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可口可乐德国广告影射藏独

aifenfz — Tue, 29 Apr 2008 22:03:25 CST

近日，可口可乐一幅印有亚裔喇嘛画面的宣传广告在网上引发争议。有网友指出，该张贴在德国境内的广告内容涉嫌影射支持“藏独”，并号召网友抵制可口可乐。可口可乐公司昨日发表声明，称该广告并无任何政治寓意，考虑到中国顾客的感受，已将广告撤下。

　　前日，天涯社区论坛，名为《强烈抗议可口可乐的ZD广告，拒喝可口可乐天涯大签名》的帖子点击量已近十万。留言跟帖者逾千人。据粗略统计，近八成跟帖网友认为，这幅刊登在德国不来梅火车站的广告内容影射支持“藏独”。

　　该帖发起人网名为“超级实验台”，发帖时间为4月7日。图片显示，该广告张贴地点为德国一商店玻璃墙外，广告画面内容是三名乘坐过山车的亚裔僧侣做振臂高呼状，广告中下部配有“make it real”。

　　“我觉得，图片给出的信息有一种非常不好的宣传和暗示，这样的广告迎合了德国一些民众，可作为中国人，我没有办法漠视，所以从今天起，坚决抵制可口可乐！”一网友留言如是说。

　　亦有网友表达了不同意见，网友“李三多多”认为，广告涉嫌支持“藏独”的说法有点牵强，因为该广告已经很久了，只不过是网友刚看见而已。

　　昨日，可口可乐公司发表声明称，近期在中国部分博客和论坛转载的一幅可口可乐广告，是2003年德国推出的一组主题为“Make It Real” (中文为“勇于尝试”)的系列营销广告之一。整个系列有十几幅不同人群在不同场合快乐享受生活的画面。

　　可口可乐称，该广告不含任何政治和宗教背景，和任何政治事件无关。目前，该广告已被取下。

二批：不被理解的弱势群体

aifenfz — Mon, 14 Apr 2008 23:26:24 CST

引言：他们的触角延伸到城乡的每一个角落，他们承担了大量的繁荣城乡经济的职能却不被理解，他们能够高价进，低价卖；他们可以让杂牌子畅销起来，他们比业务员还先知道促销信息，他们就在阳光之下，却充满了神秘，他们承担了大量的销售，却常常给厂家找乱子。他们让业务员又爱又恨、又气又怕，却找不到合理的解决办法。

二批就像强头草，哪边风吹哪边倒。也许中国人对“二”字有偏见，如二奶、二当家。很多厂家、总经销商谈到二批就头痛，既爱又恨，却办法不多，总之谈起二批来是贬多于褒。在我看来，企业与总经销对二批的无奈，很大程度上缘于对二批的不理解，我们的一些观念也是错误的。在厂家和总代的内心深处总是有意无意把二批当作自己销售系统的一部分，总是用自己设计的价格体系和销售区域作为评价二批是否听话的标准，如果二批的运作偏离了自己设计的价格体系和销售区域就认为是不正常的，就要举起大棒要打要罚。而实际上二批是独立的个体，他的销售运营是依能否为自己获取利润以及是否有利于建设自己的网络关系和长远发展为宗旨的，与厂方和总代的利益出发点是不一样的。最为关键的是，二批市场是自成体系的，有其复杂的运营规律，很多厂家、总代认为奇怪或不合理的事情，在这个体系里都能找到合理的依据，只是厂家、总代没有深入探究，或总是按照自己的思维行事。再次厂家、总代都是通过业务员与二批打交道，而业务员与二批在捕弈中明显处于劣势，无论从对市场的了解，还是拥有的信息量，还是个人综合水平，还是经济上，业务员都处于劣势（二批在市场上摸打滚爬许多年，很多就是业务员出身），而厂家的潜意识里总认自己是专业做市场的，业务员比二批懂的多，所以总是相信自己人，因此，业务员对二批的判断成为厂家的判断，业务员的不理解成为厂家和总代的不理解，这是导致误会和错误措施出台的根源。让我们揭开二批神秘的面纱，用二批的市场规律来解读那些看似不正常的正常现象。

一、乱价

我们经常听到市场上的二批互相指责，你说他乱价，他说你乱价。业务员也不清楚到底谁在乱价。

一种情况是大家都明白的，就是反利设置过高，二批把反利砸进去，这种情况通过调整反利和为反利设置兑现条件来解决。

大多数价格异动是发生在两家二批争夺散户的时候。

我们总认为二批的所有商品都是低价进，高价出。其实不是这样的，二批追求的是总利润，在他销售的商品中有的利润高，有的利润低，有的需要赔本卖，要根据销售的对象不同，情形不同来确定。比如老张销售干鲜、食品、啤酒三类产品A、B、C，对于老客户，老张都是按低进高出的方式获取利润。现在零售店老板小王电话咨询要啤酒A，啤酒正常批发价是30元/件。小王不是常客，平时进货在张老板和李老板之间摇摆，于是老张对小王说，我这里有点带促销的货，便宜，29元/件，小王同意了以后，老张又说，单送啤酒不方便，给你配点干货和方便面吧，小王考虑也是的，于是三样产品打包送去了，虽然啤酒便宜了点，但其它产品多赚了。

