2007-09-04T14-19-06 CST bokee.net Copyright (c) 2005, alipn 2007-09-04T14-19-06 CST 2007-09-04T14-19-06 CST 2007-09-04T14-19-06Z tag:alipn.blogchina.com,2005://1009419 alipn http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_index/alipn.html 经营管理 　　一个女儿对父亲抱怨她的生活，抱怨事事都那么艰难。她不知该如何应付生活，想要自暴自弃了。她已厌倦抗争和奋斗，好象一个问题刚解决，新的问题就又出现了。
　　她的父亲是位厨师，他把她带进厨房。他先往三只锅里倒入一些水，然后把它们放在旺火上烧。不久锅里的水烧开了。他往一只锅里放些胡萝卜，第二只锅里放只鸡蛋，最后一只锅里放入碾成粉末状的咖啡豆。他将它们侵入开水中煮，一句话也没有说。
　　女儿咂咂嘴，不耐烦地等待着，纳闷父亲在做什么。大约20分钟后，他把火闭了，把胡萝卜捞出来放入一个碗内，把鸡蛋捞出来放入另一个碗内，然后又把咖啡舀到一个杯子里。做完这些后，他才转过身问女儿：“亲爱的，你看见什么了？”
　　“胡萝卜、鸡蛋、咖啡”，她回答。
　　他让她靠近些并让她用手摸摸胡萝卜。她摸了摸，注意到他们变软了。父亲又让女儿拿一只鸡蛋并打破它。将壳剥掉后，他看到了是只煮熟的鸡蛋。最后，他让她喝了咖啡。品尝到香浓的咖啡，女儿笑了。
　　她怯生问到：“父亲，这意味着什么？”
　　他解释说，这三样东西面临同样的逆境——煮沸的开水，但其反应各不相同。胡萝卜入锅之前是强壮的，结实的，毫不示弱；但进入开水之后，它变软了，变弱了。鸡蛋原来是易碎的，它薄薄的外壳保护着它呈液体的内脏。但是经开水一煮，它的内脏变硬了。而粉状咖啡豆则很独特，进入沸水之后，它们倒改变了水。
　　“哪个是你呢？”他问女儿。“当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？”

　　你呢，我的朋友，你是看似强硬，但遭遇痛苦和逆境后畏缩了，变软弱了，失去了力量的胡萝卜吗？你是内心原本可塑的鸡蛋吗？你先是个性情不定的人，但经过死亡、分手、离婚或失业，是不是变得坚强了，变得倔强了？你的外壳看似从前，但你是不是因有了坚强的性格和内心而变得严厉强硬？了或者你像是咖啡豆吗？豆子改变了给它带来痛苦的开水，并在它达到212度的高温时让它散发出最佳的香味。水最烫时，它的味道更好了。如果你像咖啡豆，你会在情况最糟糕时，变得有出息了，并使周围的情况变好了。
　　问问自己是如何对付逆境的。你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？
]]> 2007-05-12T11-24-57 CST 2007-05-12T11-24-57 CST 2007-05-12T11-24-57Z tag:alipn.blogchina.com,2005://726748 alipn http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_index/alipn.html 经营管理 2007-05-12T11-21-40 CST 2007-05-12T11-21-40 CST 2007-05-12T11-21-40Z tag:alipn.blogchina.com,2005://726735 alipn http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_index/alipn.html 经营管理        2006年对于中国管理可以说是一个“杜拉克年”，2005年年尾这位管理大师的逝世又一次激起了中国人对他的探讨与研究的热潮，这股热潮一直延续到整个2006年。这一年兴起了杜拉克的出版潮，大量他写的书在中国出版或者再版，由北京光华研修中心主办的“首届中国彼得•杜拉克高层管理论坛”也在这一年举行。在各种途径的传播当中，中国的经理人又经历了一次杜拉克思想的洗礼。
　　这是一位在过去长达半个多世纪当中深刻地影响了管理的人，在众多的管理大师当中，他的地位无人能及，人们只能用“大师中的大师”这样拗口的字眼来形容这位“管理学的发明者”所取得的成绩。正如那句话所说的：“在企业的丛林中，只要一提彼得•杜拉克的名字，就有无数的耳朵竖起来倾听。”在美国，可以找到很多双这样的耳朵—杰克•韦尔奇承认其整合通用电气的第一个核心思想来自杜拉克；比尔•盖茨则说：“除了彼得•杜拉克的书外，还有什么书值得看呢？”（他一生写了33本书）；安迪•格鲁夫则把他视为自己的英雄，“他绝对不同于那些混水摸鱼、什么流行搞什么的学术贩子。”
　　他无疑也是一位在过去的15年中深刻影响了中国管理的人。但在中国，情况有些不同，在那些顶级的企业家当中，我们并没有发现那么多“竖起来”的耳朵，公开谈论杜拉克对自己影响的只有张瑞敏一个：当年在他感到迷茫的时候，是杜拉克的著作让他豁然开朗，成为指引他方向的灯塔，海尔的OEC日清管理模式正是得益于杜拉克“目标管理”的启发。
　　然而，这并不表示杜拉克在中国的影响与其在管理界的地位不相称。思想者的力量是没有边界的，几乎就是从15年前开始，杜拉克的思想开始在中国得到普遍的传播，2001年，当筹建中的北京光华管理研修中心的负责人拜访他时，他慨然应允做研修中心的顾问，并且不要酬劳。这位大师说：“从现在起，任何时候，在我有生之年，你需要我就来找我吧。” 北京光华管理研修中心从此成为传播杜拉克思想的重要机构。
　　总结杜拉克对于中国管理的影响不是一件容易的事情，因为其他的“大师”，大多关注于管理的某一领域，比如战略、营销、人力资源，或者管理的某一工具，比如平衡记分卡、六西格玛、流程再造。只有杜拉克系统、全面地看管理，是真正的“管理大师”。他的影响已经渗透到方方面面，恰似水一样，利万物而不争。又像空气一样，弥漫在世间，人们每时每刻呼吸它，却几乎已经感觉不到它的存在。要将这种“润物细无声”的影响一一列出在短短的篇幅内是不可能的，我们不妨只从一个角度—“目标管理”入手，来看看他对中国管理施与了怎样的影响。
　　影响中国管理之 目标管理
　　虽然并没有多少中国企业家明确表示自己受了杜拉克的深刻影响，然而，可以肯定的是，中国受到杜拉克影响的企业家实在是太多了，只不过是也许他们自己还不知道而已。试问一下，有多少家企业在实行绩效考核呢？可以说，有多少家企业这么做，就有多少家企业受到了杜拉克的影响，因为绩效考核正是杜拉克提出的目标管理的直接结果。
　　在那本1954年写成的管理学奠基之作《管理的实践》中，（2005年夏天南京大学商学院院长赵曙明曾看望杜拉克，告诉他机械工业出版社华章分社计划出版他所有著作的中文版并且问他：“如果向您的中国读者推荐您的著作，您首先会选择那一本？”他几乎不假思索地回答：《管理的实践》和《卓有成效的管理者》），杜拉克提出了“目标管理”的思想，他认为企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。高层管理者应负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。而目标管理在企业的具体实践，就是绩效考核。
　　对于今天的绝大多数中国公司而言，目标管理、绩效考核似乎已经是再自然不过的事情了，似乎管理理所当然就应该是这样。实际上这是一种选择的结果，也就是说，是杜拉克影响的结果。目标管理和绩效考核曾经是充满争议的，即使在今天，也还有大批的反对的声音。以全面质量管理闻名，在日本企业中影响深远的戴明就是一位目标管理的反对者，在上个世纪80年代他曾说目标管理是“唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量”。他认为企业就像一辆汽车，其发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车。实际上，实行年功序列和终身雇佣制的日本企业就拒绝绩效考核，他们靠着全面质量管理也曾一度在和美国公司的竞争中占据上风。
　　而曾经“不问收获、只问耕耘”、“尽人事、乐天命”的中国人最终选择了目标管理，选择了杜拉克，却没有选择戴明。也许这个选择是对的，因为即使曾经抗拒绩效考核的日本人随着上世纪90年代日本经济的衰退也开始对绩效考核敞开了大门，本田、索尼等一大批公司都相继实行绩效考核。
　　虽然发展到现在的绩效考核很难说完全符合杜拉克原本的思想，比如他曾经批评绩效考核总是在强调人的弱点、缺陷和失败之处的做法，认为这种方式必须从根本上改变。但不管怎样，随着美国公司在越来越激烈的竞争中显示出的巨大力量，美国式的商业管理影响了全世界，而目标管理和绩效考核正是这种管理的核心支柱。在中国，绩效考核在大多数公司的管理中也处于中心位置。因此，单从目标管理的角度来看，彼得•杜拉克就深刻地影响了中国的管理。

