柳传志：制定战略，中国企业的竞争力短板

    刚一现身企业竞争力年会，联想集团董事局主席柳传志就被新闻记者、企业代表“围攻”，“企业领袖”的魅力由此可见一斑。

    以计划经济、市场经济为轴，柳传志分解了联想的“竞争力”，特别引发了与会民营企业群体的共鸣。会议间隙，本报记者采访了柳总。

    《中国经营报》：通过联想２０年的发展，你个人对企业竞争力是如何认识的？计划经济与市场经济下，企业竞争力的表现形式有何不同？

    柳传志：在我看来，企业竞争力分两个层次：第一层次的竞争力体现在企业的采购、生产、销售环节。业务开拓上为取得现在的市场份额联想做了三件事。第一，大大提升了物流运作能力，降低了成本。１９９６年联想连续发动了４次价格战，这是因为我们有能力把库存周期大大压缩。１９９９年，联想全面上了ＥＲＰ以后库存时间进一步压缩，１９９４年是７０天，现在缩减到１４天，这使得成本大大降低。第二，提高了产品技术水平，联想的毛利始终保持在１４％的水平。第三，有很强的市场开拓能力和服务渠道的管理能力。联想能一年内在３００个城市做演示，在５０００家代理商中把坏账的损失率控制在０．５‰，比国际上优秀的企业平均３‰的标准还要低得多。这三方面的能力成为联想的核心竞争力。

    第二层次的竞争力体现在如何更好地制定战略，这是更高层次的竞争力，也是中国企业普遍存在的短板。

    联想是典型的改革开放的产物，对联想这样的企业，我觉得它的发展路径也分两个阶段，第一阶段是在国家政策、法规以至于企业整体生存环境都不正常的情况下怎么去生存。第二阶段是市场环境基本有序后，中国加入世贸组织，外国企业大举进入，中国企业如何走出去。所以有人把竞争比为龟兔赛跑，第一阶段把国外企业比成兔子，中国企业比作乌龟，问为什么乌龟在国内还能战胜兔子？因为第一阶段是在沼泽地跑，比的是对环境的熟悉，而第二阶段是在正规跑道上跑，比的是企业管理、战略制定的水平。第二阶段是市场经济发展比较充分的阶段，这两个阶段对企业竞争力发展的要求是不同的。

    《中国经营报》：以联想为例，现有市场经济条件下，如何提升中国企业的国际竞争力？

    柳传志：中国经济发展的主线就是由计划经济向市场经济的转化。中国企业成长到一定规模，不可避免地要遭遇两个坎儿：多元化和国际化。这个过程中，制定战略、执行战略是提升中国企业国际竞争力的关键所在。战略不失误，是对壮大起来的中国企业的严峻考验。

       富士康应聘人员挤爆门与大部分企业“用工荒”的两重天

                                家族小企业管理

网友syhxcl：我们是一家私营企业，情况如下：这是一家年产值在700万元左右的五金公司（主要以生产铜制品为主），员工在30人左右。没有一个管理人员只有老板和老板娘二个人，老板主外跑销售（另外什么都不干），老板娘什么都干，上一线操作、发货、司机、财务、采购等她一个人全包。现在，老板想让我这个老员工帮着管管人事，监督大家工作和处理生产杂务。

    但公司没有一份规章制度，连上下班制度都没有，员工都是农村人，有时候割稻、收菜等家里有事就不来上班了。像今年年初订单多，还要加晚班的问题，员工不来老板也没办法。只靠老板娘的面子求着员工加班及不旷工。公司环境卫生等一塌糊涂，质量及进度控制等意识淡薄。总之，这家公司虽然年产值还可以，但管理上就是一家像二三人作业的家庭小作坊。我该怎样下手才能一步步改变现状？

    马云：首先要明确自己的定位。我想问你是看着工资去工作，还是你觉得你能帮助这家公司？想改变现状之前，你就要想好，这是个家族公司，本来人家小夫妻干得挺好的，你去了之后，怎么问题就很多了？