这次交易会传出两个消息：1、厂里有促销；2、市场有低于30元/件的A啤酒。特别是老李，会向总经销或厂家业务员投诉：为什么老张有促销，而我没有？ A厂家业务员找到老张，他也不会承认，反而说老李低价销售。

那老张会长期低价向小王供货吗？不会的。下次小王再来的时候，老张会说：现在又没促销了，按30元/件给你吧，小王已经不好意思再找老李了，只好接受。这种偶发现象都不会影响价格体系，总代和厂家没必要对老张采取措施。

有的时候，总代和厂家做促销，批发商大量屯货，厂家促销停了，有的二批的促销还在，当两家争夺客户时，二批会把促销砸进去。

市场上的价格是允许的，二批一般都有自己固定的客户群，大多数终端不会因一时一点的差价，而改变进货渠道。而且由于市场信息不对称，偶尔的价格波动并不会被大多数散户知道。至于造成多大多大的影响，那是有夸张成份的，很多业务员是没有深入调查就人云亦云。而如果厂家或总经销采取了罚或补的措施，情况就会更糟，受罚的一方可能会流失或报复，而受补的一方则可能跟进压价。

二、所有的货都敢亏本卖

每个市场都会有那么几家二批，号称倒家，被传的神乎其神，所有的货都敢亏着卖。这其实是一种假象，是精明的二批故意传递给业务员的信息，实际是施加压力：如果你不给我更优惠的政策，我就低价卖，扰乱你的市场。我认识一个二批，号称王东关（东关市场都是他的），他经营A、B、C、D多类产品，当客户以A商品为主进货的时候，他把A商品价压的明显低于同行，但会给你配B、C商品；而，当客户以B商品为主进货的时候，他把B商品价压的明显低于同行，但会给你配A、D商品；造成王东关所有商品都低于同行价格的假象。而且，他会故意低价向厂方经常关注的H店送货，业务员去的时候他还会热情招待，让业务员看到他生意兴隆的景象。很多厂家经不起这种心理战，主动让步了，王关东更有资本进行这种捕弈了。所有的货都亏本卖，他做生意干嘛？业务员会说，是啊，我亲眼看到的啊！每个厂家业务员都亲眼看到的，但我们只看到其一，没看到其二，与二批打交道不仅要用眼睛，更要用脚，用脑子，能否处理好与这种客户的关系，则要考验厂方人员的耐心和智慧。

三、不进货也有货卖，比业务员更早知道内部信息

二批老板都是比较活跃，爱好交游的人。他们在同一市场一般都有铁户，保证本地信息的及时互通，在异地也会有几家同行互相通信，有的还与总经销关系好，甚至在厂里有朋友。他们爱联合进货，俗称“拼单”，以一个人出面，其它人在背后支持，所以有的二批不进货也有货卖。当张老板得到一个促销信息的时候，会立即联系赵老板，一是求证，二是商议对策。所以当业务员一到赵老板家，赵老板就会把这个信息抛出来，让业务员处于被动，以后就不敢隐瞒了。而且二批通常比业务员对市场敏感，当促销季节来临前，他们会四处打探信息，有时候确实比业务员知道早。即使没有什么消息，他们也会诈业务员，比如“隔壁李老板，一天卖200多件吧？”其实他是想了解李老板的生意状况。“M产品销2000件奖励一部车，你公司现在奖啥？”这是想了解厂家现在的政策。有的业务员没经验，便说出了他们想得到的东西。更有甚者，有的业务员还把二批随意说出的话信以为真，传播、求证，结果满城风雨，正中下怀。

四、杂牌货也能卖的好

王海是某区域的二批，由于太过聪明，很多总经销都敬而远之，虽然有一定实力，但却处于边缘状态。有的小品牌就主动找上门来，哥长哥短，恭敬有加，而且许以丰厚的利润。王海就利用畅销品牌来带动杂牌销售，主攻乡镇市场，以代销、高利润获得了支持（很多厂商怕代销，而很多乡镇终端是很纯朴的，只要接了货就会尽力去卖，卖不掉会觉得对不起你），取得了不错的销量。之所以有杂牌的市场，一是因为中国市场太大，乡镇市场对品牌不够重视，二是因为做杂牌产品的二批（像王海）都比较聪明，是优秀的“业务员”，又有一定的资本和网络，自然能卖好。但卖杂牌货毕竟风险太大，很多精明的二批，都在杂牌产品上摔过跟头，王海也曾因卖杂牌产品亏过十几万元。但很多业务员“只见贼吃肉，没见贼挨打”。老是讲其它品牌多强大，某某二批多强大，实际是为自己销售不力找借口。