]]> 2007-05-11T18-53-23 CST 2007-05-11T18-53-23 CST 2007-05-11T18-53-22Z tag:alipn.blogchina.com,2005://725732 alipn http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_index/alipn.html 经营管理        2005年4月11日，任正非出现在美国《时代》周刊“年度全球100名最有影响的人物”榜单中，是中国内地唯一入选的企业家。《时代》周刊这样评价说：任正非显示出惊人的企业家才能，他1987年创办的华为科技有限公司，目前正走向像思科和爱立信一样的全球化大公司。

　　为任正非这次入选做出最好注脚的，是华为在这一年的业绩表现—年度销售收入453亿元人民币，同比增长40%，其中超过57%的销售额来自海外市场。这是作为中国最大通信设备制造商的华为科技第一次实现了海外销售超越本土销售。

　　华为在国际市场上势不可挡的攻击性，以及由此带来的成功，为任正非赢得了西方媒体的尊敬。事实上在此之前，为人低调、从不走向幕前的任正非，已经被视为中国通信设备制造领域的神秘“教父”。特别是2003年《华为真相》一书出版后，对任正非与华为的研究达到炙手可热的程度。

　　值得注意的是，关注华为的企业很多，而真正把它作为榜样和标杆去学习的却很少。人们对华为，在敬佩赞叹之余，往往更多地交错着多种复杂情绪：好奇、质疑、探究以及批判。一方面，任正非本人非凡的战略眼光、领袖能力和高度权威给华为刻上了深深的个人烙印；另一方面，在华为的发展早期，不计成本、孤注一掷的营销投入，“喝酒+回扣”的客户关系管理，以利润换市场、残酷打压竞争对手的低价策略，高强度的员工加班制度，以及被广泛宣扬的土狼文化等等有争议的做法，都让这家企业的成功被认为是不具复制性的。

　　但不可否认的是，任正非一系列与华为的生存和发展息息相关的管理思想，特别是危机经营、以市场需求为导向做研发，以及全面走向国际化等方面的思考和实践，不断地通过他的多篇管理文章在中国企业界广泛传播并被奉为圭臬。

　　影响中国管理之一 冬天随时到来的危机感

　　世界上最优秀的企业家，往往都有某种深入骨髓的危机意识。像比尔·盖茨总是说“微软离破产永远只有18个月”；李健熙也常常宣称“三星离破产永远只有一步之遥”。任正非也是如此。任对危机的敏锐直觉，其实是在他创业之初，选择了电信设备制造这个领域后就相伴而生的。面对掌握着最尖端技术和拥有数百亿美元资产的国际电信巨头们，技术落后、资金缺乏的华为十余年来一直如履薄冰地生存着。

　　2000年，华为以29亿元的利润位居全国电子百强首位，当时国内通信业的增长速度也保持在20%以上。正当华为人为此欢欣鼓舞、踌躇满志的时候，任正非在2001年春天不合时宜地抛出了《华为的冬天》，预言“IT业的冬天必将到来”。他发动全公司广泛展开对危机的大讨论，甚至说“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”

　　这篇文章后来成为最著名、最有影响力的任氏著作，国内许多企业家都把它当作危机经营的范文。创维的黄宏生读后，感慨任正非说出了“所有干企业的人的感受”；杨元庆则要求联想的中层干部每人都要认真学习；刘积仁在东软十周年之际读到此文，深有共鸣，亲笔写了致东软全体员工的一封信，主旨同样是“危机”二字。

　　任正非认为华为发展得好，不是因为华为“有本事”，而是每一个发展阶段和每一项策略都和世界潮流合拍了，而冬天总会到来。他的成功不仅在于预言了冬天的到来，更在于他为华为“过冬”制定了具体措施。在精神上，他激发员工不要抛弃创业时期的拼搏干劲；在物质上，通过华为电气的剥离获得了65亿元宝贵的现金流。此外，他继续强调了注重公司规模、加强普遍客户关系、建立同盟军，以及大力拓展海外市场等发展策略。华为因此顺利度过了中国电信设备市场在2002、2003年连续两年的萎缩期。

　　影响中国管理之二 一切以市场需求为导向

　　在《华为基本法》中，明确写道：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费。” 华为在过去的18年里的确是这样做的。特别是最近几年，研发投入每年都超过这个比例，维持在七八十亿元，并大约有超过两万五千名员工在从事研发工作。投入资金之巨，人力之多，都属中国公司之最。

　　尽管如此，2006年12月的一篇华为内部文章中指出，迄今为止，华为并没有一项原创性的产品发明。一直以来，华为是通过购买和支付专利许可费的方式，从跨国公司那里获得核心技术。

　　可以说，华为在技术上一直采用的是“拿来主义”的方针，这保证了它以最快的手段得到最新的技术，并在此基础上根据客户的现实需求，进行功能特性的改进和集成能力的提升。这是在任正非“一切以市场需求为导向”的大方向指引下的必然。任正非曾说过，如果死抱着一定要做世界上最先进产品的理想，华为人早就饿死了。他还明确表示，技术只是一个工具，不能卖出去的新技术是没有商业意义的。

