“首先我们欢迎执法部门的监督，其次，此次检查的结果主要是指出伊莱克斯该款产品‘标注和说明不符合国家标准’，绝非产品本身存在质量问题。”伊莱克斯地面清洁及小家电事业集团华北大区负责人汤鹏在近日接受记者采访时说道：“工商局认为伊莱克斯没有在该款多士炉中标出制 

    造商的名称，不符合标准。”其根据国家标准———GB4706.1-1998规定，器具应有“制造厂或责任承销商的名称、商标或识别标记”。

    但这源于理解上的不同。“我们认为，在制造厂或责任承销商的名称、商标或识别标记中，两者有其一就可以了，而我们的产品上有明确的注册商标和标识。”他们的理解得到国家质量认证中心的认可。汤鹏同时还出示了相关的检测报告和说明———伊莱克斯多士炉(型号ETS100)是经国家质量认证中心认定合格，并于2003年9月23日颁发《中国国家强制性产品认证证书》，证书编号(2003010712082097)。汤鹏表示，该产品获发的《中国国家强制性产品认证证书》表明伊莱克斯多士炉(型号ETS100)严格按照国家标准GB4706.1-1998、GB706.14-1999的规定，进行了严格检验、测试，证明是完全符合国家标准的。据有关人士介绍，这实际上是由于不同的机构对标准的条款的理解不同造成的。

    “事情发生后，公司非常重视，尽管获得了国家质量认证中心认证，但我们理解并尊重市工商局的检测结果，并将在今后不断完善产品的标注”。

    汤鹏对记者表示，事情发生后，多家媒体对此事的报道，使得伊莱克斯该款多士炉的销售受到了一定的影响。“部分媒体在报道中把我们与其他质量不合格的产品列在了一起，实际上工商局只是认为我们的标注有问题，并没有检测出我们的产品质量有任何问题，而这些报道几乎都没有把这点强调出来，所以给消费者带来了一定的误导。”

    汤鹏最后表示：“作为全球最大的专业家电公司之一，我们一直保证我们的消费者能够享有最好品质的产品。因此伊莱克斯将不会在任何条件下在产品质量上有任何折衷。伊莱克斯公司一向重视中国市场，关心消费者的需求，并严格遵守中国的各项质量标准，也欢迎来自执法部门的监督检查。

　　面对人们对于飞利浦每年专利申请数量从5年前的1000项增加到现在的3000项这一变化产生的专利膨胀置疑，飞利浦知识产权及标准部（IP&S）首席执行官Ruud J. Peters强调道：“我们并非对微不足道的小事就申请专利，恰恰相反，在每年提交给IP&S的8000个发明中，只有3000个会被用以申请专利。由于每个专利的申请都是笔庞大开销，因此我们申请专利的每项发明都是有价值的！”

　　但与此同时，飞利浦全球CEO柯慈雷不得不强调，“专注市场并不等于不从事制造。不过，我们过去在全球注册了十多万个专利，但是从中获利不多，因为我们在营销方面不如对手做得好。”

　　9月14日，飞利浦将在全球8个最重要的市场推出全新的品牌形象，中国是其中一个，柯慈雷期望在未来几年中，飞利浦在华业绩有望实现两位数增长。到2007年后，在华营收要占到飞利浦全球收入的1/3，从现在的75亿美元提高到120亿美元，从而取代美国成为飞利浦最大的市场。

　　为配合这一目标，飞利浦正在试图把目光从过去的专注制造转移到市场营销上来，他们一直推崇的“专利制胜”策略也可能因此改变。

　　专利战略

　　现在飞利浦持有约10万项专利权、2.2万个注册商标、1.1万项外观设计和2000个注册域名。所有飞利浦知识产权都由飞利浦的集团知识产权机构申请和管理，集团知识产权机构在世界各地有23个办事处，拥有约300名知识产权（IPR）方面的专家。

　　他们积极实施的知识产权战略主要通过专利授权等方式来实现专利的价值，并且几乎所有这些收入都会被立即重新投入到研发工作当中。为了确保在研发上的投资回报，飞利浦通过IP&S来保护其创新成果。这些知识产权包括专利、商标、设计、域名和版权。

　　这需要庞大的投入，Peters先生解释说：“对专利的成功管理与公司的创新优势息息相关。我们的知识产权库决定了公司在知识经济时代中的价值。把专利通过授权等方式与其他公司共享技术创新的成果，他们就能够在我们技术的基础上开展新业务、开拓新市场，因此我们能通过有意义的创新来不断提高人们的生活质量。”

　　以前，大多数公司都依靠制造和销售产品来赚取合理的利润并用于研发，专利价值仅用以保护技术。现在诸如IBM、飞利浦这样的专利大户以更积极的姿态，通过授权、销售、交换专利、版权、商标等更多样化的手段使专利的价值得到更大的实现。事实上，飞利浦对于已在中国诞生的200多项专利的运作方式是：一部分运用到本公司产品中；另一部分则是授权给第三方，从而实现了真正意义上的技术共享。

　　但就像技术流与市场派的互相轻视一样，更看重技术的飞利浦缺少在营销层面的突破，于是在许多人的心目中，飞利浦被定义为电动剃须刀和电动牙刷的代名词，飞利浦需要挑战此前在一些市场上的中低端形象，为此，营销战役的重要性前所未有的被重视，他们要让所有人知道，飞利浦能做更多的事情，柯慈雷也不再执着于对技术的单一崇拜中，他强调说：“如果别人能以更低的成本提供产品，那我们就会考虑外包。”

　　不能缺少的前提

　　但这并不意味着专利的数量和质量变得不再重要，许多跨国公司对中国的知识产权保护总有颇多疑虑，而事实上，侵权行为不时发生、专利诉讼频频出现的现状都表明这是个需要及时规范的领域，特别是中国面对入世之后知识产权保护领域的软肋，如何加强应对专利之战的能力，是迫切需要解决的问题。飞利浦首席技术官郝爱德先生针对记者的疑虑，给予了信心十足、满怀憧憬的回答。