五、杂牌比名牌卖的贵

这种现象有，但不多。精明的二批订制杂牌产品，包装很漂亮，提出一些新颖的卖点，利用高额的促销和代销的方式运作，在某些交通闭塞、二批能控制的区域比名牌产品卖的贵（名牌和杂牌在这里没有大区别）。如某款苦瓜啤酒，在大别山区的某乡镇卖2.5元/瓶，而同档次的雪花啤酒只卖2元/瓶。这种现象往往被二批有意的夸大，很多业务员盲目传播，形成了很大的效应。

六、终端不要总经销的货，只要二批的货，即使总经销的价格更便宜

我曾经陪同总经销K的车，下乡铺Y品牌方便面。来到L镇一家便利店，老板是女的，我们刚说几句话，女老板就说：“不要、不要，我们有”。一看确实有货，进货价28元/件，而我们的价格是27元/件。但女老板就是不要：“平时都是刘老板给我送（一家二批），你们下次再来吧。”一天下来，遇到几例这样的事情。而总经销K的业务员说，这是刘老板的老关系户，别人送不进去的，以后也不再来铺货了。真是这样的吗？经过一段时间的考查，我发现了其中的原因：1、我们走后女老板就给刘老板打电话，一是求证，二是想得到更便宜的货，由于是第一次见面，女老板并不完全相信我们说的话；2、当时有货，不急于进货；3、刘老板送货，把食品、日用品等一次配齐，如果贸然接了总经销K的货，其它商品的采购成本会增加；4、终端对二批有欠款，如果不从二批外进货，就要还款，终端为了能得到周转资金，就尽量从二批处进货了；5、刘老板能够选准送货时机，知道什么时候该补货，而K的业务员不经常下去，选不准时机。这里面最主要的原因是关系不熟，如果多来几次，找准时机是能送进去的。但很多业务员浅尝辄止，以后就不再去了，成全了这种不正常的现象。

多年与二批打交道，才知道，二批是全力以赴的求生存，二批之间竞争最激烈，二批主要是靠市场上信息不对称，和用业务人员想像不到的方法来经营的，有些方法即使业务员想到了，也不能坚持。二批在用尽所有的方法与厂家、总经销、同行、终端周旋，二批的世界里有千变万化的策略，虚虚实实，错综复杂，哪里像厂家人员设计的一批价、二批价、终端价，铺货、促销那么简单！因此与二批交往，不能不信，不能全信，不要随随便便大惊小怪，要深入市场，追根求源。

随着经济的高速发展和现代终端的崛起，大卖场、连锁超市、连锁便利店的兴起，以及各厂家不断推行的市场扁平化、业务员经销售商化、产品销售区域化，二批的处境将越来越难。二批主要靠信息不对称生存，但随着交通、通讯的快速发展，这种信息不对称也越来越透明。很多企业和营销人员看不到二批在产品销售中的巨大作用，总是把二批看作分享利润的第三者（很多消费者也这么看），动辄压缩渠道环节、压缩渠道利润；说白了就是要压缩二批。在营销人员的思维里，企业利润不能少，终端价格不能高，怎么办？只有压缩二批利润（殊不知还有很多更好的办法）。于是大企业做直销，小企业做分销，只要有可能，都在抛弃二批。据统计，在一二级城市，传统意义上的批发部每年在以10%的速度在消失。这种趋势也会逐步向三四级城市递延。

面对日益严峻的市场形式及各方势力的打压，二批内部也在优化转变，寻机突围。有的二批开始自建终端，向商超、卖场转变；有的结成横向联盟，如一些二三级城市的“批发商商会”；有的向大品牌靠近，成为分销商；有的向上游挺进，买断品牌或产品，使自己成为品牌经销商。

破解渠道客户十大心理

aifenfz — Mon, 14 Apr 2008 23:22:18 CST

我们在与渠道客户打交道的时候，有的问题让你非常为难。例如在你铺货的时候，有的客户会问：“隔壁批发部要了没有”？如果你回答：“他要了”，老板就会说：“他要我就不要了”；如果你回答：“他没要”，老板就会说：等他要了，我才要。怎么办呢？这里隐含着一个复杂的渠道心理问题，因此掌握了渠道心理，才能答对老板的问题。

在营销实战中，我们无可选择的要与大量的渠道客户打交道。很多销售人员每次从市场上回来，都是一个字：累！身心疲惫！渠道太难对付了。有的销售经理曾说过：干了一辈子销售，就从没见到渠道满意过。

