乎没有。但让他来评判和管理别人时，这时的制度就成了他家养的狗，只要他一声招呼，制度就立刻去咬住别人。这样的执行是一种不公平的执行，会把最公平的制度搞得最不公平，这样，制度就失去了它的公信力。

　　五、 争当“关二爷”
　　有些人把“仁义、义气、关系、感情”放在第一位，对下讲仁义，对上讲义气，对外讲关系，对内讲感情。这个“四讲”一旦与公司的目标任务相冲突时，这些人就会以破坏制度为代价来维护自己的“关二爷”形象。“关二爷”的表现还在于对问题不是从问题本身出发，而是从关系、义气、仁义、感情出发，一旦涉及到人，所有的问题他都能大事化小，小事化了。这是一种以用制度聚人气的交易行为。

　　六、 善打太极拳
　　太极拳最大特点是以柔克刚。有些人很会打太极拳，再硬的指标任务、再严厉的措施、再严重的问题，他都能用各种曲折隐蔽的手法，把责任一层一层地剥离出来，然后再推出去，而把利益留下来。对于这种人而言，责任是别人的，问题是别人的，只有自己永远是正确的。

　　七、 简单的问题复杂化
　　外国人在事前商讨，往往是十种声音，大胆争论，商讨之后，就变成一种声音了，接着就是执行；我们在事前商讨，往往是一种声音，意见统一，商讨之后，就变成十种声音了，没人执行。这种反差深刻揭示了一个问题：人家是把复杂的问题简单化，我们却是把简单的问题复杂化。事情本来很简单，但我们人与人之间、部门与部门之间缺乏坦诚，彼此不沟通、不合作，把许多工作问题演变成人际关系问题。这样的执行是根本没有整体效率而言的。

　　八、 精明的比聪明的多
　　人一般有四个级别：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界，精明就是急于表现自己的聪明，善于掩饰自己的聪明叫高明，能够左右高明的人叫英明。中国人都很聪明但又不甘聪明，都喜欢追求精明。公司大多数的员工都很精明，他们把精力不是放在分析如何更好地执行规则上，而是极力去寻找规则的漏洞，以便逃避规则并让你无懈可击。这样的人一多，决策的执行就像一拳打在海绵上，怎么也落不到实处。

　　九、 诸侯割据
　　许多部门领导人把所在部门看成自己的一亩三分田，紧紧控制在自己手中，“我的地盘我做主”。不管是来自上级的还是来自平行部门的决策、意见，必须得经他过滤，否则就让你针扎不进、水泼不透，搞割据，建独立王国。有了这样的诸侯，执行就会肠梗塞。

　　十、我是流氓我怕谁
　　有些员工奉行“讲理的怕不讲理的，不讲理的怕不要脸的，不要脸的怕不要命的”，自甘堕落，充分利用企业关怀，喜欢来蛮的讲硬的，肆意破坏制度。

　　最近有媒体报道了重庆市工行一位理财师凭借自己的不懈努力，从借钱两万起步，十年成为千万富翁的故事。

　　文中提到，工行人员马进从2万元起家，不但造就了近千万元资产，而且还成为一名拥有600多位固定客户、影响1.6亿元资金走向的知名理财师。

　　马进的第一桶金是从倒卖国库券开始的。1988年大学毕业后，马进成为工行重庆分行的一名营业员。偶然间，他听到农村的一位亲戚说：“国库券现在在农村‘泛滥成灾’，农民整天都为变现问题伤脑筋。”

　　由于工作关系，马进知道当时城里的少数银行网点，其实已开设了国库券交易业务，而且存在地域差价。于是，马进决定借2万元做国库券生意。近一年时间，马进就赚了近10万元。

　　马进的第二桶金是从股市赚进的。1992年，马进被调到工行证券营业部。当时正是重庆一级半市场股票（非上市公司股票）最火的时候。市场上有万里、实业、重百、奎星楼等10多个品种。虽然他对股票一窍不通，但他决定赌一把。

　　马进花了半个月时间，亲自到这些公司作调查，最后在2元—4元之间陆续买了2万股重庆实业的股票。半年后实业登陆深交所。开盘当日，他 以14元的价格全部出货，净赚20多万元。随后他又以类似手法，买了西南制药、渝开发和渝钛白的认购证和股票。三年下来，马进进账近200万元。