　　他坦言，飞利浦对于知识产权的大手笔投入并非盲目，而是有长远的战略考虑，“飞利浦在知识产权领域的摸爬滚打中积累了自身优势。由于技术竞争激烈，科技的发展速度太快，以至于刚刚研发出的成果不久便失去了时效价值。于是飞利浦在专利的独有性方面进行专营。制造的专利独有性产品特性表现为两方面：一是进攻性、创新性；二是保护性、防御性。不可否认，其实产品的生产商更乐意于为更新产品而付费。所以飞利浦独有的专利性产品研发经验，对于中国来说具有很大的借鉴价值和商业发展市场。”

　　在这个层面，专利是营销的基础，对柯慈雷制定的飞跃性革命而言也是最稳定的保障。当一个计划中的市场策略尚在低端，巩固专利优势显得非常迫切。

　　郝爱德先生认为，“良好的教育是国家发展的重要基础。”飞利浦选择中国作为知识产权发展战略对象，不仅因为中国拥有巨大的市场潜力和生产基地，更由于它的创新能力正在世界的发展进程中扮演重要角色。当然，光有教育还是远远不够的。要持续创新并成为全球经济中受人尊敬的合作伙伴，必须具备以专业的知识产权体系作为支撑的创新科技基地。郝爱德认为目前的中国他似曾相识：“日本自50年代至70年代，用了整整20年的时间来建立并完善国家的知识产权保护体系；作为飞利浦公司所属国荷兰，在这方面也曾经历过摸索期的失败。这两个国家相对中国来说都是小国，然而它们如今成功的做到了，中国与国际接轨的趋势是必然的。”

　　扛着“专利制胜”的旗帜，飞利浦必须在中国进行一些转变。理论上，无论对于中国产业领域及人才领域，还是飞利浦企业自身，都应是互惠互利的，但这仍然取决于商业环境的整体优化，显然，这一切条件现在还不具备。

　　为了让“变脸”后的新形象闪亮登场，飞利浦公司不惜工本，从全球各地邀请了50多位记者汇聚阿姆斯特丹。公司高层也全体出现，为新的飞利浦标识站台助威。飞利浦总裁兼首席执行官柯慈雷解释了飞利浦推出全新标识的用意，称“新的品牌定位表达了飞利浦力求完美的追求和进取心”。

　　飞利浦的新标识强调了两点：一是产品对消费者的体贴和人文关怀，一是强调产品设计与功能的简约，给消费者以轻松、简便的使用体验。说白了，飞利浦想要强调的，是对消费者需求的重视，对市场的重视。借用柯慈雷先生的话说，是要让飞利浦真正成为一家“市场驱动型”的公司。

　　写到这里，我们有必要谈一谈飞利浦这家“百年老号”的传统和近年来的跌宕起伏。飞利浦一向以技术创新见长，在产品研发和制造方面有过人的实力。电动剃须刀、盒式录音带、CD和DVD格式等产品和技术发明都出自该公司。据报道，现在飞利浦持有约10万项专利权、2.2万个注册商标和1.1万项外观设计，目前其每年的专利申请数量高达3000项之多。

　　但就是这样一家公司，前几年却一再陷入重组、失败、再重组、再失败的怪圈。直到2003年，飞利浦才走出连续两年巨额亏损的泥沼。这其中的原因当然很多，但最重要的一条，恐怕与飞利浦的营销不力有关。换句话说，飞利浦的市场意识不够，技术创新没能迅速转化为市场优势，导致错失良机。

　　飞利浦营销不力的直接后果，就是品牌影响力弱。业内人士指出，尽管飞利浦的技术与索尼以及松下不相上下，其品牌却不如后两者。更要命的是，在许多消费者的心目中，飞利浦成了电动剃须刀、灯泡和电动牙刷的代名词，难以成为某个领域的高端领导者。凡此种种，使飞利浦更上一层楼的雄心面临难以逾越的市场障碍。

　　痛定思痛。飞利浦终于决定要“变脸”了。为进一步突出飞利浦的市场形象，公司特意将其麾下家电、半导体等五大业务部门重新整合为“医疗保健、时尚生活和核心技术”三大块。在13日的新闻发布会上，柯慈雷一再强调，“我们要对飞利浦的品牌进行重新定位，从以前的技术主导，转变为市场主导，让消费者的喜好来决定我们的产品”。

　　但是，对于飞利浦这样一家以研发和制造为文化主流的公司来说，要为其注入注重市场的基因，要有很大的决心和付出艰苦的努力。飞利浦公司虽然宣布要不惜巨资，砸下8000万欧元在包括中国、美国、法国和德国在内的8个主要市场推广新的品牌标识，但新的标识能否为市场和消费者认同，仍是个很大的未知数。不过，飞利浦作为欧洲最大、全球闻名的电子巨头，仍然勇于革新、敢于“变脸”，以适应市场和消费者的需要，这点精神，倒是值得许多企业学习的。

　　走廊内，整饬一新的玻璃墙壁上，悬挂有诸如“运筹帷幄，决胜千里”一类的书法，而宏基中国区总经理赖泰岳的办公室玻璃隔墙上，显眼处是一透明“水”字，随之以“善谦诚，善渊静，善坚持，善于处下”作注解。

　　这种高度中国文化的表象之后，是宏基十余年来努力国际化后形成的西方气质。9月14日，赖泰岳向国内宣布，已经在内地沿用长达12年的宏基中文

商标，将从此被纯粹的英文“ACER”取代。而今年1月1日方成为公司新CEO的蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)在接受《环球企业家》采访时表示：这样做的目的是让用户一听到宏基之名，首先想到这是一家“全球性的公司(Global Company)”。

　　别急着否定它过于高调而忽视了本土化，很大程度上，这正是宏基创始人施振荣的梦想所在。这家崛起于台湾的电脑公司，早在1987年就以“龙腾计划”展露出国际化雄心。之后18年间，宏基采用兼并收购与自生发展的手段，兼营自有品牌与代工两条路线，数度冲击以美国为代表的高端海外市场。