这其实很正常，这是一个买方世界，渠道里什么都不缺，特别是业务员，比顾客还多，他能不烦吗？业务员与渠道是不对等的，渠道是优越的，挑剔的，总能挑出毛病。但即使在“终端为王”的时代，我们也需要利用渠道来拓展市场，必须面对，不能回避。渠道成员有城区的，有乡镇的，有男老板，有女老板；有大方的，有小气的；有冲动的，有阴险的；有奸诈的，有厚道的；有不同风俗的，有不同民族的。渠道成员大多是智商较高的那种人，他与业务员说的话都是带有目的的，他给你传递的信息都是经过加工过滤的。很多业务员总是说：市场很平静啊，怎么忽然不卖我们的产品了呢？或者说：竟争激烈的很，竞品都在搞促销，很多客户都不愿卖我们的产品了。这里面反映结果是：要么你对市场不敏感，对客户传递的信息没有及时接收；或者你对市场没有判断力，对客户传递的纷乱信息不能鉴别。一句话，你没能掌握渠道心理。

那么渠道都有哪些心理呢，让我们来总结一下：

一、追求优惠的心理

商人逐利而为，追求优惠是所有商人最正常、最普遍的心理，但由于中国人的含蓄，没有人会直接给你讲明，他们总是通过一些巧妙的问题来传递这个信号，业务人员要捕捉到这些信号背后的目的。

比如平时对你爱理不理的一位老板今天非常热情的招呼你。那可要小心，因为她想问你要礼品。

有客户给你说：近期有个终端要开业，潜力非常大。这是在寻求你的支持。

当客户给你报怨说：生意难做，不赚钱的时候，如果你的产品是市场上的主导产品，这可是个非常危险的信号。这说明两个问题：可能是想向你要促销；也可能有竞品在与这个客户接触。要从侧面打探一下信息。

当你送货的时候，客户明明可以下五件货，他却只下两件货，是什么意思呢？想要点优惠呗。

当你的产品原来有利的堆放位置被竞品抢占了，不要吵，如果不是你长时间没来，肯定是竞品给了客户更多的好处。

当你铺货的时候，无论你的产品是什么样的价格，客户都会说价格高。他总能说出比你价格低的产品，也能说出比你促销品多的产品。

顾客追求优惠的心理是永无止境的，也是永远无法满足的，做为业务人员，我们该怎么办呢？这里有些技巧可以应对：

1.当客户问你要礼品的时候，无论你有没有，都不要害怕，心理一定要踏实，但表面上一定显得很报歉，并承诺下次来的时候一定带（记住要兑现），因为你的拜访是有周期的可以有充足的时间准备。送礼品要“多次，少给”，经常去，隔三差五的给一点，礼品多的时候一定分开放，不能暴露。不要与老板在礼品的话题上纠缠过多，很快把话题转移到你关心的问题上来。

2.客户问你要支持的时候，你不能拒绝，你要提出相应的条件（如一次性进多少货，或订个短期销售合同），他不能满足你的条件，自然不会再提要求了。而且这种情况，一定要向领导汇报，在组织内备案，以免他向其它人提相同的问题，回答不一致。

3.认真关注主要竞品的动向，这从客户的语言里，商品的库存变化和展示变化都能反映出这样的的信息，要保持高度敏感，果断采取措施。

4.相信客户说的都是真的，客户的话不能不信，也不能轻信，要一一核实，对于有疑问的信息，不要拒绝也不轻易赞同，调查后再回复并且一定要回复客户。

二、挑挑毛病的心理

客户总爱拿你的缺点和竞品的优点相比较，要么说你价格高，或者没名气，或者没促销，或者质量差，或者服务跟不上，总能挑出毛病来。这是很多客户应对供应商的策略，即在心理上打击你，在势气上压住你，。因为和客户的每一单生意或每一次沟通都是一次谈判过程，打击了你的自信心，你才能让步，他就能达到目的。据说沃尔玛最擅此道，一般的供应商前两次约见或拜访都见不到人，第三次见到了，只给几分钟的交流时间，第四次见面，对你的产品和服务狠批一通，最后让你主动让步，增加优惠条件。

对于客户挑毛病，我们要坦然、谦虚，心平气和、不亢不卑。从不反对客户的指责，但要把自己的优势和卖点说出来，耐心的解释，用我们的优点对比竞品的缺点。学会用“是的，你说的对……不过”句式回答客户。而且你对市场特别是竞品了解越透彻，越容易应对客户的挑剔。

三、独家销售的心理

很多客户都希望在一定范围内独家销售，特别是县城和乡镇客户。因为商家竞争也很激烈，独家销售可以控制价格和利润。但除非采取分销模式，一般情况供应商都不会让一家客户经销产品的，除非你有足够的实力。