    所以，你自己的定位一定要清楚，你是来完善这个家族体系，不是来改变。花精力来完善它，不要花精力来改变它。它就是个家族企业，它可能做不大，但它可以做得更好，你可以从做得更好这方面动脑筋，不要在做大上面动脑筋。

    其次要学会适应。我觉得这俩夫妻，雇些农民，一年有700万的收入，是一个很了不起公司。老板娘一定有独特的魅力和丰富的人脉基础，能够让员工加班。你要想办法去学习人家有什么样的魅力，如果你觉得老板娘魅力不好，你去试试看能不能让员工加班？问题在你身上，而不是在员工身上。老板请你来是希望你来完善企业，而不是希望你来改变它。

    如果你做的改变老板不同意，你要去改变老板，如果你觉得你改变不了，那就去适应吧。要是两者都做不到，就请你离开吧。

麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉

麦当劳快餐店创始人雷。克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。

麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家明白了他的一番 “苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

肯德基：用“特别顾客”监督分店

美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？

一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

美国汽车公司：总裁桌上的不同颜色公文夹

美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。

比奇公司：“劳动生产率会议”

为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。

当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。

韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”

韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

法国斯太利公司：工人“自我管理”

该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其它工厂。

通用公司：“全员决策”管理制度

美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克。威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中的官僚主义，减少了繁锁程序。

　　自德鲁克管理研究中心及远流管理咨询公司大中华地区首席顾问詹文明为红星集团中高层干部和管理骨干进行了《卓有成效的管理者》的培训后，参加培训的人员就“如何争当卓有成效的管理者”展开了讨论。
　　天津红星美凯龙总经理沈耀俊：有效性是关键
　　天津红星美凯龙总经理沈耀俊认为这本书从头至尾均强调“一个组织的有效性是什么？一位管理者的有效性是什么？”有效性是一个人自我发展的关键，是组织发展的关键，是现代社会之所以有生机的关键。他对此有几点体会：1、一个组织、一个管理者如何做到有效性呢？应当是仔细记录时间的耗用。2、管理者应将眼光放在贡献上。管理者应从观念上着眼“责已以严”，应该想到自己的目标及组织的目标；自己的个人价值和组织的价值。3、管理者要发挥人的长处。这既是对人的尊重，也是自我发展的实践。4、管理者的绩效问题。管理者“对日常工作时间的认识”和“有效的工作次序”构成了绩效，所以管理者绩效的大小正是反映各级领导是否有方的指标。大家都成为卓有成效的管理者，才是企业发展迈向成功的必经之路。
　　北京红星美凯龙常务副总经理朱兆春：有效性是关键
　　北京红星美凯龙常务副总经理朱兆春认为，德鲁克说过：在所有的生产要素中，最稀有的资源，就是时间。所以，一个有效的管理者，一定要善于掌握自己的时间。在驾驭时间的艺术上他领悟到几条原则：一是优先原则。按轻重缓急把事情排序，最重要且紧急的事情放到最前面来做，按次序进行。二是做“减法”。无谓的应酬、接待、会议、谈话，一切与目标不相干的动作都不要做，眼睛紧盯目标。三是授权。能由下属替代又不影响效果的活动，充分授权，放手让他们去做。四是“套种”。就像农民在棉花长出之后，同时播下麦种。时间在哪里，成就在哪里。只有掌握好时间，工作才能真正有效！
　　红星集团市场营运四中心总经理助理王朝阳：主动合作　严格执行
　　红星集团市场营运四中心总经理助理王朝阳说，究竟如何让自己成为一个有效的管理者呢？剖析自我、明确目标、主动合作、严格执行。找出自己擅长的和匮乏的方面，由此在实际工作中有针对性地学习，并在自己擅长的方面尽快发挥最大的贡献。对每天必须完成的工作要做到“日事日毕”，进一步的要求则是“日清日高”。现代公司要求每个员工都要对自己所在链条纵向上进行有机地连接，即与企业其他部门做到充分的沟通、了解、学习和协助，只有在了解到其他部门、其他员工的工作内容甚至工作困难时，每个员工才能够互相理解、互相尊重，从而进行互相帮助，让公司成为一个具有高度凝聚力的整体，真正做到工作没有借口。企业的员工通过这样自我有效的管理，一定能让自己成为一个卓有成效的管理者，成为一个对企业有贡献的人，让自己真正融入组织，最终实现与企业共同成长。
　　南京红星美凯龙国际顾问有限公司高级咨询师杨旺杰：欣赏同事　重视绩效
　　南京红星美凯龙国际顾问有限公司高级咨询师杨旺杰认为这本书做好本职工作有两点启示，一是要学会欣赏别人。要用欣赏的眼光来看待每一个人。因为生命是神圣的，生命又是脆弱的，能够在一起工作更是莫大的缘份，要用感恩惜福欢喜的心情欣赏自己、欣赏同事，这样同事之间才会做到紧密团结、合作无间；二是要重视目标和绩效，做正确的事情。他表示，作为一名顾问，要时时追问：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？我的目标在于提高整体的绩效，建立一个有绩效的团队，因为每个人都有能力作出更多的贡献。要会不断地给自己以及同事树立更远的目标，以提升工作水平。