　　马进的第三桶金是通过房市、股市、期货等综合取得的。1997年是一个投资机遇年。那年股市正红火，重庆直辖使地产、商业充满各种机遇。马进把 资金分作了四份进行投资：第一，用来投资有短线机会的金融品种，如股市、期市等。他把这类视为“高风险投资”，资金比例占20%。第二，用30%的资金投 资产业。因为时间和资金有限，他只持股不参与经营。1997年，他与朋友成立了一家从事贸易业务的重庆紫荆数控机械公司。目前这家公司每年分红回报在 15%左右；同年，他又投资20多万在解放碑大都会对面开了一家名为“小酒库”的酒吧，目前每个月至少能获数千元的收益；1999年，他以每平方米 3000元的价格，在解放碑得意广场买下了一间145平方米的门面，开了一家“真味餐馆”，目前收益也不错。第三，把40%的资金用在当时最看好的非流通 股和地产项目上。1998年起北京等地开始兴起炒房热潮，那个时候重庆房市虽然没什么动静，但他认为“很快一定也会火起来”。在资金有限的情况下，他通过 间接投资有土地公司股权的方式投资。很快，负责高新区土地开发的重庆渝高公司映入眼帘。这几年高新区的土地开发轰轰烈烈，渝高效益不错，马进每年仅分红就 有10万多元的进账，平均收益超过12%。未来如果成功上市，其价值将达到600-700万元。第四，自留10%的资金作为预备金，用来应付投资和生活中 的不确定因素和需求。

　　几年下来，通过这种分散投资模式，马进的资产已近千万元。

　　不过媒体的披露，让马进感到前所未有压力，无论是工作还是生活中都受到了一定的影响。上周三，《招财》周刊通过重庆市工商银行查询到马进的电话，在电话中，马进表示，媒体的报道给他工作生活造成很大压力，现在他什么也不想说，也不能说。

　　在《招财》记者的再三追问下，马进才透露了一点，那就是任何时候都有好的投资机会，以他去年为例，帮助客户做的记帐式国债收益率就达到了15%以上。

　　曾经报道过马进的《重庆晨报》的记者曾欢在电话里告诉【今日商报报道】 ，文章出来后的确引起较大的争议，但是内容是真实的。他觉得马进的成功在于理念不错，一开始存在赌的成分，后来资产提高了，就开始注意风险控制，实行多元化的方向。

　　理财和不理财收益相差几十倍

　　我们先抛开马进的理财故事能否复制和克隆外，但是有一点值得我们关注，那就是理财的重要性。

　　曾经有理财专家测算过，就算有100万元，如果不进行理财的话也不够养老。如果不作任何投资的话，15年也会“坐吃山空”。理财师指出，目前中国物价平稳，通胀率1%，但根据“‘十五’和2006
~2015 年经济发展报告”预测，2006~2015年中国每年将至少保持3%~4%的通胀率。按此水平，到2015年，100万元只相当于目前约60万元的购买水 平，一家三口如果算上教育成本、消费成本的话，估计支撑不了15年，这还不包括随时可能发生的需要应急的支出。

　　那么理财和不理财的区别究竟有多大呢？《招财》记者以一个工薪阶层家庭存款20万元计算，如果仅仅无动于衷的放在银行活期存款，17年 后也就是22万元，这还不包括通货膨胀和利息税的扣除。但是如果投资，哪怕是年利率5%，17年以后也会达到45.84万元；如果做的好的话，投资的利率 可以达到15%，那么17年后，这20万元就会变成215万元。那么两者收益相差数十倍。

　　不过理财专家也提醒，理财理念在生命周期的不同阶段应该有所不同。在年轻时期，人的风险承受能力和收入能力都较强，这时比较合理的财务 规划时压缩弹性支持和刚性消费，大量投资，此时追求的是收益;在中年以后，收入曲线普遍处于下降阶段，风险承受能力也相对较弱，这时的财务规划则应过渡到 压缩投资，保证较好的生活水准。这就是说人的理财观随着生命的增长是有一个变迁的过程。