对于客户的这种心理我们首先要讲道理：市场要大家一起做才能做起来，一家独做看似利润高，但没销量，还会流失客源。其次，给实力大的客户多一点的礼品，采取差别政策，以使多家客户都能销售。或者先从小户入手铺货，然后采取夸张式的促销，造成旺销局面，刺激其它客户要货。更多的时候我们是先让一部分客户销售，放弃一部分，让铺货率达到60—70%即可。再慢慢寻找机会扩大份额。

四、从众心理销售心理

许多中小客户有很强的从众心理，自己不敢担风险，别人进货，他也进，别人不进他也不进。

对于这种心理，我们先找有号召力的客户进货，哪怕条件放宽一点（告诉他只有他有这种待遇，其它客户都不享受，让他保密），然后下货的时候，动静搞大点，让其它客户看到，就好办了，所谓擒贼先擒王，一呼百应。我曾经在一个乡镇上推销方便面，先找到该条街上最有号召力的张老板，好说歹说，就是不要，我们用尽所有可能的办法他都不要。最后我说：

“张哥，我先下20件放你门口行不行？”

“不要钱也不要，屋里没地方”

“张哥，不是下给你，就放门口放一会，等一会我再拉走。”

“那行，丢了我可不管”

“哈哈，没问题，在你张老板的门口还会丢？”

就这样我们在张老板门口放20件货，堆的老高很醒目，然后到这条街上其它商户家推销：

“你看，张老板都下了，能不好卖吗？下几件吧”，没费太多功夫，一条街十来家客户几乎都要了，一百多件方便面很快铺完了，而且是现款。

最后，我们又回到张老板那里：“张哥，你看，人家都要了，你是老大，咋说也得给点面子啊，这还能让拉回去吗？张老板看到人家都要货了，也搞不明白怎么回事，也不好意思再拒绝，只好说，“好，好，留十件吧”。

五、设法探寻市场信息的心理

客户打探市场信息的欲望都很强烈，我们的脑子里要装满各种各样的信息，宏观的、微观的，隔三差五的给客户透露点“有价值”的信息，让客户信任你，你也能得到你想要的信息，但绝不能传递虚假信息。有时客户会故意问你：现在有十赠一政策，是吧，某某某说的。千万不要找某某某核实。这是客户担心享受不到优惠政策故意诈你的。有时客户会对你说：张三家生意非常好，一天都送几百件货。这其实想从你口中打探张三的消息，不能当真。

六、炫耀心理

很多客户都爱在厂方人员面前表现自己卖的好，卖的快。目的是得到厂方的重视，获得更多优惠。如果关系熟了，他还会和你谈他的小孩，谈他的小狗（包括其它宠物），谈他的爱车，等等他认为得意的事情。这是增加感情、鼓励客户的好时机，一定要附和他的话题，适当的赞美。这样你不仅能销售产品，还能得到朋友。

七、害怕对门和邻居的心理

有句话说，远亲不如近邻，近邻不如对门。但在商户之间却不是这样，有50%以上的客户与相邻或对门的竞争者不能处好关系，有70%的商户对相邻或对门的竞争者保持警惕和担心。这是激烈的竞争导致的。因此我们在商户密集的区域铺货时要注意客户这种微妙的心理和客观的市场形态。在相邻的客户之间铺货一定小心谨慎，防止无意中得罪客户。所以如果客户问你：隔壁批发部要吗？你不能轻易回答：要，也不能轻易回答：没要，而要根据情况判断：如果两家实力相当，则相排斥的概率大，如果两家实力过于悬殊，则跟随的概率大。如果你不能判断两家的关系，则如下两种回答更合适些：1、“我还没到他家铺货，以你优先”。2、“他说要，我还没给他，先给你，你说咋铺就咋铺”。一般来说，在一家较有规模的客户铺过以后，不要立即到他的对门那里再铺。当然，这种心理也可为我们利用，如果有客户提出的条件过高，铺不进去货，那我们就在他对门、邻居家铺，而且搞点促销，分他的客源，逼迫就范。

八、警惕心理

我们总被告知：不要和陌生人说话。那些客户也是这样，对上们的业务员总是心存戒备。他不了解你的底细，不敢和你打交道，他关心的问题：赚不赚钱，好不好卖，卖不掉怎么办，这些还没有得到答案，所以他与你说话很谨慎，也不会买你的货。

比如，你问：“老板在吗”？他通常是看看你：“老板不在（其实他就是老板）”。所以有经验的业务员总是问：“老板你好（管他是不是老板）”，而不问：“老板在吗”？。如果他回答“我不是老板”，你就说：“骗人，我看你就是老板”。

“我真不是，我是打工的”