　　其所缴纳的“学费”也远非其他华人企业可及：两度折戟美国后，公司不得不进行伤筋动骨的大改造。甚至为了消解内部利益冲突，在2000年进行了一次大动干戈的“二造宏基”，将电脑的设计与销售、外包生产和消费电子业务彻底分立为宏基、纬创、明基。

　　即使早已被喻为“华人电脑教父”，并计划好自己在60岁时退休，施振荣显然仍寄望于宏基能实现其国际化梦想，为此他选择了王振堂和意大利人兰奇共同执掌新公司，并在正式退休之前，已开始有意识地将工作转交他们两人。

　　其成绩至今仍足以令施振荣满意：宏基已经成为全球第四大电脑厂商。其笔记本电脑市场份额在俄罗斯，法国，意大利，泰国，澳大利亚等16个国家占据第一，而在EMEA(欧洲、中东和非洲地区)的电脑市场占有率仅少于戴尔与惠普。

　　这让王振堂和兰奇无法掩饰更进一步的决心。10月11日，在宏基全球大会上，王振堂表示：“到2008年我们全世界的市场份额是10%。如果新联想保持现在的增长速度，我们就一定取代之成为第三。”而赢得这场战争的关键，正是在宏基目前最为薄弱的两个市场——中国内地与美国——得分。　　

　　　“中国年”

　　正如施振荣将2004年定为“中美年”，当兰奇上任，他首先宣布：2006年将是“中国年”。而他为这一冲刺时刻做的第一步准备是：换血。

　　2005年3月31日，宏基宣布将重新划分为祖国大陆与台湾地区两大单独区域市场，并由董事会智囊团首席长官赖泰岳兼任大陆地区总经理，原总经理林显郎专任台湾地区总经理，兼管香港市场。

　　早在2000年，宏基上下已经意识到，如想取得业绩突破，必须效法戴尔、IBM、惠普、索尼和东芝等美、日系国际品牌，拥有坚固的本土市场。而在确定以大陆市场为发展重心之后，时任宏基总经理的王振堂对负责原大中华营运总部的林显郎几乎“要钱给钱、要人给人”，希望他能迅速将大中华市场的营收从占公司整体收入的23%提高到30%。

　　在林显郎负责内地市场的七年中，宏基在大陆移用在台湾的本土模式，在大陆市场保持谨慎保守的特质：既重视渠道，又不完全复制欧洲市场以渠道为重中之重的模式。相对于极富攻击性的本土对手，宏基的表现过于温吞：比如，宏基在大陆一直坚持要收到应收帐款才放货，这种坚持让其失去了不少生意机会。而与在欧洲坚持6、7年报纸夹页大面积市场推广不同的是，在国内宏基鲜有大规模的广告宣传。

　　几年下来，宏基在这个全球PC厂商最重视的市场只能排名第七，而王振堂也毫不客气地对《环球企业家》表态：“经过这5年，如果让我给Scott(林显郎)打个分数的话，就是不符合我们的期望。”

　　继任者赖泰岳，也许是最熟悉宏基屡试不爽的欧洲模式的管理者之一。他曾经担任宏基国际运营部的总经理，直接与负责欧洲团队的兰奇合作。随着兰奇逐步跃升，两人地位对调。与王振堂与兰奇共事时间相比，赖泰岳和兰奇的合作更久，王振堂承认，赖的优势之一正是：“兰奇需要一个听的懂他要什么，完全可以信任的人”。

　　4月26日，担任全球总经理以来，兰奇首次来到宏基中国北京总部，宣布将在大陆市场复制“新经销模式”，并开始对整个大陆公司进行内部调整。

　　所谓新经销模式，是指将制造完全外包给在中国大陆设厂的台湾厂商，销售委托给全国性的代理商。代理商将会负责下单给制造商，提供物流、资金等平台，产品直接从供货商送往经销商。如此，宏基根据包括供货商和经销商在内的数据系统进行协调，使直接供应链更为通畅，使得库存降到最低，市场反应最快。其结果是，宏基完全退出制造，只扮演品牌管理者的角色，做市场的推动。

　　在大陆市场，一度最让宏基为难的是，该使用全国代理还是区域代理：前者的交易对象少，在资金处理上较为容易，但在市场应对上，又可能比较慢。若采用区域代理，需要众多精力经营与它们的关系。无论纸面上如何分析利弊，最终都必须作出改变。

　　由赖泰岳操刀，将宏基中国原有7个大区重新划分为华北，华东，华南，以及合并西北，东北，西南，华中为一区。本来7个区域都有主管来管理当地的渠道，最终由103家经销商直接出货。

　　但经历过一轮调整后，宏基先后于今年7月和9月引入英迈与神州数码作为全国性的代理商，统辖原有的103家经销商。另外，宏基已经开始借助国美、镭射等卖场的力量，而和苏宁的合作也正在洽谈之中。

　　在这一场以缩减营运成本为要务的变革中，由于新引入的全国总代将替代大部分原先由宏基自己完成的工作，大规模的分公司人员缩减不可避免，虽然宏基高层否认了有大裁员的事实，但是根据产品经理杨贤休透露，宏基现在的员工已经剩下三分之一。这三分之一中有些是原先客服转为渠道负责人，部分变为后勤。另外，上海办公室的设立也被高层否认为总部的迁移，但是相当一批不愿离开家乡的原北京公司员工选择了离开。这两方面因素导致了前一阵宏基在人事上的强烈地震。根据宏基网站上透露，就北京公司来说，目前员工数已由原来的60人变成了20人。对此赖泰岳的态度是，“要转变，要重新在国内树立宏基这个强势品牌，我们只有这么做”。

　　宏基这6个月来在中国市场架构新经销模式的强势动作，正是宏基欧洲模式是否能被复制的又一次回答。被概括为最低的成本结构，最优化的产品管理，最佳的渠道管理的新经销模式在王振堂和兰奇的计划中将会被复制到任何一个宏基想去的市场，证明至少可以和戴尔直销打个“五五平”。