　　“管理”二字，顾名思义，就是要管人和理事，但有些管理人员在工作中却毫无紧迫感，对一些事情听之任之，不去管也不去理，不去要求、监督和检查，事不关己，高高挂起，轻闲得胜似闲庭散步。
　　而作为基层员工，看到上面都睁一只眼，闭一只眼，出了问题都没人管、没人问，从思想和精神上就会放松，该做的没做，该注意的不注意，该检查的不去检查……长此以往，易形成懒惰、懒散、放纵的工作习惯，这种习惯会在集体里普遍蔓延，影响每一个员工。企业的各项工作也因此增添变数，出现问题的频率也会增加，甚至造成有令不行、屡禁不止的怪现象。还有的人对于确定了的事情不认真执行，总是找理由逃避、推脱，从而使大家做事的效率和效果大打折扣。
　　如果一个企业的管理达到这种境地，不要谈发展，恐怕连生存都会困难了，这是企业里每个人都不愿看到的。
　　企业的生存，要靠大家的努力，企业的发展也要靠大家共同的付出。企业管理要以一种严谨的态度来对待，岗位责任一定要做到位，岗位责任的不到位，会使事情在实施过程中遇到更多的阻碍。
　　例如订单的审核，营销部接到订单确认后传到物料部，物料部审核原材料是否满足生产的需要后，方可流入生产部排单。但车间生产时，有时某些原材料还没到位，影响了正常生产秩序，车间怪生产计划人员排单有问题，生产计划人员怪物料部没确定好原料是否到位便把订单传递过来，因此引来各种争端、推诿和争吵。所以，只有每个岗位都各司其职、缜密周到、管理到位，流程环环相扣，工作才能顺畅。又如员工打饭插队，如果企业增加通道防护栏杆或者是多分几处打饭，并加快打饭速度，员工还有必要插队么？再如车间的螺丝、垫片等零部件，平时想怎么用就怎么用，用多少就多少，车间地面随处可见它们的踪影，造成很大的浪费。如果企业规定：生产车间根据当天的生产用量，把配件领到车间，车间再根据每套的定量而使用，报废的需补料，用超的由责任人和责任单位来承担。由于与自身利益挂钩，员工对他们随意的行为就会考虑后果，有些不好的现象才可能杜绝，让他们从思想上高度警觉起来，自觉地爱惜所使用的各类配件。所以，一个人在一个岗位，就必须为这个岗位所管辖的人、事、物负全部责任。
　　一个公司，人多、事多、物多，出现一些问题、漏洞在所难免，但要有勇气去面对和解决问题、去防堵漏洞。只有每个人都积极行动起来，承担好自己份内的事，每个人努力每天做好一点点，积少成多，困难自然会迎刃而解。事情做得好与坏，主要取决于人的意识，看自己的思想和做事方法还能否跟得上公司发展的步伐。如果每个管理人员都能严格管理，发现问题便一查到底，并拿出处理办法，公司才可能进入一个平稳的发展轨道。严谨管理，执行在先，只有这样，企业员工才能与公司一起走得更远、更高、更强。