“那你早晚也会当老板，老板在哪儿呢？”这时候他就会告诉你老板在哪里。开心啊。我们经常遇到这样的情况：“老板，我们这是新产品，有促销，很赚钱的”

“没听说过，没人买”

“这是中国名牌，中央台正做广告呢，都知道的。”

“价格太高了”

“不高，比某某牌还便宜呢？”

“这里的人就认某某牌，卖不掉咋办”

“我们的产品包退、包换的”

“我到哪找你去”

“我们就在某某路某某号”

“那好，改天再来吧，我这里还有货”

可见即使你回答如此完整，他还是没买，为什么呢，因为他不信任你，你走后他可能会对你了解，核实你刚才说的话。也许你下次去他就会买你的货，因为警戒线撤除了。所以我们要全面的介绍自己的产品和自己的公司，让客户对你了解，并且敢于承诺，才会消除警惕。而且一定多次铺货，一次性的买与不买都代表不了真实的需求。

九. 拒绝心理

在这样一个买方世界里，客户基本上什么商品都不缺，所以，客户对于推销的第一反映是拒绝（当然也包括上面提到的警惕心理），因此营销上说：推销从拒绝开始，如果客户自然而然的接受，就用不着推销，送货就行了。

对于客户本能的拒绝心理，我们要用利益打动他，“质量好、价格低、大品牌、促销力度大、服务质量好、包退包换”等等，总有几点是我们的优势，也是打动客户的利益点，一定要把优势全部介绍完才行，争取用利益打动顾客，而且一定要找到参照品牌相比较，才更有诱惑力。

十、拖欠心理

所有渠道成员都一样：只愿进钱，不愿出钱。所以，给渠道送货时，结款很麻烦。第一次打交道，一定先谈好付款方式。老客户一般要计划好老板在的时候送货，否则会因为老板不在收不到钱，一般来说，下午送货最合适。有时候，老板会说，周转不开，明天再来拿钱。那就要约定好，明天几点钟，再哪里收款。一般不要让客户打欠条（特别在北方，有个潜规则：打了欠条是长期赊欠，不打条是临时赊欠），临走时一定重复收款的时间。

有时候，厂方为了铺货，而客户又不愿付现款，那就在设定铺货政策时设置不同的铺货政策，现款与赊销给予不同的促销，鼓励渠道现款购货。有时为了达到铺货目的，也可以让他付一半款。一定要打消客户的顾虑，承诺包退、包换，否则客户是不愿掏钱的。

结束语：面对形形色色的渠道成员以及他们五花八门的问题，我们发现什么“拜访八步骤”、什么“谈判三步曲”都不好用了。其实不是教科书上的方法不好用，而是你没有结合渠道心理灵活运用，就像灭蚊符一样，要放到蚊帐里才好用。渠道心理就是蚊帐。笔者认为渠道虽然复杂多变，但还是有迹可循的。我们要掌握不同背景、不同性格、不同年龄甚至不同的环境下渠道成员的心理，只有掌握了渠道内心的想法才能灵活应对。沙家滨里的阿庆嫂能够“垒起七星灶，铜壶煮三江”靠的就是洞查每一位顾客的心理。因此，攻心为上。

经销商的赢利模式

aifenfz — Mon, 14 Apr 2008 23:12:43 CST

　 一个故事：

一只猴子在四处寻找食物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿，猴子瘦了。就这样，在第3天时，它竟然很轻松地钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后，猴子准备继续寻找食物，这时他才发现，因为太饱了，它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后，它甚至已经无力再去寻找新的食物了。

这个故事告诉我们，这只猴子没有抓住一个适合自己的赢利模式，虽然美美的饱餐了果子，但是结果却不太美好！

赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。
模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造

第一模式：产品组合

组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。　　　　　　　　　　　

　　通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。

1、互补产品，挤占渠道；

利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。

经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。

某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高档白酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。

由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。

2、淡旺产品，有机组合；

• 对于经销商来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。

• 在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。

• 一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转。

3、周期产品，合理配制；

成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，可以保证经销商的永续稳健经营。这样的产品通常是知名度较高的品牌，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络。

成长期的产品，大多是刚入市和新选择的产品，无疑是很好的利润来源。

成熟期产品与成长期产品的有效组合，不但可以平衡好风险与收益的关系，而且当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证销售状况不会大起大落。这样，在规避与防范风险的同时，还能充分追求利润最大化和经营的稳定。

4、名牌产品，有效带货；

名牌产品由于高知名度、美誉度，满足消费者的虚荣心理，深受青睐，是吸引客户的主要产品之一。

商家在产品组合上用品牌产品来树立公司形象，然后，来带动利润空间较大的非品牌产品的销量，达到名牌产品和非名品的优化组合

5、产品匹配，良性周转。

在公司的经营过程中，利润率是根据利润额与产品周转速度来决定的，市场上虽然不乏利润空间较大的产品，但是也有可能是相对非常滞销的产品

在产品的组合上就要充分考虑产品的周转速度，为了保证现金流，最好选择周转周期较短的产品，至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态。

