按照国家标准审定相关程序和要求，《乡村零售店经营管理规范》由11名熟悉农村市场零售和连锁经营的专家学者组成评审组进行研讨和评审。这11名评审专家分别是来自中华人民共和国商务部、中华供销合作总社、国务院发展研究中心、中国商业经济研究所、中国社会科学院、中国人民大学、北京市商务委、和君咨询公司、新合作连锁集团等单位的主管领导、学者、专家。文志宏老师是唯一一个来自专业咨询机构的评审组成员。
随着我国新农村建设和农村流通体系建设的快速发展，迫切需要一部国家级的标准对农村零售业态、模式以及店铺经营管理方面进行引导和规范，国家标准《乡村零售店经营管理规范》的出台，将弥补这一大空缺。
]]>《科技新生活》是中国科学院主管的大型生活服务类周刊，定位大众化，在北京市场范围内每期发行量每期达到15万份，是目前唯一一份因发行量太大而被要求限量发行的周刊杂志。
]]>《销售与市场·渠道版》 2010年3月5日 作者：和君咨询、文志宏
基于和君咨询多年连锁管理咨询及和君资本对连锁企业的研究和投资实践，我认为，连锁企业要获得资本关注，必须重点注意八个方面。
1．市场前景。
你所经营的业务及所在的行业市场是否有前景？是否足够大？如果企业经营的产品或服务的市场不够大，前景黯淡，意味着连锁企业未来很难有所发展和作为。
例如，十年前在中国有近万家门店的柯达冲印连锁，尽管有品牌、有技术、有管理，现在几乎已经销声匿迹，原因在于数码相机取代胶卷感光相机，大多数人已经没有必要去冲洗相片了。
2．盈利模式。
简单地说，盈利模式就是企业赚钱的方法和策略的组合。对连锁企业来说，最基本的是单店盈利模式。单店盈利模式的好坏，在一定程度上反映了连锁企业的盈利能力、竞争能力以及投资价值。
本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|41
但不少连锁企业在没有形成一定连锁规模以前，其单店盈利能力可能并不是太强，但形成连锁规模后，与上下游的谈判能力加强，利润空间也不断提升。国美、苏宁、7－11以及诸多零售连锁企业都是这种情况。
3．运营团队。
企业的创始人和核心团队是否有事业追求、有激情、有奋斗精神、有责任心、有能力，往往是决定连锁企业成败的关键。再好的市场前景，再好的商业模式，如果没有好的团队操作，同样无法获得成功。联想投资有“事为先，人为重”的投资理念，和君资本有“老板和经理人封顶理论”，均说明了企业中“人”的重要性。
4．连锁模式。
最基本的连锁模式有两种，即直营连锁和加盟连锁。相对来说，资本对直营连锁更为青睐。主要原因是：第一，直营能够将各连锁店的财务报表进行合并；第二，直营有利于总部掌控各门店；第三，相对于加盟连锁，直营连锁的品牌风险要低得多。
但是，并非所有的加盟连锁都无法引起资本方的投资兴趣。如果属于产品销售型的连锁体系（即非服务型连锁体系），有良好的品牌形象，总部对加盟店又有较好的管控能力，则同样容易得到资本方的认可。
例如，近年在A股上市的美特斯邦威、罗莱家纺、富安娜，最近获得联想投资千万美元投资的女性饰品连锁企业流行美等，这些企业的连锁店面，大多数属于加盟店。
5．业绩指标。
主要包括连锁店数、营收规模、利润总额、单店效益以及连续几年来的年度增长率和复合增长率。侧重于投资不同企业发展阶段的资本方，对这些业绩指标的具体要求不一样。
6．市场地位。
主要是指企业在行业或细分市场所占的市场份额和所处的地位。一般来说，在一个细分行业或市场中，处于第一阵营（即前三名）的企业更容易获得投资。因为第一阵营的企业，相对而言，更具有市场的竞争能力和竞争优势。
7．扩张能力。
扩张能力包括两个层面：一是单店复制能力，二是异地扩张能力。一个标准化程度高、可复制性强，并且在异地扩张能力强的连锁企业，毫无疑问容易获得资本的垂青。
连锁单店复制能力，很大程度取决于单店运营的标准化程度，唯有此才不会导致复制走样。例如，近几年获得风险投资的餐饮连锁企业，如小肥羊、小天鹅、真功夫、一茶一座等，大多是快餐、火锅或休闲餐饮企业，中式正餐企业获得风险投资的比较少，问题就在于中式正餐的标准化难度比较大，而快餐、火锅、休闲餐饮等菜品相对简单，容易标准化。