　　华为花费了将近四年时间把客户需求纳入到研发运作管理体系，使其成为一切业务的源头。同时为每一个研发项目组配备销售和服务人员，加强与客户的直接交流。还硬性规定每年有5%的研发人员和市场人员进行轮岗，以避免研发人员闭门造车，缺乏市场敏感。

　　华为在其所处的行业中，与跨国竞争对手在“核心技术”积淀上的巨大差距，迫使任正非不得不用这种极端功利的“应用技术”研发文化来应对竞争，先求生存，再求发展。一个很好的例证是：在网络泡沫破灭之后，电信运营商对网络优化的成本更加谨慎，因此不会由于新技术的出现贸然建设新网，而是选择在原有网络上进一步改进功能。所以，当其他通信设备制造公司全面转向下一代网络NGN交换机研究时，华为仍然继续对传统交换机的技术优化，并在传统交换机供应量上顺利成为了世界第一。

　　研发与市场之间的矛盾是每个企业发展中都要遇到的。为技术而技术，为创新而创新的风潮，一度使很多中国企业走入发展的误区。科学技术不能转化为生产力，研发投入不是创造效益而是造成浪费，恶性循环的结果就是企业看不到研发回报而不断缩减投入。任正非“一切以市场需求为导向”的论调，影响了一批企业，特别是与华为同处深圳的中兴、金蝶、同洲电子等等，都陆续确立了从应用型技术寻找市场突破点的策略。

　　影响中国管理之三 国际化

　　尽管华为在2000年已经成为全国电子百强的利润第一，并在此之后持续占据这一宝座，真正为华为和任正非赢得荣誉的还是华为在国际市场上获得的巨大成功。事实上，从1995年最早提出向海外进军开始，十年间充分体现了任正非作为一个优秀企业家的定力。他的各种管理思想也正是在华为国际化的道路上，得以发扬光大。

　　任正非在国内外电信产业跌入最低谷的2002年，曾有一句著名的“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”，这表达了他对华为在国际市场最终实现均衡发展的期望。目前在世界电信运营商前五十强中，已经有超过半数成为了华为的客户。

　　华为不仅以在国内驾轻就熟的“农村包围城市”策略进入了拉美、东南亚、中东、非洲等发展中国家的低端市场；还成功地打开了思科、阿尔卡特等跨国巨头的主要根据地，将产品卖到了包括德、法、英、美在内的十多个欧美发达国家的电信市场上。曾在2003年与华为打了一场著名的专利权官司的思科公司CEO钱伯斯说，在今后几年里，思科只有一个竞争对手，就是华为。

　　在海外市场上的成功扩张，是华为国际化最直接的成功表象。这些战绩，让国人惊呼中国企业也能够在高科技行业中，实现以往只会在低端制造业出现的巨大成功。因此，很多人把目光聚焦在华为做海外销售的方式上，比如：国际展览造势，从上到下建立普遍客户关系，不拼技术拼服务，追随外交路线做营销，甚至是任正非所提倡的无坚不摧的“土狼精神”等等。

　　不可否认，这些都是华为打开不同国家市场的成功手段，但在销售扩张的背后，华为的国际化被任正非视为一个全面的系统工程，是包括了技术研发、文化建设、资本运作和管理体系在内的整体国际化。所有这些相互作用，融会贯通才形成了华为的国际核心竞争力。

]]> 2007-05-11T18-52-04 CST 2007-05-11T18-52-04 CST 2007-05-11T18-52-02Z tag:alipn.blogchina.com,2005://725730 alipn http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_index/alipn.html 经营管理     6月22日上午10时整，当年近70的杰克·韦尔奇走上北京中国大饭店多功能厅的讲台时，迎接他的是长时间的热烈掌声，能容纳800人的这个大厅被中国企业家坐得满满的，他们怀着崇敬而兴奋的心情迎来了这位曾被誉为“全球第一CEO”的超级经理人。在这个名为“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”的活动里，韦尔奇在京、沪两地参加了4场论坛，与近2,000名企业家亲密接触，与嘉宾主持和特邀嘉宾对话，现场回答观众的提问。蜂拥而至的记者、铺天盖地的报道以及之后关于这些对话的长时间的讨论，使得韦尔奇对中国管理的影响在这一年达到了顶峰。

　　韦尔奇的此次中国之行标志着中国企业家为期数年的一个“追星”运动的高潮，同时也意味着它的结束。中国的企业家曾经是那么地崇拜韦尔奇，张瑞敏曾说：“我有一个愿望，如果遇到韦尔奇，我会向他请教。”柳传志曾说，自己最佩服的CEO就是韦尔奇，他曾带着问题去美国找韦尔奇请教，却不巧扑了个空，两位中国“教父级”的企业家都是韦尔奇的“粉丝”，可想而知其他人又是怎样的了。

　　国外企业家中能够被中国企业家上升到“明星”程度来追捧和崇拜的15年中只有两个人，一个是比尔·盖茨，另一个就是杰克·韦尔奇。前者是因为创造的财富，后者则是由于作为一个职业经理人取得的成绩：1981年45岁的他成为通用电气历史上最年轻的董事长和首席执行官后，20年中韦尔奇使通用电气的市值增加了30多倍，达到了4,500亿美元，排名从世界第十位跃升到了第二位。他因此被称为“20世纪最伟大的经理人”之一。

　　中国经理渴望了解韦尔奇始于1999年，那一年执掌通用电气18年的韦尔奇第一次来到中国参加一个论坛，中国经理人开始对这位“全球第一CEO”有了更多的关注和了解。也是在这一年，时任国务院总理的朱基访问美国时对韦尔奇谈到中国非常需要高级企业管理人员，问他能否为此做些事情。一年以后，通用电气一个专门为中国高级经理人设立的学习班开课了，包括中国远洋集团总裁魏家福、中国海洋石油总公司前总裁卫留成、春兰集团董事局主席陶建幸在内的18位中国企业家到通用电气管理发展学院进行了两周的培训。

　　在通用电气的所见所闻使这批中国企业家内心里感到了震动。比如，通用电气在100多个国家经营，年销售收入超过千亿美元，它的财务管理能够做到滴水不漏。再比如，这家公司的高层管理者中每年业绩排在最后的10%到15%竟然要被免职，他们问韦尔奇：“如果经济大环境不好怎么办？”得到的回答是：投资者是不考虑什么大环境的，他们只要求回报。

　　到了2001年，随着《杰克·韦尔奇自传》中文版在中国的出版，中国经理人对于韦尔奇的崇拜情绪几乎达到了顶峰，这本书在中国销量超过了100万册，经理人们几乎人手一册。谈论韦尔奇，研究韦尔奇，学习韦尔奇在经理人的圈子里几乎成为一种风尚，谁人不识韦尔奇？谁人不谈韦尔奇？韦尔奇在中国真是名满天下了。