　　工薪族仍有暴富机会

　　很多人在看了马进的故事后，一方面感叹他成功的快捷，另一方面却认为自己没有赶上投资的好时候，认为现在不会再有那么好的机会，但事实是如此吗？

　　浦发银行南京分行首席外汇分析师童长庆告诉《招财》周刊，只要做一个有心人，投资理财上随时可能有暴富的机会，这一点需要工薪族的眼光，也就是前瞻性投资。

比如，若干年前，大家没有想到国库券的机会，但是少部分人抓住了，就发财了。现在的机会应该比以前更多了，也许三五年后，许多市民就该后悔，今天没有抓住某种机会。

　　南京市商业银行的投资分析师郭伟则表示，由于现在可交易的品种大幅增加，比如期货、外汇、权证等等，如果每个机会都能踏对，用不了10 年就可以暴富。但是必须注意到，这是个小概率事件。工薪阶层投资时还是应该以稳健为主，不可能承受那么高的风险。但是只要勇敢地投资，努力地把握机会，还 是很有可能短期内就让资产翻倍的，他告诉记者，仅仅上半年，在他的客户里，就有不少人投资债券收益达到20%。

　　民生银行南京分行的首席外汇分析师李俊峰表示，外汇市场中，实盘操作每年获得20%-30%收益并不是很难的事，这还不包括保证金的放大效应，如果算上复利，10年后将是可观的数字，所以只要方向把握得当，现在的机会也是很多的。

　　有关专家表示，国外经济学家早就证实，每个阶段的投资时机几乎是相等的。要不然为什么每个时期都会冒出新的富豪。前20年人们可以通过制度变革、新市场诞生发财；未来20年同样可以通过市场的高速发展和细分发财。

　　那么那些行业或者领域投资还存在暴富的机会呢？业内人士表示，其实每个投资领域机会都有，关键在于如何把握，如何把握每个领域里的子行 业机会。比如，尽管房地产投资已经走下坡路，但是繁华地区的车位投资、商铺投资都是永恒的话题，如果把握的当的话，甚至年收益率能达到50%；尽管股市连 续几年熊市，但是每年都存在大量的投资机会，拿今年来说吧，如果抓住了股改的机会，从6月份买进的股改股票均有30%左右的增长；此外，原先一路下跌的老 基金，有的已经折价30%以上，一旦股市走牛，这些都是投资的好品种，说不定资产会翻番；此外，外汇、期货、信托、债券市场中也有很多好的品种，如企业债 券、可转债都是收益很高的品种，投资者不妨关注。

　　当然，也要提醒投资者的是，任何投资都存在风险，投资者应该要有这个心理准备。马进当时炒基金也曾经亏过，但是这并不可怕，只要把握好风险的比例和程度，此外投资还需要一些勇气、一些规划，甚至包括养老计划都要涵盖进去。

　　拥有自主品牌的意义何在？这个问题乍一听可笑，在多年的独立自主的灌输当中，人们自然而然的认为只要是自主的就是好的，就是正确的，却很少去思考到底为什么要这样，这样的好处是什么。一如当初我们的闭关锁国，什么都是自主的，没有任何国外的东西，谁要是敢说让外国的任何东西进来都是大逆不道，谁都不会思考到底外国进来的东西如何。

　　可是我们努力做一件事总是需要理由的，如果脱离情感需要的因素，需要自主品牌的理由只能是经济因素，也就是说自主品牌必须能让我们挣更多的钱，那么我们不妨分析一下这是否真能够实现。

　　要分析这个问题，首先要搞清楚什么是自主品牌？自主品牌的定义如果就是自己能够做主的品牌的话，那么中国现在基本上在任何产业都不缺自主品牌了，连ＣＰＵ这样的世界绝大多数国家没有的东西我们都有了自主品牌。那么，讨论需不需要自主品牌似乎没有多大的意义，因为自主品牌来得太容易了。

　　如果有人要把自主品牌定义为能够获取超额利润、只赚不赔的品牌，那么我们何不直接把自主品牌定义为人民币。这样也不需要讨论了，中国当然需要了，我们的人均收入在全世界还处于相当落后的位置，谁说中国不需要赚钱，全国人民都不会答应。

　　那么如果把定义范围折中一下，定义为能够自己做主、有影响力的品牌，在这个基础上我们不妨作一些讨论。我们看看这种品牌中国其实也不少了，例如彩电、电脑等等领域，我们都有了自主品牌。但是你要去看一下它们的利润率，可能你会觉得自主品牌的也不过如此。如果仔细分析，你会发现一台电脑挣的钱还不如一个ＣＰＵ挣的钱多。实际上在这些行业，很多品牌的拥有者是为零配件供应商在打工了。