有的连锁企业，在本城市的市场范围内做得好好的，但是一走出去就活不下去，是因为其品牌、产品或服务以及经营管理模式还无法适应其他市场，因此异地扩张能力也是检验连锁企业成长性的重要方面。
8．管控能力。
没有良好的管控能力，再好的盈利模式也会因管控不到位而“跑冒滴漏”，最终变得毫无盈利能力，再强的扩张能力没有管控能力也会是“连而不锁”，最终会是连得快，死得也快。
（作者系和君咨询集团连锁咨询与研究中心总监；曾任席殊书屋等多家知名连锁企业高管；长期关注连锁企业资本市场。）
连锁经营挖掘网点新价值
——访
连锁经营在全球的发展方兴未艾，中国连锁业也以超常规的发展速度涵盖了国民经济的诸多领域，尤其在服务业呈现出跳跃式的发展态势。中国邮政以其数以万计的网点覆盖了广大城乡地区，加上多年积累的网络运营经验，具备了一些连锁经营的基础条件。邮政网点所蕴含的商业价值被业内外的很多人士所看好。而连锁经营无疑是开掘这一价值源泉的最佳模式。
那么，连锁经营如何植入邮政网点的运营之中，如何通过连锁经营挖掘网点的商业价值，连锁经营对邮政经营转型将带来什么影响？为此，本刊专访了
记者：请您为我们介绍一下，连锁经营最为核心的理念是什么？它代表了怎样一种商业模式？
文志宏：连锁经营是指在总部统一领导下、使用统一品牌的若干分支机构（或门店）构成的联合体所进行的商业经营活动。连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，也是当前国际最为流行的经营模式之一。在欧美等发达国家，社会消费零售总额的60％以上甚至80％是通过连锁经营组织来实现的。
连锁经营最核心的理念是单店赢利模式的可复制，通过单店模式的不断复制，从而实现品牌扩张和规模经济效益。
记者：我们看到，很多连锁经营企业，都把扩张门店的数量规模作为一个重要的发展目标。先做大，再做强，有了规模，才能有份额，这是连锁经营必然的发展逻辑吗？
文志宏：前面我提到，连锁经营的核心在于模式的可复制，通过规模经营获得规模经济效益。从这个意义上来说，门店数量规模是检验连锁经营企业是否成功的一个重要标志。
对连锁经营企业来说，“大”意味着门店数量多，销售收入高；“强”意味着单店和系统的品牌影响力强，赢利能力、管控能力强以及综合实力强。
对于连锁经营企业，“强”和“大”是互为前提的，做不“大”也难做“强”，做不“强”也难做“大”。有的连锁企业，先通过做大、再做强，是一种发展策略。但是，国内外众多的失败案例表明，做“大”了并不等于能做“强”。特别在我国，现代连锁经营发展的时间还不长，有的企业对连锁经营运作的理解和认识有限，不考虑单店和连锁体系是否具备相应的管控能力和赢利能力，片面追求开店速度，片面追求店数规模，最终导致“连而不锁”、“大而不强”，甚至是整个连锁体系的崩溃。20世纪90年代初的郑州“亚细亚”就是典型的失败案例。
因此，在连锁发展过程中，必须理解“大”和“强”的辩证关系，把握好“大”的度，而不能片面追求做“大”。
记者：从营销渠道管理的角度，我们怎样来评价连锁经营企业的竞争力呢？
文志宏：通常，我们从以下五个方面来评价连锁经营企业的竞争力。
首先是复制力，即单店模式的可复制性有多大。一般来说复制力包括三个层面，单店的赢利模式，单店的运营模式，单店的形象体系。其中最核心的是单店赢利模式，如果单店不能赢利，那么单店复制就缺乏前提；至于单店的运营模式和形象体系，更多的是强调标准化、专业化和简单化，以降低复制的难度，提高复制的速度。
二是扩张力，即连锁经营企业是否具备进行快速和有效扩张的资源和能力。其中包括对连锁扩张模式的选择和把握能力，例如是直营连锁、特许连锁还是自由连锁，不同连锁模式，对总部来说，扩张速度、资源投入、管控难度都不一样。
三是品牌力，即连锁经营品牌是否有足够的品牌影响力，在市场竞争中获得竞争优势。品牌力包括品牌知名度、美誉度、忠诚度三个方面。