       田文华与张瑞敏两位老总对产品质量的不同态度，导致两个企业的不同命运。成功已经触手可及，不要因为1%的细节失败而惨遭淘汰。
　　商品质量与安全从来没有像2008年这样，严重拷问着中国企业。
　　三鹿奶粉事件，以及随后查出的一些乳制品质量问题被曝光已有一个多月时间。众多中国乳品企业，包括伊利、蒙牛和光明三巨头，都被卷入了这场全球关注的食品安全危机中，其中部分企业的销售量曾骤降到正常情况的10%以下。
“我们的质量是制造出来的，不是检验出来的。”北欧瑞典—中国文化商务总协会主席何容说：“一个企业的成功跟最高层的质量意识密不可分。实际上，质量意识直接决定了企业的竞争力”。
　　牛根生承认，这次恶性事件确实暴露了奶站管理与原奶运输管理环节上的重大漏洞。其实，质量管理是中国企业的悲哀，这主要和企业社会责任、管理缺失相关，更深层次的说，是企业缺少远见，而导致把质量排斥在战略之外。
　　提升质量管理战略地位 一把手要担当起责任
　　质量问题，说到底是一个关乎企业生死的战略问题。一家企业要长久生存下去，不仅仅是依靠推出新奇的创新产品来吸引消费者的眼球，最根本的还是要通过信誉和质量赢得市场。
　　市场研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。企业抓质量工作，首先应该抓好制造过程的每一个环节，尤其是要防患于未然。如果等到产品质量出了问题再去采取补救措施，不仅要付出额外的成本，还会严重损害企业的形象，正如通用电器公司（GE）前总裁韦尔奇所说：“如果不能以世界上最低的价格出售最高质量的产品，你将被迫退出市场。”
　　中国嘉陵(行情 股吧)摩托黯然离别东南亚市场就是一个例证。中国的嘉陵摩托因为价格低，曾经畅销东南亚，当时越南人把买摩托叫作买嘉陵；后来日本开始以其高质量的产品打入东南亚，迅速抢走了嘉陵摩托的市场份额。在中国企业里，像嘉陵这样的例子不少，以数量战胜质量必将付出惨重代价。现在，买方宁愿买价高质优的产品，也不愿意买价廉质次的商品，这已成为当今国际市场的采购心理和普遍规律。因此，企业永续经营的基石在于产品质量，企业经营发展的战略目光，首先要放在产品质量上。
　　但是西门子冰箱在中国市场却打了一个漂亮的翻身仗。自1997年西门子冰箱进入中国时，很长一段时间乏人问津，亏损严重，但后来凭借出色的产品质量，逐渐被中国消费者接受。今天在中国，西门子冰箱几乎是最贵的，其在一级市场的销量已经稳居行业前列，这也使其成为了中国目前盈利能力最强的冰箱产品。毫无疑问，对质量的保持就是对企业最好的回报。
　　以质取胜是各国企业认同的战略大计。1957年，日本丰田汽车公司推出“光环”牌小汽车，但由于质量不过关，在公众中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象，在与美国轿车竞争中一败涂地。1961年，丰田公司研制出质量优良的新型光环牌轿车，为了消除公众的固有不信任印象，制作了一套名为“考验”的专题节目，其中有这样一个镜头：高速飞驰的光环牌轿车腾空而起，在两米的高处悬空飞行了大约25米，着地后照样高速飞驰。使“光环”车不坚固的成见不攻自破。
　　通过这场广告宣传战，从此，“光环”车在日本轿车市场上遥遥领先，销量跃居日本首位。
打品牌不可忽视质量 质量是品牌之母
　　21世纪，是一场革命的世纪。从企业的生产活动，到企业的经营活动，都将发生前所未有的革命性的变化。其主要表现，从企业追求产量和市场追逐价格升级为品牌和质量的较量，并以质量的独特性为诉求点来达到销售的目的。
　　“劳斯莱斯”汽车以手工质量名扬天下；“沃尔沃”汽车以安全质量有口皆碑；“宝马”汽车以驾驶质量广为传颂。智生堂咨询公司研究表明，产品质量与其美誉度呈正比例发展关系，质量每提高1%，美誉度就提升0.5%。而产品美誉度又和品牌形象有着密切联系，美誉度每提高0.5%，品牌形象就提升1%。品牌形象与销售量又有着直接关系，品牌形象每提高1%，销售量就提升0.5%。 依次推演，当质量提高1%时，美誉度提高了0.5%，品牌形象提高了1%，销售量提高了0.5％。
　另据美国一家咨询机构的研究表明，消费者对行业内的产品质量排序，关系到了企业的投资回报率。当一个企业的产品质量排在15位以上，其税前投资回报率平均在32%；当一个企业的产品质量排在后5位以下，其税前投资回报率平均仅在14%。
　　以上研究结果，足以说明了产品质量对企业效益所产生的直接影响。在顾客维持上，质量同样至关重要。智生堂咨询公司研究的结论是：“价格”和“质量”是顾客忠诚的关键。产品把顾客赶走的关键原因是：“价格变了没有”、“质量变了没有”。 可见，质量是顾客对产品的最高关注度之一。
　　质量—品质—品牌，这是一个产品能够盈利的诞生过程。“1%做不好，就带来100%的风险”。牛根生深切体会到了这一点。作为应急之举，蒙牛称将把1万多名员工陆续派往4千多个奶站，每站都设立两三人对其进行监管，人盯牛，人盯站，人盯车????据牛根生说，今后蒙牛甚至有可能给每家奶站装设摄像头、监视器，全程监控收奶、运输过程。
　　成本和质量的选择 高质量来自一把手观念
　　任何企业，总会存在质与量的选择。要么求一时之利而毁企业之发展前程；要么顾及质量、精心耕耘。事实是，庞大的无效率的人力占据了企业的狭小空间，微薄的产品利润如何应对这样的现实？ 唯有加强企业产品质量管理。
　　作为企业的一把手，站到企业长远发展的角度，必须要有强烈的质量意识，把质量意识锲入到整个企业的骨子里。目前，大多数先进企业都采用了ISO9000质量管理体系，包括管理职责、资源管理、产品的实现、测量分析与改进四大部分。ISO9000质量管理体系实际上是一种质量管理规范。具体落实，各个企业还需要根据自身的情况制定相应措施。
　　企业一把手还要通过言传身教让全体员工都有全面质量管理意识。张瑞敏当众砸掉76台不合格的冰箱，铸就了家电行业的第一大品牌海尔。而很多企业因为质量问题最后不了了之的比比皆是。原因不是一把手没有质量意识，更不是没有严格的质量检测和监督机制，而是没有后来人像张瑞敏一样有魄力，真正去做，而且做了之后，让全体员工刻骨铭心。
　　真正伟大的企业不是顺势做多大，而是逆境中能比别人多活多久。百年老店的基因是一次次逆境中的重生能力。在经济全球一体化的背景下，以质量管理取胜市场已成为企业生存发展、增强综合竞争力的必然选择。这其实是回到做一个企业的基本原则。质量观念的一场革命已经暗潮涌动。