　　也许有人说中国的这些品牌影响力还不够，那么我们也可以看看国外的例子：劳斯莱斯汽车在全世界的品牌影响力，我想是无可争议的。它比许多人羡慕的宝马、奔驰品牌还要牛的多。可就是一个这么强大的品牌，也照样经营不下去了，最终被宝马兼并。而与之相对的却是，中国的纺织品几乎没有什么世界级的品牌，但中国的纺织品却在欧美市场横行，让他们不得不重新用上了进口配额的保护措施。当年法国标志汽车在中国投资铩羽而归，而名不见经传的奇瑞、吉利却规模不断扩大。

　　世界上许多的著名品牌都在不断地消失，也有许多的品牌在逐渐兴起。无论这些品牌的影响力大小，决定企业能否生存、能否获取利润的决定性因素决不是他们的品牌，而是他们的综合竞争力。竞争力可以提升品牌，但是一旦竞争力不行了，没有任何一家企业可以仅仅靠品牌吃饭。说白了，品牌就如同衣服，你挣钱多的时候，衣服自然越来越光鲜。而你没钱的时候，再光鲜的衣服也不能养活你。

　　一本叫做《企业的狼性》的书，对于企业如何学习狼进行了系统总结。总结出狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。还特别强调了中国企业要象狼一样富有进攻性。

　　不少中国企业家也似乎对狼情有独钟。对“狼道”最推崇的，莫过于华为的任正非。任早年一直提倡“狼性文化”，华为“狼性文化”的核心，一是敏锐的嗅觉，善于寻找机会；二是好斗，具备奋不顾身的进攻精神，三是团队精神，这是写在明处的。还有写在暗处的，就是对于内部管理的强硬，任正非用军事化的铁碗手段，来治理企业，管理员工。超强的劳动强度，严厉的管理制度，残酷无情的内部优胜劣汰等。据说海尔集团董事局主席张瑞敏对狼也非常推崇，联想总裁杨元庆则一直强调要“如狼似虎”，前不久，商界更有人牵强附会地搞了个什么“中国财经领袖八虎七狼六只鸟”。莫大的商业世界，到处群狼乱舞，惟独不见人影。

　　与“狼道”相对应的，是“人道”。华人企业领袖施振荣就非常推崇“人道”，他认为人性本善，应该发撅人性之善。施振容一直提倡对人的宽容和信任，容许人有犯错误的机会，最难得的是，施振容能够让出舞台和权力，宁愿自己大权旁落，也要给予别人舞台，施振荣曾说，创业三十年，他实际上是在经营人性。其结果，是宏基人才辈出，王中生王。宏基也成长为全球企业巨头。

　　由“人性”到“狼性”，到底是进化还是退化？

　　据说，中国古代官员有两本必读书。一本是论语，讲的是王道，一本是《韩非子》，讲的是霸道， 行王道者成大器，是大道，行霸道者不长久，是小道。同样，在商业领域，也存在一个“王道”与“霸道”的问题。

　　“狼道”与“人道”，到底谁更代表现代商业社会的大道？

　　同城相争VS同城相生

　　前不久，格兰仕与美的就小家电收购一事大打口水战。引起一段同城恩怨。说起两家恩怨，可谓源远流长，当年格兰仕进军空调行业，并且宣布要做中国空调的制造大王，而空调恰恰是顺德空调行业老大美的的拳头产业；同样，美的小家电也进入了微波炉领域，并且做到了全国市场第二，紧跟在格兰仕之后，而微波炉也是格兰仕的核心产业。，两家都把对方进入自己的核心产业领域看作是对自己的侵犯。于是，仇恨就此形成。其实，不光是格兰仕与美的之间互相视为仇敌，同在顺德的万家乐和万和之间亦常常兵戈相见。青岛的海尔和海信之间，合肥的美菱和荣事达之间，都发生过类似的不惜代价，不择手段，必欲除之而后快的恶性竞争。