　　2001年以后，随着那场家喻户晓的离婚官司，这位退休CEO依然享受着的公司提供的奢华福利也被公之与众，在西方，他实际上已经跌下了CEO的神坛。在中国，他头上的光环也不那么耀眼了，人们已经开始反思：我们到底应该学习他什么？而2004年随着其中国之行的推波助澜而到来的韦尔奇影响力的顶峰实际上已经是强弩之末，虽然中国的经理人们对其还是趋之若骛，但眼尖的人们注意到张瑞敏没有来，柳传志也没有来。顶峰过后，就像一只被过分估值了的股票，韦尔奇的声望不可避免地向下滑落，中国的经理人正在重新估量他的价值。

　　但韦尔奇毕竟是一个伟大的经理人，虽然过去几年人们有一点过分抬高了他，然而不可否认他在自己的经理人生涯中取得了辉煌的成绩。其深刻的管理思想、坚定的执行方式、睿智的表述风格对世界各地的经理人都产生了巨大的影响，在过去的15年中，他也深刻地影响了中国的管理。

　　影响中国管理之一 末位淘汰制

　　韦尔奇影响中国管理的最早的明显迹象来自于1999年京城地产界一桩沸沸扬扬的新闻事件：现代城销售部门的数十名员工集体跳槽至竞争对手，他们称原因是忍受不了现代城评定销售业绩的“末位淘汰制”，认为这种制度太残酷。但现代城的潘石屹却针锋相对，认为现代城的成功，“末位淘汰制”功不可没，末位淘汰对于被淘汰掉的人来说是残酷的，但是对于公司的发展是必须的。而公司的整体的快速发展对于大多数员工才是公平的。

　　潘石屹并没有说末位淘汰制是从韦尔奇那里学来的，但这项制度的确由于韦尔奇的强力推行而广为人知。在他画出的那条著名的“活力曲线”中，根据业绩评估，韦尔奇把员工分成A、B、C三类，最好的20%的A类员工得到的奖励是70%的处于中间的B类员工的三倍，至于最差的10%的C类员工不仅什么也得不到，还必须要被淘汰。这就是末位淘汰制。

　　现代城员工跳槽事件引起的关于末位淘汰制的争论并没有一个结果—即使在美国，人们对这项制度的看法历来也有很大分歧，但一个明显的事实是，一大批中国企业开始实行这项制度，不仅如此，连一些事业单位和政府机关也开始实行末位淘汰制，足见其影响之深。

　　影响中国管理之二 六西格玛

　　六西格玛是韦尔奇对于管理作出的一大贡献，这种最初起源于摩托罗拉的质量管理方法在韦尔奇领导的通用电气得到了发扬光大，演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而追求管理卓越性的一整套管理方法和体系。通过实施六西格玛，通用电气一年至少减少了10亿美元的成本，韦尔奇说六西格玛是通用电气历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。

　　从2000年开始，中国公司对六西格玛的兴趣开始上升，中国远洋集团总裁魏家福从通用电气参加培训回来，就下决心要在公司内推行六西格玛，跟他一同去学习的春兰的陶建幸后来也在自己的企业里实施了六西格玛。而更多的中国企业了解六西格玛以及韦尔奇那种疾风暴雨式的推行方法还是在2001年出版的《杰克·韦尔奇自传》中，从此之后，实施六西格玛的中国公司开始多了起来。但这些公司大多还是处于摸索阶段，六西格玛对于管理基础薄弱的中国公司来说的确不是那么容易实施的，中国公司还要根据自身的实际情况摸索实施方法。

　　影响中国管理之三 多元化

　　在多元化方面，韦尔奇和通用电气一直是一个标杆。“做大做强”一直是中国经理人的梦想，而韦尔奇能够把通用电气“做大做强”的一个秘诀就是多元化，这不由得让中国经理人对多元化格外关注，“数一数二”、“产业与金融结合”一段时间几乎成为他们的“口头禅”，一些企业也开始在这方面的实践。但面对学习的结果，中国经理人的心情五味杂陈，中国的企业自身的条件以及面临的商业环境和通用电气有巨大差异，后者行之有效的战略对于前者却未必适用。柳传志在阐述联想的多元化战略时说：“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。”而一心想在中国复制通用电气模式的德隆轰然倒塌后，其领军人物痛心疾首的感叹则更加振聋发聩，他说：“忘掉韦尔奇。”

　　无疑，在多元化方面，韦尔奇对于中国企业的影响是巨大的，而这种影响的意义深远的另一面是：他让他们更深刻地认识到了，管理没有一定之规，它不是知，而是行。任何一种管理方法和理念的落地都要考虑它是否适合当地的实际情况。不然，盲目崇拜，生搬硬套的结果就是失败

]]> 2007-05-11T18-29-49 CST 2007-05-11T18-29-49 CST 2007-05-11T18-29-48Z tag:alipn.blogchina.com,2005://725696 alipn http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_index/alipn.html 经营管理         2003年5月22日，王石成功登顶珠峰，成为中国企业家中站得最高的人。此后，互联网上开展了“王石是否应该冒险登珠峰”的盛大讨论，不仅将众多企业家卷入其中，也让这次登顶成为王石影响力的巅峰之作。

　　很多人从制度的角度论证王石登山的“非法”性，认为这“是对股民的不尊重”。更多的人开始思考：王石进山的两个月间，万科的股票为何还在往上涨？甚至有人从王石登山的经历中总结出企业管理的一二三四点，在网络上广为流传。

　　在国内，还没有哪一个企业家的个人爱好能受到如此广泛的关注。这足以说明，王石正在以自己的方式影响着中国企业界。

　　影响中国管理之一 新的生活方式

　　王石的登山可以视作企业家把握工作与生活平衡的标志性事作。八年前，当他将一年中三分之一的时间用来登山和飞伞时，很多企业家还习惯于将工作和生活相捆绑，用“鞠躬尽瘁，死而后已”来体现自己的价值。而现在，各个运动俱乐部里老板级玩家的身影越来越多了。被王石带入登山圈的企业家可以列成一个长长的名单，其中包括搜狐的CEO张朝阳。

　　这种“玩”的生活方式源自于王石一直倡导的价值观—“创造健康丰盛的人生”。他从不鼓励带病坚持工作，更不鼓励抛弃父母家庭的工作狂。在工作之外，他鼓励所有的员工追求身心的健康、家庭的和睦和个人生活内容的极大丰富。这种价值观借助于王石的登山获得了极大的影响力，它引发了企业家们对那些自以为赖以成功的生活方式的思考，很多人开始寻找适合自己的运动和放松方式，从容地安排自己的工作节奏，并将一种轻松的心态带入到管理之中。在另一个层面上，他也使企业家们更关注员工的精神满足，着意采取各种措施让员工的工作和生活变得更有趣味。

　　对于质疑，王石的回应是：“我的个人价值对上市公司是否重要，并不在我的业余生活，而是我在业余生活之后，我投入工作中时，是否尽全力为股东服务了。”“贪玩”的企业家从来都不少见，维珍公司的总裁布兰森（Richard Branson）和甲骨文公司的CEO埃利森(Larry Ellison)都是个中高手，他们却从未因此受到责难。问题的关键或许不在于企业家有什么样的个人爱好，而在于一个社会对企业家持着什么样的评判标准。在国内，这个标准或将因为王石而有所改变。