 
    为什么我们的小企业总是长不大？像包子铺一样很能持续，但没有大的发展，十几年了还是十几个人、七八条枪？”
    为什么我们的大企业活不长？像跳水运动员一样，三步两步就窜到一个平台，但到了一个平台之后，一不小心又栽了下来？”
    为什么我们的老总天天忙得不可开交，越发展却越感觉力不从心？
    为什么企业帝国大厦可以一夜之间倒塌，秦池，爱多，飞龙，巨人……那么多优秀企业只是昙花一现？    ……
    面对一长串“为什么”，刘田的答案却惊人的简单，“制度第一，总裁第二”。
    “忙——茫——盲——莽——亡”，总裁们的必经之路？
    “如果没有企业规范化管理和制度建设，’忙——茫——盲——莽——亡’就是总裁们的必经之路！忙来忙去就开始迷茫的茫，再下来就是盲目的盲，再下来就是鲁莽的莽，再下来必然走向灭亡。”
     刘田的这段话可谓精辟而形象。
    是啊，随着企业人员和部门日益增多，事情越来越多，老总也就越来越忙。这时候，他最盼望有人来帮他，但职业经理人不好找，优秀的更难。费了九牛二虎之力终于把经理人招来，新的问题又来了。由于企业内部没有一定的工作标准、制度和流程，经理人做的结果往往和老总当初授权让他去做的想法不一致。老总难免担心“他非但不能把企业做好，还有可能会把企业给毁了。不行，企业是我说了算，马上收权。”收权之后，老总又回到了原来的状况，感觉还是累，又想分权；分权的结果又是由于企业内部没有一定的工作标准、制度和流程，又是收权……
    老总的心态就像钟摆一样左右摇摆。企业有战无“略”，大家都在忙，忙的很有效率却没有效果。这个时候的企业就像是步入一个迷宫，而人越是在迷路的时候往往不是停下来思考和学习，而是跑得越快。企业成长的第一个瓶颈来临！
    大多数企业就是在遇到第一个瓶颈时死掉了。所以，中国民营企业的寿命大概只有3岁左右，还未跨入第二阶段，壮志未酬，就已夭折。小部分没有被摔死的企业则开始彻底反思，问题究竟出在哪里？企业在经历了最初的高速成长期后，最关键的是什么？