　　此时此刻，对于PC中国区总经理赖泰岳上任半年来的表现，王振堂连续用了3个“满意”来表示。随即，他给赖泰岳的留下的任务是，一年内宏基在内地的市场份额要从第七上升到第五位。这将是宏基实现2008年目标的重大筹码。

　　新领袖

　　说一口浓重意大利口音英语的蒋凡可?兰奇，鲜少展现出意大利人浪漫的一面，在各种场合，他都示人以严谨、果断但不失温和的性格，这让他在宏基内部获得了“蒋伯伯”之名，而其搭档王振堂对他的形容是“谋定而后动，有大局观。”

　　这个已经成为世界第五大电脑公司CEO的“蒋伯伯”，此前并不为人熟知，甚至其职业前途都不被看好。八年前，宏基并购德州仪器笔记本电脑事业部门的时候，德州仪器的人告诉当时负责笔记本业务的赖泰岳：“不用听兰奇的任何建议，他只懂渠道，对于其他一窍不通。”但被委以意大利分公司总经理之职的兰奇将其所长发挥到极致，成为宏基进军美国受挫后，公司国际化最大的发动机。

　　或许当初评价兰奇的人并未意识到，兰奇所擅长的渠道，并非僵化的拓展销售网络，而是懂得如何进退有据的利用经销商。带领其意大利团队，他适时拉拢身受戴尔直销模式威胁生存的经销商们，仅此一举，宏基在意大利的市场份额就提高到30%。

　　这一在宏基内部极为显眼的成就，让施振荣无法忽视。他当即找到兰奇，除了表示出整合方的感激，他还相当直截的表示：宏基是世界上少数可以让他长期稳定地当家作主的公司，如果他们经营宏基成功了，并非不可能由他们当家而已。

　　此后，意大利的经销模式渐渐被推广至法国，德国，西班牙，瑞士，捷克等欧洲国家。不仅在各个国家选择当地的分销商，并且设有跨国的分销商进行管理。几乎每战必捷的兰奇在2000年时被提升为欧洲运营部门的主管。

　　利用2001年惠普收购康柏，并准备在欧洲全面启用直销模式的机会，兰奇再度展示了其合纵连横的高度敏感，进一步扩大分销商数量后，宏基抢占了欧洲市场笔记本电脑市场份额的霸主地位，而到了2003年宏基在欧洲的收入已经超过资讯产品事业群(负责个人计算机信息产品的营销与服务)总收入的60%。

　　兰奇随即被提拔为国际运营部共同总经理，目的无他：重新攻打美国市场。宏基历史上，数度折戟于美国市场。1990年代初收购美国高图斯公司，成立宏基北美公司后出现巨额亏损，导致1991年总亏损达6亿台币。1995在美国推出渴望电脑，虽取得了短暂成功，但因后继乏力，终于在1999年全线撤出美国零售渠道，改以电子商务网站销售产品。而2003年兰奇致力于美国市场的经销制度的复制时，连内部都不乏质疑之声。

　　在戴尔的本土市场，试图找到打败直销模式的方式，殊非易事。特别是在戴尔的净利润为8%，宏基则只有2%左右，毫无展开价格战希望的情况下。“只懂渠道”的兰奇再度找到自己在欧洲的亲密战友英迈国际合作(Ingram　　Micro)，希望借助其渠道力量。常年的信用至此体现成效：英迈将熟悉兰奇的欧洲分公司总经理调到美国，配合其美国作战。同时，兰奇任命奥地利分公司总经理鲁迪(Rudi　　Schmidleithner)主掌美国市场。

　　奇迹发生了。2004年，宏基美国分公司约有400名员工，收入为4.5亿美元，经历过裁员一半，其在2005年的预期收入反而达到10亿美元，且能微有赢利。预计在2006年，收入可再翻一番。

　　同样的“高效率故事”，也发生在俄罗斯，俄罗斯团队只有10人，2004年收入达40亿人民币，相当于大陆收入的两倍。

　　正是2000年以来，宏基在欧洲市场的收入增长5倍的神奇表现，以及征战美国市场的显赫战功，让兰奇成为宏基内必须考虑的施振荣接班人之一。而从2004年6月起，宏基要求所有员工内部交流邮件时需使用英文，已经进一步预示了兰奇胜出的可能性。9月1日，宏基正式证实任命兰奇为新任全球总经理。

　　这不可谓不是一个极为大胆的决策。多年来，宏基内部培养出众多将才：除了做出独立姿态的李耀，早已另立山头的施崇堂，还有2000年即担任宏基全球总经理的王振堂。向来在意为属下盘算前途的施振荣最终将王振堂安排为公司董事长。

　　王行事风格讲求专注、干练：宏基内规定，每年公司高管需要用3天时间进行例行体检，但王永远在一天之内将其完成。甚至他从来不惮于表现出与“电脑教父”的风格差异，“施先生的眼光很远，那时候基础条件还没建好，很多没法实现。但是JT(王振堂)很实际。品牌不赚钱就没什么价值”，一位宏基员工评价。

　　这个被施振荣评价为“步步为营的开创者”，自2000年起就与兰奇紧密合作。为了建立与欧洲团队的合作，王振堂花很多时间随时和他们用电话沟通，每个月有视频会议，每一季度有总经理会议。对于此次大陆和台湾高管的对调，头发已经花白，语气温和的王振堂坦言“是兰奇的意思，我给予大力支持。”不仅如此，王振堂也在其他场合表示，他自己和兰奇将明确分工，拼市场、做行销会让兰奇专责，至于与供货商打球及面对政府和股东，交给他就行了。　　

　　而无论是在全球记者大会上，还是在闲聊中，兰奇一再表示“这是一个很好的组合”：两个人都强调绩效管理，远离温情主义，喜欢用数字说话。　　

　　　临界点

　　仅就今年上半年的成就，宏基已经足以召开庆功宴：其总收入实现50%的增长，运营收入增长达到80%；在中国市场的重建基本完成；主打产品——笔记本电脑实现72%的增长，远远高于29%的市场增长速度；笔记本电脑的市场份额在泛欧地区仍为翘楚，在亚洲则位列探花。加之宏基在美国市场的回暖，和每年宏基40%至50%的自生式增长，不出意外，宏基将在2008年拿到10%的市场份额。