　　影响中国管理之二 “退”的艺术

　　“你为什么那么闲？”在王石担任版主的王石online上，这样的疑问并不少见。王石的“闲”和他的“退”有关—1999年，他从万科集团总经理的位置上挂靴，只保留了董事长一职。从“领头羊”到“牧羊犬”的角色转换很艰难，连比尔·盖茨这样久经历练的商界大贾在设想自己退休后的情境时都有些沮丧：“糟了！微软的那些家伙正坐在一起开会，然后做出很酷的决定。而我却没有机会了。”在克服这种心理落差上，王石做得尤为漂亮。哪怕“闲得抓耳挠腮”，他也不去干涉管理层的决定。他甚至为自己找到了一种新的平衡方式—登山。

　　在中国本土企业处于“交班高峰期”的今天，王石的“退”成了创业者“交班”的经典案例，被反复宣讲。很多人从中揣摩出了从企业江湖中全身而退的技巧，并学着向他那样在企业之外找到平衡。而另一个更为直接的影响在于：他引起了创业者对培养接班人的重视。蒙牛集团的总裁牛根生就曾专门将他请到办公室，就此事向他讨教。

　　“退”的不光是王石，还有万科—从1992年开始，万科退出电器贸易、服装制造、饮料生产、零售企业……即使在主业房地产行业，万科也只做住宅地产，对获利甚丰的商业地产敬而远之。

　　一直在“退”的万科，后来发现自己居然超过了别的公司。这种抵制诱惑的自我克制力影响了中国一批新生的企业家。重庆龙湖地产发展有限公司吴亚军一直声称：龙湖能在重庆地产界站稳脚跟，多亏了王石的指点。孙宏斌当年也曾找到王石，宣称要将他的顺驰做到100亿，王石对此付诸一笑，并说出了著名的那句“利润超过25%的项目我们不做”，这之后顺驰起伏的命运多少印证了王石当初的判断。万通的董事长冯仑甚至亲笔撰文《学习万科好榜样》，将万科的经验在全公司推广。连江南春在创立分众传媒之前都曾问道于王石，这说明王石的很多带有创建性的工作已经超越了他所属的行业而具有一定的示范意义。

　　影响中国管理之三 总裁营销

　　王石还亲手掀开了中国“总裁营销”的新篇章。在国外，“总裁营销”并不是件新鲜事。比尔·盖茨、杰克·韦尔奇等企业领袖都是经过公司品牌传播设计者的精心策划和设计，运用多种传播渠道和手段推出后，才成为今天人们心目中与其企业、品牌交相辉映的传奇人物和偶像。

　　在国内零星可见的总裁营销活动中，王石不是第一个，但无疑是做得最成功的一个。他曾被同行潘石屹称为“中国企业界的‘超级男声’”，而他也很乐于将自己娱乐化，除了与各大媒体保持良好接触外，他还像娱乐圈的明星一样担任了著名公司的形象代言人。事实上，这位“超男”的每一次出场，都是对万科不动声色的营销。“拍砖”的人们和叫好的人们，都在不自觉中替万科做了宣传。在王石的身后，SOHO总裁潘石屹已经披上了“行为营销”这件眩目的外衣，这使他从千千万万的企业家中脱颖而出，他的公司也因此日益引人注目。国内越来越多的企业已经认识到企业家作为公众人物的传播价值，并开始有意识地对其进行包装。

　　有时候，王石的“总裁营销”以慈善的面目出现。他曾在不同的场合宣称要“利用个人的影响力和经验来为社会做一些贡献”，在过去的五年里，他将个人收入的三分之一用于行善。相对于“为富人建房”的说法，王石在人们心中的形象是何等阳光，很多人也因此将对王石的良好印象嫁接到了万科身上。没有人会怀疑王石作为一名企业家的社会责任心，但慈善在客观上形成的营销效果，连王石自己也不否认，“这有利于提升万科的美誉度”。相信王石独特的营销思维会给其他企业一些启示，从而开阔思路、变通品牌塑造的方式。
]]> 2007-05-11T18-29-00 CST 2007-05-11T18-29-00 CST 2007-05-11T18-29-00Z tag:alipn.blogchina.com,2005://725694 alipn http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_index/alipn.html 经营管理        2002年，吉姆·柯林斯的两本著作《基业长青》和《从优秀到卓越》中文版一面世，就受到国内企业界的狂热追捧。一些公司比如联想、网易、雅虎中国、招商银行，都把这两本书推荐给所有员工；在中欧等国内顶尖商学院，两本书被列为必读书目；柳传志、施振荣、李开复等企业家和经理人也几次在公开场合推荐这两本书。原本面向中高级领导者的管理书，在各方争先恐后的推广中，几乎变为大众通俗读物。

　　自此，管理学家吉姆·柯林斯的影响在中国达到顶峰。

　　其实，这两本书都不是柯林斯的新作。早在1994年，《基业长青》就已经在美国发行。两年之内被印刷了40多个版本，先后翻译成17种文字在全球畅销。2001年，《从优秀到卓越》再次在美国掀起柯林斯热潮。在中国，《从优秀到卓越》首印就创下了10万册的印量。2005年和2006年，两本书亦先后再版。

　　柯林斯在书中说了什么，让全世界如此疯狂？

　　影响中国管理之 卓越和长青的理念

　　《基业长青》揭示了拥有长期杰出绩效公司的秘密：都有一个明确核心价值观的组织，有胆大包天的目标、教派般的文化、永不满足的机制等；《从优秀到卓越》探讨的是业绩良好的公司如何完成到卓越的跨越，提出了诸如“第五级经理人”、“刺猬理念”等概念。两本书的共同点，都是基于对现实公司的调研写就的。

　　虽然一些批评家对两本书中所调研公司的卓越程度产生怀疑，仍不能掩盖书中理念的影响力。其实，在1996年《基业长青》再版之前，柯林斯就对此书在全球销量大好的原因做了总结：首先，建立一个伟大并长盛不衰公司的理念让人们倍感兴奋；第二，有思想的人渴求获得能经受时间考验的指导原则；第三，转型期公司的经理人会发现，《基业长青》提出的观念可以让他们在不动摇一个伟大公司根基的同时，引入可以提高效率的变革；最后，还有更多高瞻远瞩的公司发现这本书肯定了他们的经营方法。

　　鉴于《从优秀到卓越》是柯林斯继承《基业长青》的优点，并试图解决《基业长青》理论实用性不强的一本书，《从优秀到卓越》在全球的热销也是可以想象的。

　　在中国，《基业长青》和《从优秀到卓越》的思想与东方传统儒学和道学所提倡的“修身”、“长生”的理念不谋而合。理念的共鸣直接导致了两本书在国内的良好表现，同时也催生了一些诸如“国学精萃与基业长青研修班”的诞生。