　　同城相争只是一个极端的表现，实际上，更多的现象是在同一样行业内，大家都杀气腾腾，有的不仅是要除掉主要竞争对手，还要消灭一切对手，一统天下。90年代的彩电价格大战，在某种程度上，就是大家为了争霸而起，当年的长虹举起价格屠刀，大杀四方，随后创维，TCL，康佳等企业也不甘示弱，纷纷跟进，一时间烽烟四起，最后，大家都无钱可赚，彩电行业成为夕阳行业。

　　笔者至今还记得几年前在广东某知名企业从事销售工作时，一次营销年会，其口号是“美的美的，打倒格力”，全场一片疯狂，当时觉得热血沸腾，今日回想起来，顿觉毛骨悚然。

　　追溯“同城相争”的根源，正是中国企业中的狼性。 狼性的一个突出表现，就是冷血，嗜杀，必欲致对手于死地而后快。在市场竞争中，很多企业视竞争对手为敌人，大有“不是你死，就是我亡”之势。其表现，就是所有的大家都不计代价，最后形成过度竞争，大家都没有好日子过。

　　企业的狼性，其假设是行业是静止的，你多我少，你死我活，是一种封闭的思想，最后，就以杀伤对方来获得自己的成长，但是，正所谓杀敌一万，自损三千，过度竞争的结果就是大家都无法获得持续成长。在这种意义上讲，企业狼性中的嗜杀的基因，使之难能成大器。

　　与“同城相争”现象相反的是，在某些地方，存在“同城相生”的现象。

　　我们看到一个很有趣的现象。有肯德基的地方，基本都有麦当劳，他们是竞争关系，但是，我们没有看到什么时候肯德基发动个什么“战役”把麦当劳给消灭了，相反，他们在互相竞争中促进彼此的进步，同样共同培育了市场。相似的情况也出现在可口可乐和百事可乐身上。可口可乐和百事可乐互相视对方为主要竞争对手，但是，两家企业却从来不搞恶性竞争，甚至连促销活动往往都有意错开。

　　也许，我们能够从蒙牛的发展中参透商业的大道。短短6年，蒙牛就崛起为中国乳业的领袖性企业，获得中国成长最快企业的称号。1999年，当时的蒙牛还名不见经传，但是，蒙牛没有象其它企业那样，拼命打压竞争对手，相反，蒙牛几乎投入血本，通过公益广告的形式，打出了“中国乳都　呼和浩特的旗帜，在它的广告里面，有其重要对手伊利，还有众多其它竞争对手，这样做的结果是，内蒙古的乳业整体发展迅猛，建立了中国乳都的地位，而蒙牛也借乳都之势迅速崛起。乃至最后与伊利双雄并立。 在蒙牛的崛起过程中，就是“同城相生”的典型范例。

　　“同城相生”的本质，就是一种共存共赢。在现代社会，商业活动是一种创造性的活动，是一种非零和博弈，是可以达到共赢的。行多行业，都可以通过大家的一起努力，最后造就一个恢弘的产业。现代商业社会讲的是在竞争中合作，最后大家一起成长。

　　企业要获得持续的发展，必须懂得共存共赢，这才是中国企业发展的大道。

　　不择手段VS遵守规则

　　企业狼性的另外一个表现是，只要能够达到目的，什么手段都可以原谅。狼为了抓到小羊，可以拼老命去追赶杀戮，也可以欺骗讹诈。总之，为达目的不择手段。一切为了兽性的需要，任何规则都可以践踏。

　　企业狼性的危害之一，是为了眼前的利益践踏社会规则，以破坏社会的和谐发展为代价，来获得暂时的发展。前不久，不论由于奶粉含碘引起的“雀巢事件”，还是由于牙膏含致癌物质而引发“高露洁事件”，乃至曾造成全社会性恐慌的“苏丹红事件”，我们都可以看到一些企业被利益熏黑的狼心。由于企业牺牲自然和社会利益而导致的危害，在现实普遍存在。有多少无辜的冤魂死于假酒之下？有多少清澈的江河毁于化学污染的滚滚浊流之中？有多少高楼大厦流淌着被强制拆迁者的血泪？