这样才能使公司的现金流平稳，还能防止公司产品因现金流不足而陷入短期偿债能力不足的被动局面。

第二模式：规模盈利

规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。

在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。

现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。

其规模盈利的三大途径

占有率：扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。如：原来只做大流通批发渠道，现在投身夜场、酒店等渠道，不过一定要做专拿手的那一块，才能吃着碗里的，抢着锅里的。

销售量：增加产品线和渠道数量，销售量越大，越有发言权；

销售额：加大促销力度，增加促销手段，销售额越大越有盈利的机会。

经销商最擅长盈利办法就是扩大生意规模，生意规模大了自然更赚钱了。

规模上去后，管理必须跟上，否则规模越大利润越低！

第三模式：渠道盈利

通过控制渠道和终端来赢利。下面是经销商根据自身实力以及能力由高到低掌控渠道的办法。

依靠渠道优势，形成别人无法攻破的壁垒，赢取利益！

掌控终端

形成渠道壁垒

建立自营网络

伙伴式经营

建立品牌形象

靠经销商的个人魅力、实力和影响力等。

经销商可通过各种优惠手段、激励等来建立、维持终渠道的忠诚。

依靠经销商对渠道进行制度化管理。

经销商需要处理好和厂家的业务人员的关系，并架空厂家业务人员对渠道的实际影响力
现实营销中厂家是通过产品和传播创造差异化的竞争优势

而经销商呢？只有通过“渠道”和“传播”才能真正创造差异化的竞争优势——唐•舒尔茨语。

第四模式：多元化盈利

经营多元化，就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。

目前多元化盈利模式主要表现为两种方式。

1、经销商扩大自己经销的产品品类：酒类经销商也相应经销饮料、饼干、方便面等。

2、跨行业：酒类经销商涉足餐饮酒店，甚至房地产、零售卖场等

第五模式：信誉盈利

经销商的信誉度和美誉度是无形资产；

信誉源于承诺和服务，表现为信用口碑和经营口碑。

信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般来说，口碑良好的经销商，主要表现为守信用，包括对厂家和下级分销商，遵守合同、遵守市场游戏规则，具有良好的市场经营道德。

经营口碑是指经销商的经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强的竞争力、领导力等。

第六模式：跟进盈利

与大行业或者大企业的共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。

故事：

在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。

第七模式：订货会盈利

一、会议式订货会：

利用厂家在渠道上的临时政策，在某区域内，经销商出面组织、召集区域内的二批商和零售商、分销商等参加订货会，通过产品介绍和政策介绍，加上现场抽奖等形式，让参会代表积极订货。

优点：

1、快捷有效的提高了销量

2、加强了感情的沟通：通过培训、学习、情感交流，加强合作关系。

3、开发了新客户：通过产品订货会的推广，吸引一些本来没有生意往来的客户，通过产品优势，激励措施，服务宣贯、培训学习，刺激新客户加盟。

4、收取二批商和零售商的订货资金：通过订货会的形式可以将参会经营户的资金预先收上来，数天之后再来提货或送货。

5、统一了行动的步伐：利用订货会的机会，给大家统一了搞好产品促销的方法和标准，给大家进行专业的培训指点，并将有关促销品提前发放给了每位经营大户。

存在的问题：

1、不少经销商对于这类会议的组织尚不熟悉，容易出现偏左或偏右的现象。

偏左的表现是：一本正经的开大会，总是听组织者在不断的讲话，给人有点强行灌输的感觉；

偏右的表现却是：把促销政策随便一说，整个会议从头到尾就是吃吃喝喝。

2、没能把握好订货数量与促销奖励的分寸。

二、走动上门式订货会：

采用一种上门铺货的形式，通过订货车队，订货工作人员，主动深入各级网点，通过现场讲解产品优势、订货政策、促销支持等吸引客户订货。

优点：

1、充分方便下游客户，让其足不出户，就能看到新产品、挑选产品，就能享受服务。

2、覆盖广，主动出击到客户家上门订货，比邀请客户参加会议式的订货会主动性更强。

3、时间和形式比较灵活，随时随地都可以搞。

4、能够合理规避会议式订货会前期投入的风险

5、可以让这些订货车队成为一支独特的宣传风景线（车体喷绘、条幅、广播、专业促销队伍等）

第八模式：包销、订制盈利

产品包销是指经销商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。

虽然经销商承担更多的销量风险，但经销商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大的利润。

如大型手经销商中域电讯的定制手机、买断手机已经成为其主要盈利模式。通过定制、买断，中域电讯不仅获得了更大的利润空间，可以更自如的操作市场，掌控下游网络、满足消费者的需求，而且密切了与上游厂家的关系，建构了稳固的产业链。