　　然而，对中国企业家来说，两本书最大的闪光点是理念的启发性，这种启发性带来的价值远远超过了书中提供方法的实用价值。

　　2003年1月，在一个针对《基业长青》和《从优秀到卓越》对中国企业实际意义的座谈中，与会的企业家包括时任TCL移动通信董事总经理的万明坚、松下电器中国公司副董事长张仲文、SK电讯中国总裁刘允等，他们一致认为，两本书提供的理念具有可参考价值，比如对第五级领导人谦逊、无畏精神的倡导，有助于消除中国企业的浮躁情绪；对核心价值观的强调能帮助企业对自己有更清醒的认识等。同时，因为书中的研究对象多在美国，在管理水平普遍处在初级阶段的中国企业环境中，书中提供的方法过于理想化，在操作的可行性方面就弱一些。

　　这种认知存在普遍性。比如浪潮集团高级副总裁王兴山认为，两本书更多的是在理念上的提醒，其中《从优秀到卓越》中对核心价值观的坚持对他启发最大。“它告诉我战略不要想得过于复杂，也不要轻易改变，”王兴山说，“我也把对核心业务的专注运用在企业的实践中。”

　　中国铁路工程总公司董事长石大华将两本书推荐给员工，作为一种激励的工具：“这本书叫大家看的意思，是希望我们的员工能够真诚、敬业、奉献，能够义无反顾地来履行好自己的岗位职责。”

　　可以看出，吉姆·柯林斯就像一个信使，将中西方对卓越和长青的追求联系在一起。这是他能够产生影响力的关键原因。

]]> 2007-05-11T18-27-43 CST 2007-05-11T18-27-43 CST 2007-05-11T18-27-43Z tag:alipn.blogchina.com,2005://725693 alipn http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_index/alipn.html 经营管理         2001年10月27日，上海金茂大厦，辉煌的灯光中是200多张有些兴奋和焦急的面庞。这些商界精英从全国各地飞赴而来，并付出高达550美元的费用获得入场资格，只为能够当面聆听一个人的教诲，这个人就是市场营销大师菲利普·科特勒。

　　与上世纪80年代科特勒第一次来中国时悄然而来默默而去相比，这一次他受到的礼遇显有人能相比：等待他的除了这200多位企业高层，还有中英文同步发行的《科特勒看中国与亚洲》，时任香港特区政务司司长的曾荫权特意撰写推荐序称此书是“我们进步的催化剂”。而且，这次活动的盈利至今还没有其他任何同类的论坛可以超越。

　　2001年是科特勒在中国影响的一个高峰，也是一个分水岭。他与中国的关系从2001年开始进入了一个新的阶段：后来的几年他不仅为中国的营销人提供系统的理论和概念，更是为中国企业输出辅导和咨询。他的弟弟米尔顿·科特勒所经营的科特勒营销集团直接在中国开展业务，他们的中国客户包括TCL、创维、平安保险、华润集团等众多知名公司。相比其他的管理大师，他与中国的关系更为密切和直接。

　　虽然科特勒对中国管理的影响渗透到方方面面，但是我们可以将它浓缩为一本书、两个字。一本书就是《营销管理》，两个字就是“顾客”。他的经典著作《营销管理》让中国企业得以一睹营销学全貌；他倡导的顾客导向，引导中国企业的目光从产品转向市场，教会了中国企业如何在供大于求的情况下得以生存。

　　影响中国管理之一 《营销管理》

　　杜拉克曾经说过，任何企业其实只有两项功能，一是营销，一是创新。而中国的企业家真正知道营销是什么，都是从科特勒那本《营销管理》开始的。科特勒是中国营销人的启蒙老师，从他那里，大家开始知道市场细分、目标市场选择、价值和满足、4P、营销渠道这样的概念，从此这些营销经理人，学会用营销的观念和语言与其他人交流，学会从战略高度考虑营销。

　　比基本概念和营销手段更重要的，是科特勒让中国的经理人学会了营销的思维。“营销并不仅仅是一种商业职能，它还是一种思维方式，一种思考如何创造、沟通和传递价值给目标客户群体，并使企业最终获利的强有效的思维方式。”

　　可以说，是科特勒唤醒了中国企业对营销的关注，促进了中国企业从生产观念向营销观念转变。

　　尤其是对那些没有任何背景、靠自强不息走向成功的民营企业来说，科特勒的学说为他们前进的道路点燃了一盏明灯。创维的营销总监孙伟中第一次接触科特勒的作品是1999年。“创维每走一步，就发现科特勒理论的某一部分很重要，到了另一阶段，又发现另一部分理论很重要。”到2001年，创维特意请米尔顿·科特勒来做了3天的培训。2005年菲利普·科特勒第五次来中国时，创维各地区分部的30多位总经理更是倾巢出动，与大师当面交流。像创维这样受科特勒影响的企业在中国不计其数。

　　科特勒对中国的影响能够延续不断，除了因为他对营销完整和权威的表述，还在于他一直不断修正和丰富自己的作品，使之能跟上市场的变化。

　　每隔3年，他就会修改书中20%-30%的内容，《营销管理》现在已经出到第12版，其中对品牌的阐述大大增加，并增加了许多跨国公司的案例。

　　除了这本经典之作，科特勒还将市场营销的应用范围扩大到了产品和服务以外的其他领域，在地域营销、人际营销和组织营销等方面都出版了专著。他所阐述的目标市场选择、营销组合、客户关系营销、数据库营销等概念，应用范畴都超出了商业领域。他还敏锐地察觉到营销的变化和趋势，所提出的从大众营销到个性化营销、从交易营销到关系营销等也正在中国变为现实。

　　影响中国管理之二 顾客导向

　　科特勒曾经总结自己的两大贡献，第一个就是“我提出顾客导向的企业较之于产品导向型的企业更容易获得成功”（第二个是“我提高了营销的地位”）。他指出，聪明的企业会不断地为它的客户创造新的价值，他们完全以客户为中心和原动力。只有全体员工都致力于为客户提供承诺的价值，满足和取悦于客户，营销才会是有效的。他还对企业如何走向以客户为中心，提出了明确的十步的步骤。

　　顾客导向的思想在中国其实有一个接受的过程，当科特勒的思想第一次进入中国时，中国经济还充满计划的味道，他的思想并没有引起重视。直到《营销管理》1999年第9版进入国内，正值中国市场经济大力发展之际，他关于营销的核心思想“发现还没有被满足的需求并满足它”被迅速接受，并成为很多企业的座右铭。越早领会和采用科特勒思想的中国企业也在市场竞争中越早地表现出更好的业绩。

　　海尔就是一例。海尔受到科特勒的启发，在中国家电企业中最早提出面向市场面向顾客。2002年米尔顿·科特勒出访海尔时，张瑞敏拿出第9版的《营销管理》让他签名，书中密密麻麻夹满了小纸条，记录着阅读要点。同年三星集团中国总部会长李享道到海尔参观时，曾大为赞叹：“海尔的很多产品都是为满足消费者的需求开发的，而且外观超前，这样的产品市场前景一定会很广阔。”