为何制度不能发挥作用？员工的执行力来自哪里？
    像洗茶杯一样洗厕所，然后从厕所马桶里接一杯水一饮而尽，你能做到吗？中央电视台著名主持人朱迅当年留学日本，曾在一座大楼里做清洁工，上班第一天她的顶头上司就是这样以身示范，对她进行职业教育的。
    5000多条文件，120多万字，如果放在你的公司，会产生什么样的效果？“以制度为行动指南”的远大空调宣称，正是这些几乎涵盖了员工每一项活动、从工作和行为规范乃至部分生活的文件，才造就了远大多年的辉煌。
    没有制度不可能有执行力！但有制度就一定有执行力吗？
    东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购，厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是日方只派了几个人来，除财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动——制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
    日本人的绝招是什么？执行，无条件的执行！！
    “目前中国企业缺什么？缺少规范，更缺流程，最缺执行。这也正是很多中国企业缺乏后劲的症结所在。制度大家都有，但关键是怎样落地，怎样执行。制度建设第一，但比制度更重要的是执行。所以在这次课上，我只用了十几分钟讲为何要规范化管理，却花了足足两个小时来讲制度的落实和执行。”刘田如是说。
    制度是假设员工是坏蛋！ 考评＝抓凶手，找犯人？
    85%的员工所做的工作，没有为企业的价值增值做出贡献——美国哈佛大学哈默教授曾做过一个调查，其结论令人震惊。
    的确，一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕企业的价值增值转。IBM的郭士纳曾说过一段话：人们不会做你期望的，只会做你检查的，你强调什么，就应该检查什么。
    “中国人普遍缺少一种对制度的尊重和敬畏。规则应该高于一切。规则一是流程，二是制度；流程是假设员工是傻瓜——是不断的优化，而制度是假设员工是坏蛋——是惩戒的标准。”刘田说，在制度的监督检查和考评方面，企业存在着很多误区。
    “现在很多企业都在搞绩效管理，绩效管理好不好？当然好。但是据我的观察，我们绝大多数企业却是在认认真真地走形式，找凶手，抓犯人。很多人认为管理＝制度，有了制度，就有了管理，这是一个误区。管理者层面没有做任何工作，而是让员工背负责任，拿规章测量行动，处罚多少，这种状态就很难让员工把自己的智慧贡献出来。所以，员工出了错，主管应该承担责任，如果需要处罚，也应该连带处罚主管，因为处罚主管的成本较低，效率较高。”