　　这些成绩，仍应归功于对宏基二造思路的深入执行。在2000底的“二造”中，集团内公司版图重组，品牌和代工分家，划分为研制服务事业和品牌营运事业。运营模式采用单一公司，单一品牌，单一全球团队，多供应商，多产品线，多通路的“三一三多”策略。流程方面则采用新经销运营模式。宏基不同于其他电脑公司之处，在于只做设计，不做生产，视“行销事业的经营能力”为核心竞争力。

　　这同时还搀杂了兰奇的过往经验。由于欧洲市场细分严重，兰奇曾率领团队各个击破。几乎每次复制之前的经验，之后半年到一年就会逐渐展现成效，大概两年之后宏基在当地就会跃居第一。现在似乎是将此模式广泛传播的最佳时机。

　　但在本土品牌强大的中美市场，宏基能分食多大一块蛋糕，仍有许多悬念。它在这两个市场的最主要对手，戴尔与联想，分别拥有当地市场30%的市场份额，而宏基在这两个国家各自的份额尚不足5%。

　　对于宏基发出的挑战，排行全球PC市场第三的联想中国区新任总经理陈绍鹏表示：“在内地市场短期内没有人可以和我们竞争。”陈绍鹏称，联想的竞争对手其实是长期存在的，但竞争对手多为“短跑”选手，它们实际上对联想所构成的威胁也是微乎其微，联想并购了IBM PC后在国内市场的份额已经达到30%以上，可以说，几乎没有对手可以迅速超越联想。

　　的确，面对同时拥有性能稳定的高端品牌ThinkPad，和价格适于国内市场的联想台式机的联想集团，在中国大陆，宏基很可能被迫成为中庸选手。虽然兰奇并不认为宏基的产品定位有何不妥，但即使王振堂也不得不承认：“在中国这个市场，我们算是比较晚有计划有体系地来拓展，逐步会有好的改善。”

　　在产品方面出现的隐忧并不仅限于与联想的相互比较中。2005年3月底林显郎被召回台湾的另一层情况是，台湾第一季度笔记本电脑销量冠军被

华硕夺走，第二季度仍小输对手。把笔记本电脑冠军重新夺下来已经提升为宏基最重要的策略。在赞扬华硕为“可敬的对手”的同时，王振堂也表示在行销和产品上的漏洞，特别是“产品设计上重欧美，轻亚太”。华硕，作为宏基本土强大的对手，在欧洲的增长势头也很旺盛，在

乌克兰击败了宏基的团队。根据宏基内部人士说，华硕在欧洲宣传自己的时候，往往宣称自己在宏基的故乡打败了宏基。

　　但在宏基看来，无论是对华硕或者是新联想，这终究是比谁气长的一个过程。在产品方面，除了保持笔记本电脑的优势外，宏基还聚焦新技术与附加值，在台式机中不断融入和开发数字家庭的概念，实现与电视相结合等功能。最新推出的“关怀科技”的概念包涵了宏基电脑应用方面的简化设计，其目的也是构筑品牌的理解——易用和新科技。

　　这一验证其蓬勃的野心能否成真的过程，或许仍需时日，但至少，已经不会有人像五年前一样忽视宏基的存在了。

一、宏基集团再造的背景
任何企业的国际化进程都不会是一帆风顺的，宏基集团（以下简称为宏基）更是如此。1986年，宏基开始积极进入国际化经营阶段，实行了“龙腾国际”计划。该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础，按照往年的成长幅度制订的。例如，人力资源增长20%，生产能力增长15%。但是，该计划刚实施就遭遇了产业变革。当时，生产能力每年提高15%已无法生存，必须提高2倍~3倍才能和同行业企业竞争。因此，按照旧结构所规划出来的扩张计划，方向是对的，但目标和模式是错误的，计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。

就在问题逐渐酝酿，尚未出现明显征兆的时候，宏基电脑（集团核心企业）股票发行上市。由于恰逢台湾股市飙涨，宏基的投资决策变得大胆而不缜密。1990年，宏基以9 400万美元购并了美国高图斯（Altos）公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。当初购并高图斯的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当购并发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。因此，购并高图斯的主要目的并未实现。而且，因为采取百分之百的购并方式，导致了严重的“消化不良”。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是，1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。

此外，由于IBM（国际商用机器公司）在80年代末开放了个人计算机环境，导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟，计算机的制造和销售从统合模式（Integration Mode）走向分工整合模式（Disintegration Mode）。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。

二、宏基集团再造的策略
宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用“主从架构”（Client-service）进行组织结构再造；三是以“全球品牌，结合地缘”为新的经营哲学，进行经营理念再造。

（一）速食店模式
宏基集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为，中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实惠，但是缺乏企业化经营品质良莠不剂，因此，缺乏高水准的形象。这就如同采用台湾主机板的相容计算机厂商，也是全世界到处林立，但是产品品质参差不齐，没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌，成为全球性连锁速食店。因此，宏基要取全球各地相容计算机厂商之长，并以麦当劳的运作模式避免其缺点。

所谓“速食店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。

推行“速食店模式”，看来顺理成章，但却非一蹴可就。有几件事促成了“速食店模式”的形成。
1990年，为了打入美国市场，宏基启用了新品牌“ACROS”但是，由于已有类似的商标先行在台湾注册，使得宏基无法在台湾生产“ACROS”品牌的整机，只能在台湾生产半成品，再运到美国去装外壳、贴标签。这是宏基最早“当地组装”的雏形。由于有了这个起步，宏基便根据各种组件的特质，将其分为几个类别：（1）机种变化性不大的组件，如外装、电源供应器与软盘驱动器等。（2）集团自己供应、市场变化快速的主机板。（3）市场变化迅速、必须向外采购的产品，如微处理器、硬盘驱动器等。分门别类之后，便建立 不同的供料与库存管理：（1）第一类部件因为变化性不大，各海外事业单位可以预先大量麻风，风险很低，以海运补给即可。（2）为保证及时提供新产品，主机板采用空运供应，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险。（3）同样是速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套“模组化（Modules）制造”的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整价格。