　　企业的狼性还会在商业社会内部形成一种类似于博弈论中的“囚徒困境”，本来，最合理，最有利的做法是大家都遵守商业游戏规则，以达到双赢。但是，怕就怕我守规则，你却不守规则的现象发生。我辛苦排半天队，你倒好，一来就插队，还跑到我前面去了！我不是亏大了？于是，当一家企业不遵守商业规则的时候，在现实利害关系的权衡下，另外一家企业最后也会选择不遵守商业规则，否则它就得遭受损失，其结果，就是大家互相不讲究商业规则，你坑我，我骗你，最后是双输，使整个社会的商业交易成本大为提高。

　　结果，企业在“囚徒困境”中愈陷愈深，越来越不讲规则，变本加厉地欺诈，导致整个商业社会出现信用危机，厂家说，你打款来，我立即发货，商家说，你发货来，我马上打款。谁也不敢相信谁，最后，整个商业社会走向无序和无道。

　　为达目的不择手段，对于社会和自然的忽视，对于商业规则的践踏等，企业的狼性，已经注定了其无法走远，商业只有为人们带来福祉，才能获得长久发展。制毒贩毒很赚钱吧？但是没有任何人会觉得它是个有前途的行业，因为它给人们带来的是灾难，必定不能长久。

　　在中国商业社会的初期，曾经有很多企业创造了“饿狼传说”，企业刚起步，生存都有问题，饿得嗷嗷叫，这个时候，不得不做些有违商业规则的事，坑蒙拐骗、官商勾结、商黑勾结、投机倒把等，如此种种，不一而足。就连一些领袖级的知名企业家也不例外。 东软的刘积仁承认自己曾经“骗过人”；希望集团的刘永好承认自己赚过昧心钱，至于偷税，做假帐，则更多了，无非是程度不同而已。这些“饿狼”，在生存的压力下，野性勃发，表现出强大的原始生命力。凭借这股野性，倒也杀出一条血路，道行高者，就此造就一段创业神话。成就“饿狼传说”。

　　但是，当企业已经完成了原始积累，当商业社会日益走向规范与有序时，企业的狼性，则会将其带入毁灭的深渊。陈久霖豪赌成性，善于投机，但是，他却投机到商业发达，法治完备的新加坡去了，结果就从英雄变为了罪人，20年前，牟其中空手套白狼成为商界领袖，20年后，再空手套白狼，那就成诈骗了，牟也从英雄变为阶下囚。

　　刘积仁刚创业的时候骗过人，但是，当东软做大后，他还敢骗吗？他不敢了，因为他敢再骗，别人就不会相信他，他就无法做得更大，他要想继续发展，就必须改变以前的商业行为模式，遵从了新的商业社会的普遍规则。　

　　无论是企业，还是企业家，只有从不讲规则，为了眼前利益牺牲社会和消费者利益的“狼”，进化到讲究规则，给消费者带来福祉的“人”，才能成就大业。所谓要学习“狼性”，无论包上多么美丽的外衣，其本质不过是一团破絮。

　　狼性之恶　VS 人性之善　　

　　企业的“狼性”，无疑代表了一种性恶论。　　

　　任正非一直是“狼性文化”的推崇者，也是实行者。华为的“狼性文化”，不仅是针对外部竞争，也是针对内部。华为的管理，以严厉著称。很多走进华为的人，刚开始都感觉象进了军营，纪律严明，而在任正非身上，有时候也表现了其冷酷无情的“狼性”一面。

　　近几年来，不断有前华为员工与华为的纠纷，而在2003年，华为甚至将前两位前员工送进了监狱。理由是盗窃了华为核心技术机密。本来，这也属平常事。但是，一个企业，不停地受到前员工非议，恐自身也难辞其咎。这多少与华为的“狼性文化”有关。华为的风格，一向以严厉著称，同时，对于人的不信任，也在整个企业弥漫，任正非的独断和冷血，让很多人心生寒意。大批离开华为的人，对于华为有一种很奇特的评价，承认华为的优秀，同时，对于华为的“狼性”和冷血不以为然。

　　高层之间的江湖恩怨也许太负责。也许，对于华为的冷血，一般员工的感受最深。

　　据说，有一位刚进华为的新人，在一个月之内，就他看到的华为现状，写了份一万字的建议书。谁知任正非看到后，挥笔批示“此人有病，建议送精神病院”。马上，这个新人被开掉。对于一个满腔热血的新人，纵有过错，也不至于如此无情。任正非一句话，就扼杀了一位年轻人的大好前途。犹如老狼吞噬小羊，冷酷无情。