企业发展的三个阶段，制度能解决所有问题吗？
    一位老总很困惑，“为了提升管理水平，强化规范管理，我们公司订了很多管理制度，也聘请了在正规企业工作过的人来做管理。但我觉得企业还是很乱，文件制度一大堆，管理成本上升，但效益反而下降，工资占销售额的比例从以前的6%上涨到了13%。这究竟是为什么？我们该怎么办？”
    “制度不能解决所有问题，制度也不需要解决所有问题。”刘田语出惊人。
    “现在很多老总根本就不知道自己的企业处在哪一个阶段？如果仍处于第一个人治阶段，连制度都没建立好，就去搞第三阶段的文治，自然是死路一条了。”
    在刘田看来，中国企业的发展分为三个阶段：人治→法治→文治，也就是经验管理阶段→科学管理阶段→现代管理阶段。“中国大部分的企业目前处在人治到法治这个阶段，还有一小部分企业是从法治向文治过渡。在人治阶段，老板如果想把他个人的价值观变成所有员工的行为准则，就必须靠制度，通过制度和流程建立起自己的管理体系。”
    “原来我也像别人那样讲一些点、面的东西，很零散，虽然有用，但不能触到根的问题。经过这么多年的管理实践和摸索，我很高兴终于有了一套系统的理论。我相信老总们听了我的第一讲内容后，一定还想听第二讲，第三讲……”刘田很自信，也很骄傲。

男人，是寒冷的男人，是多情的男人，是感伤的男人，与女人一样，在寒风中疾走为生活而打拼着。也许有的男人走得太远，但更多是为坚定最初的相约，在寒风中自我勉励着清醒着而不甘停留的男人。
          ——  题记

   男人走路，都是昂着头，哪怕在寒冷的天。
   男人走路，习惯迎着风，挺着坚实的胸膛。
   男人的脚步，看上去似乎并不稳健。刹那间，脖子一丝冰凉，寒战过后，才发现身边疾走的男人，与自己一样，都在寒风中追赶什么。
   凛冽的风，时不时带动飘落在脚下枯黄的叶。映着橙黄的街灯，突显一张张严峻而毫无表情的脸。
   环顾四周，发现都是男人---- 寒风中疾走的男人。

   激光，两束斑斓的城市激光，交叉辉映着。仿佛是从遥远的地平线上射将过来，像两把无限延伸的利剑，直刺天穹，无法阻挡的利刃，正在切割着都市上空的夜幕。
   公交车的站牌下，依稀地站着腋下夹着皮包、手拎纸袋的男人，跺着脚，急切的目光等待着最后一班。
三两个摇头晃脑的年轻人，估计刚从舞厅里出来，还在谈论着醉生梦死的舞步，不知道他们是回家，还是奔向别的方位。
   一位步伐蹒跚的行乞老者，擦肩而过。清瘦的肩头，弯曲的小木棍斜挑着简单的仅有的家什，左手捂着大概习惯了不定时进食的腰腹。
   几点移动的红色光标从远端走近，几个叼着烟，扛着厚重行李、身躯随重心前移的外地男人，左右顾盼着，听不懂的方言像是在寻找廉价的旅馆。
   一辆叫不出名的进口小车，在前方不远处匆匆停住，跨下一衣着华丽、稍上年纪，脖子上泛着丝光的围巾的女人。透过挡风玻璃，驾驶室一个亮光匆匆燃起，那是男人的烟。夜幕下习惯点燃的烟，也许是伤感的烟。女人随手那重重的关门声，也许没有谁对谁错。
   不远处，大酒店与酒吧前，出租车旁，习惯了黑夜的男人，或许在交流着一天的艰辛与收获。寒风中，抱着臂膀抖动着、温暖着随时启动油门的脚。与大街上来回徘徊的车一样，车前的小灯，在无力的折射着那依然是空车的标识。

   为数不多的星星在闪，闪烁在寒冷的夜。寥寥星光，并不灿烂，却惟独四季不变。霓虹灯在闪，闪烁在高大的水泥森林中，简单呆板的节奏，在不知疲倦地跳跃着，变幻着。
竖起厚实的衣领，每每想起心酸过后却令人清醒的歌词——“这世界有些人一无所有，有些人却得到太多”