国美、苏宁、家乐福等大型低价销售的经销商和零售终端，其中包销、订制的产品也是他们主要利润来源之一。

第九模式：服务盈利

经销商的四个角色：物流（仓储和配送）、融资、服务提供和信息沟通与反馈。

经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的盈利的创新。

服务客户盈利

服务厂家盈利

服务同行盈利

服务消费者盈利

第十模式：市场开发盈利

利用自己掌握的区域信息，代理厂家市场开发。从中获利。

第十一模式：厂家代理盈利

进场谈判代理

促销活动代理

信息收集、调研代理等等。

第十二模式：品牌盈利

经销商的品牌：经销商在某个地区或是某个行业实力和经营能力的概括和明确。

在某块区域市场或是行业市场有一定的知名度和影响力。

使相关的厂家和商家在与经销商的合作中，有更明确的指向性和合作信心，最终形成的，是树立老板个人和公司的双重形象，这也将是经销商未来对外发展的一个重要环节。

品牌的收益

1、在当地市场树立一定的影响力，提升自己与下线分销商或是卖场的合作地位。尤其是这个与KA卖场的合作，没名没地位的经销商最容易成为KA卖场的欺负的对象。

2、在行业市场树立一定的影响，吸引更多的厂家前来合作，或者是在争取新厂家的经销权中比较容易胜出

3、良好的公司品牌能较好的体现出公司的正规化，比较容易召集新员工，同时也能增强内部员工的凝聚力。

4、利用品牌来确定自己在当地行业市场的地位，有效的区隔并打击竞争对手。

第十三模式：商商结盟

1、 优秀经销商结盟股份制公司

随着制造商深度分销的深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。
如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。

2、渠道联营体

如：某商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。原来每个县可能有十几个下游客户，某某商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。同时，商贸也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。某某商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。
通过渠道结盟，改变啤酒分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，很受分销商欢迎。目前和某某商贸签定分销联合体协议的经销商有十几家，在某某商贸建立终端档案的终端客户有二万家。通过对整个网络的控制，**啤酒的产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。某某商贸通过分销管理、市场精耕细作带来较高的产品覆盖率和市场销量。

第十四模式：OEM盈利

凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上

自己注册商标

打自己的品牌

好处：防窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品利润均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利

缺点：但对经销商来说，如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题。同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。

第十五模式：入股盈利

参股或控股

合伙人

分红

案例：白酒企业纷纷缔结“经销商同盟”

光大证券彭丹雪曾在其报告中这样说，泸州老窖2006年的定向增发，其主要目的并非为了投资，而是为了加强与经销商的关系。公司该次增发主要选择了分布在华北、华东和华南的大区域经销商，参与增发的10名特定投资者，其中8名经销商的销售收入分别占据公司2005年和2006年上半年销售收入的9%和14%。增发将经销商和老窖牢牢地捆绑在一起。2007年上半年，泸州老窖营业收入12.94亿，同比增长27.58%；高档酒收入8.18亿，同比增长32.91%。业绩如此，经销商应该功不可没。不知道是不是受泸州老窖的影响，“建立利益共同体”也成为今年五粮液在营销上的一个新变化。所谓利益共同体的另外一方，主要是指五粮液的经销商。显然对于近一两年在渠道上所出现的微妙变化，五粮液已经有所认知了。 ——《华夏酒报》

陕西太白酒业集团就是采取这种方式厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂家充分的信任。对经销商来说，就可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护了区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。

第十六模式：厂商联盟

与厂家结盟盈利模式

组合成销售公司

案例：格力、美的

格力与其代理商采取的是合资成立销售公司的战略联盟方式。从1993年开始，格力空调就开始与各地的大代理商联合组建了股份制的销售公司，将区域内的大代理商组织起来形成稳定的战略联盟

重庆的华轻公司则与美的采取了另外的战略联盟方式。重庆华轻公司与美的厨房电器、热水器事业部进行深度合作，成为上述两个事业部在川、渝地区的独家代理。从而实现了一体化运作，极大提高了对市场的响应速度与服务能力，使得美的厨房电器、热水器产品在川、渝地区突飞猛进，成为第一品牌。

美国的两位学者柯林斯与波泣斯进行了一项研究，美国6000家经销商，80%的经销商在3～5年内倒闭，10%在5～15年内倒闭，只有3%左右的保持不败。两位学者选择了18家成功的公司，深入到这些企业研究六年发现，这些企业之所以常盛不衰，最主要的原因是目光远大，主动改变。所以，经销商要立于不败之地，必须要目光远大，主动改变，要抓住自己现阶段和将来盈利模式。