另外，宏基在1991年发展出的“矽奥技术（Chip-up）”与无螺丝外装两项重要技术，为“速食店模式”提供了技术支持。有了矽奥技术，就可以设计出万用主机板，适用各种微处理器；有了无螺丝外装，将所有组件组合成一部整机只需要30秒钟。这两项技术的发明，让装配工作变得简单，即使装配基地远在海外，产品品质也能够保持稳定。

当然，由于整个体系运作变得较以往复杂许多，宏基的海外事业单位在最初实施“速食店模式”时，无法适应新的筹运管理方式。后来，宏基派了一个小组到海外协助建立制度，海外事业单位在渡过适应和学习期后，速度与成本的优势渐渐显现。宏基的库存周转速度加快了1倍，不但降低了经营风险，而且也为新产品上市创造了有利条件；新产品上市时间提前了1个月；由于库存降低，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。更为重要的是，在模式改变之后，宏基的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。以往在台湾组装整机时，由于抓不准市场趋势，使得畅销的产品总是缺货，不畅销的产品又堆满仓库。现在，宏基在全球28个国家和地区建立了34个装配基地，随时视市场需要，弹性装配交货，可及时适应市场的变化。

“速食店模式”对于宏基的意义，不仅在于解决速度与成本问题，而且它可能为未来的宏基带来更为广阔的发展空间。从近期目标来看，宏基计划进一步将“中央厨房”（即制造组件的事业单位）区域化。目前，宏基的“中央厨房”集中在亚洲。将来，当市场规模越来越大，势必要让“中央厨房”也向市场推移。宏基正准备在美洲和欧洲建立“中央厨房”，便于就近供应组件。届时，台湾总部所扮演的角色，将是发展新组件、调配新“菜单”，同时支援尚未达到规模的地区。

（二）主从架构
在实行主从架构之前，宏基就已经按照业务性质的不同，将各事业单位分为以行销为导向的地区性事业群（Regional Business Unit）以及以制造为导向的策略性事业群。这是跨国企业经营的基本模式，但却为日后宏基创新的“主从架构”建立了雏形。
“主从架构”是计算机领域的术语。早期，计算机有运算能力的只有主机，终端机只是暂时输出入资料的装置，本身并没有处理能力。后来，当个人计算机功能愈来愈强、价格愈来愈便宜时，个人计算机可以胜任的工作层次也愈来愈高。如果全部依赖主机，不仅价格昂贵，而且大型主机也越来越无法应付日益复杂的工作，因此，必须相当程度地依重个人计算机。但是，问题也由此而生，即个人计算机散置各处，如何进行分工、管理呢？于是，“主从架构”应运而生。

所谓“主从架构”，就是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机（Server)联接成一个完整的网络，每一部个人计算机都是独立运作的“主（Client)”，网络上随时提供最佳资源给工作站的伺服机是“从（Server）”，“主”和“从”密切而弹性地结合在一起。“主从架构”充分发挥了个人计算机的功能，又能适应复杂的工作，成本低，效率高，弹性大。

宏基认为，从发展背景来看，企业组织的演进与计算机正好不谋而合。对企业而言，面对市场的快速变化和激烈竞争，如果任何决策都要从事业单位反映到总部，再从总部下指令到事业单位去执行，在命令层层传达之间，商机瞬间即逝。因此，类似大型主机架构的金字塔型阶层组织，在速度与弹性方面势必要居于劣势。

1993年，宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构，运用到其特有的管理模型之中。在这个管理架构中，宏基在全球的事业单位都是与当地企业合伙，并且当地股权过半，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支援，作为其他事业单位的“从”。例如，明基电脑（宏基集团所属企业）独立发展与制造监视器，是“主”的角色，其产品供应全球地区性事业单位，是最专业、最有效率的“从”。

在传统的阶层组织架构中，子公司与子公司之间的互动，必须通过母公司，如果还有第三、四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从架构中，第一层“主”所投资的第二、三层“主”，无须通过上一层“主”，便可直接和任何“主”进行互动。

1995年9月问世的“渴望（Aspire）”多媒体家用电脑，是宏基产品发展史上极为重要的里程碑。这一被国际新闻界誉为“为家用电脑重下定义的”的计算机，它的意义不仅是一年200万部、高达上千亿新台币的业绩潜力，而且，更是宏基“主从架构”模式运作的一次代表性的典范。这项由美国宏基主导的计划，是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划，皆由美国宏基负责；机械与电子设计则由明基和宏基电脑支援；电视广告是新加坡和新西兰联合制作；代表产品形象的卡通人物“无得比小子（OOBE Boy）在南非设计。这些合作事宜并未通过总部，而是由各事业单位直接沟通配合。如果“渴望”电脑的开发，是通过传统组织结构的沟通方式，在总部与诸多事业单位之间呈报、争论、修改、核准，按照计算机行业研发全新产品的先例来推估，上市至少需要一年半到两年的时间。而且，这项产品的大胆创意，极可能已经消磨殆尽。而“渴望”电脑仅花了9个月时间就推出上市，击破了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口：“明天圣诞节要将宏基赶出美国市场”。

当然，在主从架构下，总部还是有必要制定某些运作规则的。宏基只对有关价格与品牌的大原则制定规矩。例如，策略性事业单位销售给地区性事业单位，价格不能高于市场公开价格，如果是自有品牌产品，必须要通过地区性事业单位行销；地区性事业单位必须提取营业收入的2%~5%，作为自有品牌产品的广告费用；策略性事业单位也必须提取产值的5‰，作为品牌推广发展基金。宏基只给各事业单位几点小约束，而让它们拥有相当大的经营自由度。例如，地区性事业单位可以向不同策略事业单位订货，自由选择最理想的供应商，如果策略性事业单位因此而倒闭，这表示它本来就缺乏竞争力；同样，策略性事业单位以服务代工客户的同等待遇，与地区性事业单位往来，如果自有品牌产品在市场竞争不过代工客户的产品，表明该地区性事业单位竞争能力不强。这样，宏基为各事业单位提供了最强有力的竞争条件，让他们都能在各自的竞争市场上生存与发展。各事业单位以公开、合理的商业利益作为行为准则，各自对自己的股东负责，各为其“主”。如果事业单位的股东大会决议退出主从架构，随时都可以退出集团，但是从此它也就无法享用宏基集团所提供的良好的技术与品牌资源。有了这些原则性的规定，各事业单位在共同获利的大方向上不断成长。