   高挂的路灯，串联着霓虹灯与星光，注视着自己，在照亮与指引回家的路。寒冷的光环，在包容着男人，在环绕与交融夜的黑幕。
   身后，无数条被拉长的寒冷的身影，形影不离疾走的男人。
   几片树叶，挣扎着，翻飞着，正从人行道旁本该凋零的枝头上，不情愿的飘落。
   寒风中疾走的男人，都是寒冷的男人。

   边走边想，今天积累了什么，为将来储备了什么。边走边想，内心的鞭策，内心的希冀，明天会更好。
   边走边想，何必如此苛求自己，亦如此苛求他人。于是，内心总想给自己一个宽容的理由。然而，寒风中疾走的男人，总丢失追赶晨曦与朝阳的方向。尽管不是自己迷失了生活，也不是生活迷失了自己。
   边走边想，现实中的凡人，总有无法逾越的心坎。于是，思维总在给自己一个释放的借口。然而，寒风中疾走的男人，总在艰难追寻遥不可及的奢望。尽管宽容是一种心情的释放，亦是疲惫的心的回归。
   就这样，寒风中疾走的男人，在深呼吸不敢停留，不甘停留。

   边走边想，生活就这样也总是这样，匆忙而简短。在患得患失之间，生活的主人却总在责问着自己，也在拷问着每日打拼下来早已疲惫的心。
   边走边想，生活就这样也总是这样，在不经意间，迷惘男人前行的视线。黑暗中，为生活而疾走的男人，惟有伸出有力而颤抖的手，为生活而疾走的男人，为跨越一道道艰辛的门槛，依然迈着寒冷而坚定的步。
   就这样，寒风中疾走的男人，在黎明前的黑暗中，走得更快。

   洗一把早已习惯的冷水脸，总是在当年的最后一天。
   翻找出那有些发黄的日记，总是在来年的最新来临。

   窗外，远端高层建筑上的红色信号灯，悬在半空，时隐时现，似乎在告诉人们，众人皆醉，惟它独醒。
   窗前，风在吹，半开的窗帘，如同杂乱的思绪在摇摆。偶尔听见老款式的警车拉长的警笛，在叫嚣着，叫嚣着城市的宁静。
   左手，多了一支烟，男人永远无法割舍的奢侈物。
   右手，多了一支永远写不钝，却能耕耘心田的杆。
   静坐下来，冰凉坚硬的椅子，在清醒着疲倦而微闭的眼，眼前，是正被过滤着而沉淀的串串脚印。穿越时空，无数次上下而求索的大脑，在谨慎地展望着、绘制着来年一切皆有可能的前行的轨迹。
  
   笔，在动，在作年复一年承上启下的滑动。
   烟，在飘，在被熏黄的食指与中指间萦绕。
   泪，在涌，男人的泪，在眼睑中汩汩充盈。
   泪，在流，男人的泪，抗拒着引力在滑落。
  
   尽管，无须歇斯底里的呐喊，无须刻骨铭心的感叹。尽管，男人的心在漂泊中从来不曾荒芜，男人的梦在流浪中从来没有退色。尽管，疾走的男人兴许用一生的力气也难以抓住天际边那道美丽的彩虹。男人的泪，在流，流入心海，流在心底。
   是啊，男人的心，可以装下整个世界，却无法承受一滴感伤而现实的泪。是啊，男人的泪，可以浸润模糊的视线，却无法溶化眼角岁月的痕。

   烟雾和着几丝吹进的风，弥散开来，轻柔地搅拌着室内不再凝固的空气，也在渐渐舒展着似醉非醉、半梦半醒的眼。
   弹指间，烟灰，在百事可乐罐制作的烟缸中渐渐堆积。男人的烟，在飘，飘在空中，飘向窗外。
  
 “北风又传来熟悉的声音，刹那间让我突然觉得好冷，仿佛在告诉我走得太远，有没有忘记最初的相约。。。”

   寒冷的夜，寒冷的风。
   过往路人，行色匆匆。
   街上的男人，在疾走，寒风中披着寥寥星光。
   静坐的男人，在疾走，《北风》中跟着弥漫的歌。

  2004年12月31日

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