　　在华为，狼身上的冷酷无情，实际就是人性之恶。

　　而企业的“人道”，则表现为一种人性之善。

　　前段时间，看到一个关于施振荣谈被欺背叛的一篇文章。颇多感触。施振荣在宏基推行“人性本善”的观念，在问到三十多年来，他是否从未遇到过不忠甚至背叛？施振荣说，遇人不淑在所难免，你的筹码就是万一遇人不淑的时候你受的伤害是你可以忍受的，因为你由相信人得到的利益更大。遇到背叛和欺骗，施振荣的做法不是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，相反，他不断地相信人， 因为他认为多数人值得相信，只有相信更多的人，才能抵消少数人背叛和欺骗的成本。

　　反观国内很多企业，存在的恰恰是对人的普遍不信任，老板怕职业经理人，职业经理人对老板也有保留，　基本是疑人不用，用人也疑。互相提防，内耗巨大。大家都做狼，以性恶来揣度别人。表现在管理上，就是过于刚性。员工一有什么错误，抓住不放。杨元庆说的对外要“如狼似虎”不幸被很多企业家搬到内部了，对员工，对于下属，如虎狼一般。　　

　　国内企业家“狼性”的另外一个表现，就是贪欲之恶。在企业初期，难以破钱财之贪，所以，很多合作人为了利益打得头破血流，很多老板总舍不得为职业经理人花钱，最后，企业如鸟兽散。过了钱财关，企业就发展起来了。牛根生的兄弟们都跟着他亏不了，所以，蒙牛也就迅速崛起。美的何享健的手下职业经理人也好，一起创业的元老也好，都发了财，于是，美的也成为企业巨头。但是，最难的，是过贪权关。这一关与人性联系更紧。贪权之恶，其普遍表现，就是怕能人，特别是怕不听话的能人，怕威望高功劳大的能人，怕什么？怕他们抢走了自己的光环，夺走了自己实现自我的舞台。于是，打压能人，剪除功臣，整肃不听话的人，便成为中国企业家们常作的恶。

　　当黄宏生向陆强华挥舞屠刀的时候，当郑俊怀把如日中天的牛根生冷冻起来的时候，而当年柳传志这只老狼张开血盆大口，把比他小了整整一辈的叛逆能人孙宏斌一口吞下去时，我们不仅对这些偶像级的企业家的人性之恶扼腕叹息。

　　黄宏生终于尝到自己的恶果，柳传志由于接班人难孚众望，不得不在花甲之年从幕后再次走到前台。不知道他是否曾经在脑海中设想过，假如当初克制自己一下，是否今日的孙宏斌也许是个不错的人选。国内企业家的天花板，在某种程度上，就在于对于人性之恶的屈服乃至纵容。

　　宏基系之所以能够人才辈出，王中生王，很大程度就在于施振荣对于人性的超越。当年的李锟耀，性情躁烈，也属于不听话的能人，但是，施并没有应该要维护自己的权威而压制，相反，他给了李锟耀足够的舞台，允许其犯错误，甚至放其在明基单飞。成全英雄人物的鸿鹄之志。　　

　　亚当+斯密在其经典之作《国富论》中，曾有段脍炙人口的话语：“我们每天所需要的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒家和面包师的恩惠，而是出于他们自利的打算。” 在他看来，人性之恶是商业发展的重要动力。

　　但是，同样是亚当+斯密在其另一巨著《道德情操论》中指出，人性之善也是商业发展的重要动力。

　　尼采说，上帝死了！

　　于是，希特勒断章取义地理解为：犹太人该死，到了我们日耳曼人主宰世界的时候了！由此，他发动世界大战，把世界拖进黑暗的深渊。

　　我们今天一样碰到相似的情况。亚当+斯密关于商业中的人性之善被人们有意无意中忽略了，于是，我们听到了，只有商业中的人性之恶。人们往往只知道用剑刃的锋芒，却不去握住另一端的剑柄。

　　企业家的狼性之恶，使其无法突破自我。　

　　在某种意义上说，商业的进化，恰恰需要人性在善的方面的超越。对于人性之善的坚持，对于人性之恶的超越而非放纵，才能造就真正伟大的企业家。