　　如今，中国的市场迅速发展，营销理论也在不断演化，但是万变不离其宗，以顾客为中心仍然是营销的一大基石。中国出版的营销专著也越来越多，但《营销管理》仍然是最经典的著作，是营销人的必读作品。科特勒作为世界级营销大师的地位无可替代。

]]> 2007-05-11T18-26-58 CST 2007-05-11T18-26-58 CST 2007-05-11T18-26-56Z tag:alipn.blogchina.com,2005://725691 alipn http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_index/alipn.html 经营管理        2000年是柳传志开始获得国际声望的一年，这一年他的名字屡屡出现在国际上有影响力的商业杂志上，“亚洲最佳商业人士”、“亚洲之星”的花环也相继被戴到他的头上。早先用怀疑的目光上下打量中国企业家的那些西方人开始把“有色眼镜”收起来，把“放大镜”拿出来仔细地探究，希望能够发现这个人有何过人之处，而他领导的这家企业又如何能从1996年开始就牢牢占住了中国个人电脑市场的头把交椅。

　　和这种认可随之而来的是：2001年，他成为继张瑞敏之后又一个登上哈佛讲台的中国企业家，因为联想的实践被选入了哈佛商学院的MBA案例。可是，尽管在哈佛的演讲获得了热烈的反响，柳传志却感觉不无遗憾，因为哈佛对于联想运行层面上的认识非常深刻，但是对于具体的运行环境与机制却重视不足。他有点不客气地指出：哈佛MBA班的“联想案例”没有说明太多问题，没有把联想对企业管理学的贡献价值找出来。

　　那么联想对企业管理学的贡献究竟是什么呢？柳传志对中国管理的最重要的影响又在哪里呢？

　　其实，这个问题在柳传志的这次演讲当中就可以找到答案，他又一次强调了自己总结出来的最深刻的心得：建班子、定战略、带队伍。他称之为“管理三要素”。

　　柳传志有个著名的比喻：房屋论。他眼里的企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。在运行层面，不同的行业可能有不同的做法。中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为其“地基”打得好。

　　因此，联想在管理上最重要的突破是管理基础—也就是“地基”打得好。而打地基的要诀就是“管理三要素”，这也是柳传志对中国管理最重要的影响所在。

　　影响中国管理之 管理三要素

　　柳传志之所以对中国管理产生重要的影响，最主要的原因当然在于联想在他的带领下取得的巨大成绩，这个40岁才投身商海的人把企业当成自己的生命，以自己百折不挠的顽强与韧性、对于商业的悟性、强大的人格魅力、巨大的感召力以及那么一点点运气，硬是把以20万元起家的联想带成了本土企业的一面旗帜。这个当年怀着忐忑的心情坐在最后一排参加IBM个人电脑代理商会议的人最终带领自己的公司收购了IBM的全球个人电脑部门，谱就了自己和联想的一段传奇。

　　而另外一个原因在于他勤于思考，乐于总结，而且善于把故事和逻辑编织在一起，说出话来既生动又犀利，三两句话就能把管理心得清楚明白地讲出来。这些话，员工爱听，干部爱讲；传到外面去，别的企业听了也深以为然。柳传志的影响力就这样传播开来。

　　管理三要素最初是柳传志1996年总结出来的。所谓“建班子”，实质是三件事：第一是群策群力，不能单靠企业领导人一个人的智慧；第二是提高管理者的威信，不能一个人说了算；第三就是对第一把手有一个制约。所谓“定战略”，就是不要只顾埋头干，还要抬头看，第一要制定目标，第二要研究到目标的路线。所谓“带队伍”，就是怎样用好的文化和激励方式带动员工，怎样用组织架构和规章制度有序地管理，怎样选拔和培养人才。

　　1997年这“管理三要素”开始在公司内部的宣传中被提升到了一个新高度。当时联想的80个最重要的干部还曾在一个饭店里集中培训了三天，专门就研讨怎么“建班子”，因此后来杨元庆、郭为、陈绍鹏这些人会不时提到“管理三要素”也就不奇怪了。当然说得最多地还是柳传志自己。

　　在企业管理的生涯中他曾提出过很多脍炙人口的理论，这些观点都在公司内外都获得了广泛的影响，比如早期的“贸工技”、“茅台酒的质量，二锅头的价格”，比如后来的“龟兔赛跑”论等，但这些理论基本上都是集中在某一个时期被谈起。唯有“管理三要素”，从其诞生的那一天起一直到现在，几乎贯穿了柳传志每一次重要的讲话，而且越到后来，被谈起的次数还越多：当总结自己为什么能够成功时，他谈到这一条；当告诉别人怎样才能当一个好总裁时，他谈到这一条；当在美国管理学会演讲谈联想成功的深层次的原因时，他谈到这一条；当谈到联想为什么能够和IBM顺利地对接时，他也谈到这一条。“管理三要素”成了他不折不扣的“老生常谈”。

　　“管理三要素”听起来都是大白话，看起来都是简单不过的道理，怪不得西方人会觉得不过瘾，因为他们对中国的情况还了解得太少，他们不知道这“三要素”其实做起来很难。

　　比如，如何“带队伍”？很重要的一条就是要激励骨干员工，1984年联想创办时中国科学院投入了20万元钱，代表国家拥有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。联想花了8年时间实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。这在中国是非常了不起的事情。柳传志的过人之处就在于在中国从计划经济向市场经济转型的过程中，在商业环境很不成熟的情况下，用极大的耐心与韧性，坚持做了这些最基础的事情。

　　在企业与员工、股东、顾客这三者的关系中，中国企业比较容易认同顾客的重要性，让他们牵肠挂肚的是市场、是应收帐款、是降低产品成本。相比之下员工似乎就不那么重要了。而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。而为了理顺和员工的关系，他又必须去理顺和股东的关系，理顺了和员工的关系，员工也就把和顾客的关系理顺了。一切的管理先从“人”出发，这其实是“管理三要素”的精髓。

　　“管理三要素”深深地影响了一批中国管理者。曾在四通、华为都担任过高层职务、写过《我与商业领袖的合作与冲突》的李玉琢对“管理三要素”深有体会。他说：“媒体有时会把这三个步骤的次序搞颠倒，变成‘定战略、建班子、带队伍’，其实，没有领导核心，哪里来的战略？不同的领导核心又有不同的战略。没有一批精干的指挥员，一支有战斗力的队伍就是空中楼阁。什么叫带队伍？一要带，二要管。带是带头，管是管理。没有好的带头人，没有严格的管理，队伍就不可能有战斗力。”