对于主从架构的实施，宏基认为企业必须具备一些主客观条件。客观条件主要包括：（1）产业要具备相当的规模，使其分散经营之后还能独立运作、获利。如果产业规模不够大，分割之后，事业单位就无法生存。（2）业务必须具备相当的复杂度，否则，简单的业务由一个事业单位就可独立完成，无需“从”的协助。（3）完成业务者不只听命行事，而且能够独立做主。因此，一个主从架构下的成员，最基本的原则是：自己能做的，找伙伴帮忙，而且随时准备支援伙伴。主观条件则主要包括：（1）企业领导人具有进行授权、采用分散式管理的意愿和决心。宏基认为，从风险管理的角度来看，正因为集权式的构架将资源放在总部，因此总部也负担了全部的风险。主从架构是让各事业单位自主决策，自己担负决策风险，也就是让担负风险的单位来作决策，反而能够分散并降低总部的风险。（2）各事业单位具有足够的决策与执行能力，而且成员彼此间能有大方向的规范，为共同的利益而合作。

（三）全球品牌，结合地缘
所谓“全球品牌”，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。

与大多数台湾企业不同，宏基在创业早期即将自创品牌作为自己的一项追求。1981年，宏基推出了第一项自创品牌产品——“小教授一号”电脑，成功地打开了国际行销网络。但是，宏基乃是在形象被完全否定的劣势下，踏出国际化的第一步。当他们开始在海外推广“小教授一号”时，收到一封新加坡进口商的回函，信上写着：“台湾不是生产电脑的地方，我没兴趣”。众所周知，台湾一向以制造见长。如果为台湾制造能力打分数，大概可得70分至95分；研究开发能力次之，介于30分至70分；行销能力大概只有5分到30分。因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，如此一来，便无法摆脱低品质的形象。在国际间甚至有“MIT（Made In Taiwan）=30%Off（“台湾制”代表杀价三成）的惯例。因而，宏基认为，要建立行销能力，必须塑造良好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌，而且制造地点遍布各国，从短期来看，可以减少“台湾制”形象所带来的负面影响；长期而言，则能顺势改善国际间对台湾的观感。

宏基在80年代初期、中期的品牌是“Multitcch”。在全世界，以“——tech”为名的计算机公司不胜枚举，原来的名称既没有差异化，又因雷同性太高，在许多国家不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏基加速国际化步伐时，就不得不考虑更换品牌。“Acer”就是在这样的情况下，从数万个名字中筛选产生。它是个拉丁字，是“积极、有活力”之意，简短响亮、没有负面联想的谐音，还隐含王牌（Ace）的意思。最大的好处是，在各种展览与资料索引中，只要厂商是按名称的字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使惊鸿一瞥都会印象深刻。1994年，根据美国评估公司的估价，Acer品牌已经价值1亿8千万美元，是台湾价值最高的品牌。宏基董事长施振荣认为还不止于此，即使有人愿意出价10亿美元，他也不会卖掉这一品牌。

1988年，宏基进军日本市场。此时正是新兴工业国家和地区的产品开始登陆日本市场，日本人充满危机意识的时候。许多日本媒体认为宏基将如其他台湾计算机企业一样，以杀价作为竞争的武器。但是，出乎他们的意料，宏基的定价竟和日本计算机一样，走的是高价路线。宏基绝不愿自己的科技与创新实力，初亮相就被扭曲为“便宜无好货”。宏基认为，形象比事实先被接触，形象也比事实简单。而且，不论企业形象或产品形象，由高定位调整为低定位很容易，但是，以低定位调整到高定位却是相当困难。更重要的是，在台湾整体产业形象已处于劣势的情况下，如果还把产品放在低定位，那就更难扭转劣势了。

此外，宏基建立形象的另一重要策略是“创新”，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏基每年以营业额的5%投入研究发展，不断以先进技术与产品去营造创新的形象。1986年，宏基领先IBM推出32位元个人计算机；4年后，将32位元的计算机技术授权给美国优利系统公司（Unisys);1992年，整合计算机与消费性电子技术，领先开发兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人计算机Acer PAC，该产品被美国《财富杂志》（Fortune）评为“焦点产品（Product to Watch）”；随后，又推出“工作站功能、个人电脑价格”的Acer formula，翻新64位元个人计算机架构，《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以“亚洲的王牌”和“超越追随、领先群伦”为题对此加以报导；1995年，“渴望”多媒体家用电脑更堪称是宏基近年新产品中的代表作。CNN等多家电视网、《华尔待日报》（Wall Street Journal）、美联社、路透社都对该项产品进行了介绍。这使得宏基完全摆脱“30%Off”的形象，与等计算机巨人的产品价位差距，也拉近至3%。康柏

回顾宏基自创品牌的历程，可以总结出两条重要经验：（1）自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖，所以不能孤注一掷，必须运用策略调配速度。（2）企业必须避免自我膨胀，要更有自觉性地稳扎稳打。企业在自创品牌之后，媒体报导多，知名度较高，甚至外界的评价也会比较高，但企业绝不能错估自己的资源与实力，去从事超过自己能力的投资或其他活动。

当然，宏基在塑造“全球品牌”的过程中，也遇到了许多阻碍。例如，1991年宏基发展出独步全球的“矽奥技术”，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破，但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，犹如天壤之别。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用“结合地缘”的国际化策略来有效地突破瓶颈。
所谓“结合地缘”，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。

乍看起来，“结合地缘”与塑造形象的关系似乎不大，但事实上，却是突破“MIT（Made In Taiwen）”刻板形象的重要策略。对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏基。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。