四是支持力，即总部对各连锁分店的支持能力。连锁经营领域有一句话叫做“胖总部、瘦门店”，即强调总部与分店之间的专业分工，分店一般主要负责商圈范围内市场一线的产品销售和客户服务工作，而总部为分店的运作提供培训、信息、配送、企划、督导等系统化的后台支持，总部的支持能力在很大程度上决定连锁体系的成败。
五是管控力，即连锁经营企业对整个连锁体系的管理控制能力，这是目前我国大多数连锁经营企业比较薄弱的环节。我们看到很多连锁企业实际上是“徒有其表，连而不锁”，从营销渠道管理的角度看，这样的连锁体系很难形成强大的竞争能力。
记者：从目前邮政网点的业务经营和管理运营情况看，它与连锁经营最大的差异之处在哪里？
文志宏：首先，连锁经营是纯市场化、企业化的商业运作方式，而邮政网点不完全是商业化运营，而且也不能进行纯商业化运作，因为邮政还承担着普遍服务和特殊服务的义务。但就目前来说，邮政网点的商业化运营水平还有很大提升空间。
其次，连锁经营体系中，分店的业务联系与协作主要是与总部或配送中心纵向进行，分店与分店之间不管是直接还是间接的横向业务联系都非常少。而邮政网点运营，属于全程全网、联合运作，网点与网点的横向业务联系非常密切。
第三，连锁经营强调标准化、统一化的管理，而目前邮政网点运营除了在网点形象上统一化程度较高外，在网点内部规划、运营流程、岗位作业、人员培训等方面的标准化和统一化程度还有待提升。
记者：您认为，如果要利用邮政网点开展连锁经营，面临的最大挑战是什么？而最可行的切入点又在哪里？是业务种类的再选择，还是管理模式的再优化？
文志宏：我个人认为，中国邮政利用邮政网点开展连锁经营，面临最大的挑战是经营管理理念上的变革。在很长时间，邮政都是属于政企合一、商业化和企业化经营的程度相对较低的经营体系。邮政改革对商业化运营提出了更高的要求，连锁经营可以视为邮政开展商业化运营的具体策略之一，要做好连锁经营，首先要求有先进的经营管理理念。
就目前来看，利用邮政网点开展连锁经营，在操作层面，最可行的切入点是对营业网点经营模式的优化，其中既包括业务种类的优化和完善，也包括运营管理模式的提炼和提升。具体地说，首先要完善网点的赢利模式，在明确网点定位的基础上，进行业务和服务的组合与优化，提升网点的赢利能力；其次要对网点的运营管理和形象系统进行标准化，以此提高网点的可复制性，提升网点的运营管理效率。
需要说明的是，中国的城乡差异、地区差异较大，因此，邮政网点的赢利模式和运营模式也会有一定的差异。另外，邮政开展连锁经营进行商业化运作，不能改变邮政的基本定位和邮政专营的性质。澳大利亚、荷兰、日本等国以“便民”为基本定位，利用邮政网点开展连锁经营，其中的很多做法可以值得我们借鉴。
记者：邮政在网点的信息化建设方面投入巨大，目前电子化支局的比例已经达到50%。从信息化入手是否也可以为邮政找到探索连锁经营的一条捷径呢？
文志宏：不管是现有邮政网点运营方式，还是探索连锁经营的方式，信息化建设都是至关重要的。连锁经营强调“三个流”，即物流、资金流、信息流。毫无疑问，邮政投入巨资进行信息化基础工程的建设，将有助于未来连锁经营模式的探索和发展。但另一方面，我们也必须看到，不管是网点运营还是连锁经营，信息化都只是手段，也就是说信息化是为经营管理服务的，当经营管理模式发生变革时，信息化系统也必须进行相应的变化以支持经营管理模式的运行。因此，从这个角度来说，信息化建设是开展连锁经营的一项基础性工程。
记者：您认为，引入连锁经营后，将对邮政传统的经营方式带来哪些变化？邮政从中又能得到哪些价值回报呢？
文志宏：引进连锁经营后，首先将带给邮政更具商业化的经营管理理念，使其更好地按照市场需求来开发业务、提供服务；其次将带来标准化、统一化、专业化的运营管理模式，从而使得邮政的网点经营更具活力和效率；第三，在适当范围和时机引入特许连锁经营，能够在一定程度上降低邮政普遍服务的投入和运营成本。澳大利亚就是利用特许经营模式将邮政专营和商业化运作相结合的成功典范。
实际上，中国邮政在书报刊、农资、集邮等零售业务方面已经开始尝试以连锁经营的方式进行运作。例如，中国邮政发挥“三流”优势，积极服务“三农”，在全国范围内开展农资连锁经营，已经成为中国三大农资流通企业之一。
专家简介
文志宏，