　　像李玉琢这样把“管理三要素”放在心头的经理人还有很多，越来越多的中国经理人已经不光是注意运行层面的问题，也更多思考如何打好管理基础，这和柳传志的影响不无关系。

]]> 2007-05-11T18-25-55 CST 2007-05-11T18-25-55 CST 2007-05-11T18-25-53Z tag:alipn.blogchina.com,2005://725685 alipn http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_index/alipn.html 经营管理        1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名，这是当时中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。同年，在财富全球论坛上，他是指定发言的唯一一位中国企业家。在此之前，张在国内的影响力已达到顶峰，从此以后，他是国际公认的最优秀的中国内地企业家，在国际管理界显露峥嵘。

　　事实上，对张瑞敏影响力的任何描述似乎都显得多余。在很长一段时间里，他所带领的海尔是中国企业唯一的学习目标，十年前，海尔就出现了每月两万人参观的盛况。他去卖场查看终端会像明星那样被围观，他也是最早登上哈佛讲坛的中国企业家。

　　那他对中国管理的影响到底在哪里？不只是他的砸冰箱，也不只是他率先对服务的追求，而是从15年的历程中看，他影响了中国企业对于管理的认识，他让中国企业看到了管理的力量。

　　影响中国管理之一 管理学习

　　与张同时期的企业家，一开始没有像现在这样重视学习管理。张瑞敏也曾提到这一点：“中国企业的领导人，有一个比较致命的问题，不太肯学习。”有的人觉得提高了管理不会立竿见影；有的人得意于和政府搞好关系，探听内部消息；有的人则是完全机遇导向，赚一笔是一笔，满足于短期的利益。但是张瑞敏不这么看，他认为，“领导人和普通员工的差别，不在8小时之内，而在8小时之外，8小时之外你要充分地去学习、钻研、提高，并且思考。”多年下来，与海尔同时期的企业绝大多数都流于平淡，而张瑞敏靠不断地学习，靠一点一滴的提升管理让海尔由一个亏损147万的小厂变成了营业额过千亿的集团。

　　张瑞敏没有像打高尔夫之类的贵族爱好，最大的业余爱好就是读书，看到对管理有用的章节，会复印下来，旁边写上自己的感受，提炼出对海尔的现实指导意义，然后发给每个中高层管理人员讨论。每周六上午是海尔中高级经理人的培训会，雷打不动，据说，张瑞敏如果出差的话，也是以星期六上午为中心，比如星期六下午走，下个星期五晚上回来。张瑞敏要求内部每个部门，每个人，都要有自己学习的母本。早在1998年的时候，他用《第五项修炼》一书推动了海尔的学习型团队建设，在1999年的《海尔人》上，还曾经开辟了一个栏目，叫作“事业部长与杜拉克对话”，可见海尔的学习之兴盛和领先，毕竟当时杜拉克还没有像现在这样风靡中国。

　　一直以来，张瑞敏比其他企业家更早地接触到西方的管理思想和管理实践，比如《世界是平的》进入大陆之前，他就买到了台湾出版的繁体版。从哈默尔、波特、韦尔奇到杜拉克，他海纳百川般地去吸纳国外优秀的管理思想，为我所用。他研究松下、戴尔、GE等国外成功的企业的管理实践，并从中国传统文化中吸取智慧。他表示：“对我而言，学习是终生的事情。我的许多重大决策都直接来源于学习和研究。”

　　韦尔奇说过，“学习的能力，以及把学问迅速转化为行动，就是最终的竞争优势。”喜欢韦尔奇的张瑞敏深得其精髓，他的学习和行动能力让海尔永远领先一步：在物品供不应求的时候，他推进质量管理，砸冰箱事件成为海尔的转折点；当大家重视质量的时候，他又率先推出“国际星级服务”；在出口创汇阶段，他提出要出口创牌，要建立起国际化品牌，在国际化方面做了宝贵的探索，被称为单枪匹马地改变中国没有国际品牌的历史。

　　后来，海尔的质量管理制度、服务规则等都成为中国企业的学习榜样。但是张瑞敏对此也有自己的看法，“每年有几十万人到海尔参见，有些人来过不止一次，据我观察，他们大多数是来学习海尔内部的管理制度。其实，对海尔适合的不一定对其他企业也适合，况且海尔每天都在变。作为企业的管理者，首先你要问自己：你对自己的企业了解多少？”

　　韦尔奇到中国来时，一直将GE视为学习目标的张瑞敏却没有出现，他重视的是长期的努力而不是这一时的热闹，他回应说：“企业管理绝非一蹴而就，最重要的是必须自立自强。没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭。”

　　所以，要谈到张瑞敏对中国管理的影响，那些聪明的企业家所感受的更是他自强自立的学习精神，而不是把海尔的标语复制到自己公司的墙上。

　　影响中国管理之二 管理创新

　　相比张瑞敏的学习精神，他的管理创新对中国的影响更为清晰可见，很多企业把海尔的模式和规则复制和修改使用。

　　张瑞敏是最早意识到管理创新的重要性并将它落实到实践中的中国企业家，他很早就指出，相比技术创新来说，管理创新是中国企业更大的短板。通过管理创新，企业更能建立起自己的优势。

　　他一直不断学习国际先进的管理思想，但并不是拿来照用，而是根据海尔的实际情况做出改变和创新。“作为软科学的企业管理，是对人的管理。因国情人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出来的矛盾已经证明了这一点。因此，我们必须研究和创立出适合自己国情和人情的管理模式。”

　　他在管理上的创新，虽然并不是前无古人般的突破，但是都结合了当时企业的状况对症下药，非常有效。比如“日清”工作法，被张瑞敏总结为“日事日毕，日清日高”，全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理。听上去简单的几个字，却彻底改变了当时企业员工办事拖拉、工作无序无效的状况。他推行质量管理，推广的不是统计方法，而是着重于改变员工质量观念，“有缺陷的产品就等于废品”，从根本上解决了问题。招商银行商长马蔚华带着全体分行行长到海尔集团去学习时，感叹“张瑞敏对质量的追求我非常认同”。

　　张瑞敏将自己的管理模式总结为“日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓”。多年以来，他兼容并蓄后所形成的斜坡球体定律、海尔文化激活休克鱼、市场链、SBU（策略事业单位）、人单合一等一系列创新管理思想，不但在国内广受瞩目，也得到国际上的广泛认可。

　　2000年10月，张瑞敏被邀请前往瑞士洛桑管理学院，为来自全球30多个国家的近百名高级管理人员讲述海尔独创的市场链机制。市场链管理的理论基础是业务流程再造，主题是企业内每个部门、每个人都直接与市场紧密相连，同时每个人、每个部门、每个单位之间互为市场。

　　除了瑞士洛桑管理学院，海尔的管理模式还被美国的哈佛大学和南加州大学、法国的欧洲管理学院、日本的神户大学等共做了十几个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化的方方面面。

　　张瑞敏在总结自己的影响力时，认为自己 “持续创新的观点，对员工的影响很大”，这是他自谦的表达，15年来，他在管理上的创新，早就超越了海尔，超越了家电业，影响到了整个管理界。

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