此外，宏基采取“结合地缘”的策略，还可以获得以下好处：（1）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。（2）有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。（3）有利于突破保护主义的市场障碍。

在“结合地缘”的策略中，除了“当地股权过半”以外，还包括一项“21In21”的内容，即宏基在21世纪要有21家联属企业在全球上市。从“当地股权过半”到“21In21”，是以联属企业在各地股票上市，实现更进一步的当地化。可以预见，计算机产业将会发展出极为庞大的市场，宏基要掌握未来的机会，必定要有更多的资源，股票上市就是为这些资源而预作准备。通过股票上市，可以就地筹措资本，宏基才有机会成为当地数一数二的公司，并且提高企业形象。

“21In21”对宏基的意义非比寻常，它接续着“速食店模式”所带动的再造工程，将宏基带入另一个起飞阶段。1994年1月，宏基提出“2000In2000”（公元2000年达到年营业额2 000亿新台币）的目标。1995年，宏基集团的营业额增长77%，达到1500余亿新台币，使这个目标大幅修正为提前4年，于1996年实现。现在，外界推测宏基2 000年的营业额将达到3000亿新台币，但宏基自己估计可望达到4 000亿新台币，也就是在原计划上翻一番。这一成就正是由于“21In21”策略成功的结果。因为，这个理念向全球合伙人及同仁传达一个宣示性的信息：“这个公司迟早是你的！”这个理念创造出一个共结伙伴的基本环境，在共同利益的驱动之下，合伙人才有时时压低风险，积极掌握机会的意愿。

有了“21In21”，速食店模式与主从架构的功能才能发挥得更为淋漓尽致。速食店模式、主从架构与当地股权过半是“三位一体”的，而后者又是核心。例如，如果没有主从架构，推行速食店模式时，只要各地区性事业单位零组件补给碰到一点困难，就会依赖总部解决。但在主从架构的组织策略下，地区性事业单位已经是“主”，就得有独立运作的能力，不能事事依赖总部，这样才能建立起自主能力。但是，如果没有诱因让事业单位独立负责，他们总归还是会依赖总部，所以让当地股权过半，经营者有切身利害才会致力公司经营，否则，授权的结果可能导致各事业单位自生自灭。这些策略召集已是紧密契合，构成了一套较为完善的体系。

当然，宏基的“结合地缘”策略也不是毫无问题。例如，合伙人自己的事业过大、太过多元化，合资公司对其而言，重要性相对较小，因此派过来的经理人层级太低。或者，因为市场竞争日趋激烈，必须扩大规模，宏基希望能够增资，但对方却不希望宏基介入经营。这些问题必须要通过谈判，寻求共识以求解决。大体而言，除少数地区以外，宏基在合资之前，与合伙人已有长久的业务合作关系，而且宏基多年来的管理与文化也始终一致，所以，不会出现太大的问题。另一方面，分散式国际化架构的好处就是，即使少数事业单位出现问题，也不会影响大局。

三、宏基集团再造的经验
宏基认为，企业再造是一个永无止境的过程。以下几条经验对其今后的再造是极为重要的，并且，对其他企业的再造也可起到借鉴作用。

首先，企业在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。与欧美企业不同，宏基再造的特点之一，是仍以原来的决策与管理者为主导来作调整，运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，任何措施都有缓冲时间，视具体情况进行调整，以不伤及企业元气为主。

其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识，企业转型难免会有冲突，如果决策者从悲观的角度去看待冲突，就会唯恐企业产生混乱局面，宁愿息事宁人。事实上，从积极的角度来看，冲突就是共识形成的过程，只要沟通得宜，通过时间消弥歧见、达成一致，冲突就会自然消除。

再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。在再造过程中，因为结果的不确定性，员工必然会产生反弹与茫然，所以，决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且，必须订立阶段性目标，一旦达成阶段性目标，要适时地宣传战果，鼓舞士气，让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布，恐怕旷日费时，士气早已涣散。

最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。环环相扣，都非常重要。

　　一、拖延时间，消极回应公众。事发当天，作为当事人的戴尔，不但没有立即道歉，倒是挺积极地跳出来强调“该邮件内容并没有强有力支持该戴尔公司销售人员上述表现属戴尔工作行为的证据”；除了轻描淡写地表示会进一步调查之外，再无音讯，之后便将电话转接到其公关公司“一躲了之”。直到媒体上“戴尔为什么不道歉”的文章铺天盖地了，不得不给交待了，才在两天后不情愿地发布了个声明，说“深表遗憾”。

　　二、纠缠概念，积极推卸责任。虽然戴尔说“深表遗憾”，但他们却在声明中花了不少篇幅来论证“员工个人行为和公司行为是两个方面的问题”，并明确表示“该员工行为不代表公司立场”。众所周知，一个企业的销售代表在进行销售活动的时候，他的一举一动都应是代表公司的，如果硬要把员工行为和公司立场割裂开来，那我估计除了戴尔先生，谁都不能代表戴尔公司的立场了。

　　三、避重就轻，靠“钱”解决问题。最令人气愤的是，在这份统共没有多少字的声明中，竟用了大于50%的篇幅来阐述近年来戴尔在华投资力度如何之大、金额如何之多，并说这些就“体现了戴尔公司对于支持中国政府发展国内经济的努力和承诺”。在此次纷争中，中国政府根本就没有发表任何言论，但戴尔此地无银三百两，正是心虚的表现。我们也暂且不深谈戴尔在华投资的显而易见的真正目的是牟利，就单说这“煽一巴掌给俩儿枣”的做法，还真是挺能体现戴尔公司的“美国味道”的，尤其是——拿出的还是“陈年老枣”。

　　作为一个国际顶级的PC企业，戴尔本应该有着行业老大从容应对的“儒雅风范”，可是从这份声明中，我只看到了一个面对新对手心惊胆战、只敢“背后捅刀子”却不敢认错的“戴尔先生坏小子”形象。我不禁在想，那个几年前的“戴尔巨人”哪里去了？难道也迫于形势，开始学打“黑枪”了?