ERP是由美国Garter Group Inc咨询公司首先提出的，它的形成大致经历了四个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-II阶段以及ERP的形成阶段。

ERP的理论形成与实践应用是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧及信息的全球化而产生和发展的。如果从1979年国内沈阳鼓风机厂引进IBM的管理系统COPICS时算起，MRP/MRPⅡ/ERP在我国已推广应用了20多年，近千家企业购买和实施了MRP/ERP软件，总共投入上百亿元，但却仅有10%～20%的企业取得了良好的实施效果，其实施成功率相比发达国家是较低的。面对我国加入WTO带来的机遇与风险，现应为中国企业提高核心竞争力而大力呼唤ERP的全面推广和探求应用的成功之径了。

一、ERP应用的基本条件

ERP系统集中信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映了时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、采购与库存管理、销售执行计划、财务与成本管理和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。因此，ERP的应用是一项庞大而复杂的工程，企业必须具备相应条件才有可行性。

有企业发展的实际需求。企业实施ERP多数是企业的自身发展的一种需要，在这个阶段中企业大多在管理上出现了这样或那样的矛盾，如生产计划变化频繁、库存严重积压、市场信息传递不及时、产品设计更改频繁等问题，已严重制约了企业的发展。必须切实解决好这些管理问题，全面提升企业的管理水平及发挥管理效益，才能使企业不至于在激烈的市场竞争中被淘汰。

有企业管理者的坚定决心。对于企业决策者来说，与企业在生产设备或者销售渠道等方面的投资相比，ERP投资是一笔不小的投入。ERP又是一项跨功能的工程，不可避免地需要进行业务流程的重组和组织机构的调整，它改变企业模式和人的思维方式，并常伴随着权力和利益的转移。

同时，ERP也是信息高度集成的系统，而各部门领导是上下联系的桥梁，他们了解部门内部业务流程，掌握企业的生产经营，知道生产经营工作中实际存在的问题，且也是ERP系统的主要用户。

因此，ERP不仅是企业一把手工程，而且也是企业各部门一把手工程。ERP在沿海地区、经济发达地区的私营企业、合资企业实施的成功率较高，而在国有大、中型企业的成功率较低，成功率高低的主要原因是取决于企业各级管理者采用先进技术和管理方法决心的大小。

前者由于承担的市场风险大，有强烈的盈利目的，所以实施的ERP的阻力相对较小；而后者由于其历史原因造成机制不活，思想不解放，观念没有更新，所以实施阻力较大，成功率也较低。因此，企业的各级管理者富有改革、开拓与进取精神以及能从大局出发的全局观念，是ERP应用的前提。

有企业业务流程重组(BPR)的基础。BPR的核心精神是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的。对于我国的大多数企业，业务流程通常是按照职能分工设计的，这是几十年来人们一贯奉行的准则。

企业员工习惯在其他部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而实施ERP系统追求的是整个企业内部一次性地采集信息并共享信息。换言之，ERP强调企业变"结果管理"为"过程管理"。因此，实施ERP必先实施BPR，才能确保企业有一个科学的、规范的业务流程和管理基础。

这个阶段的工作是不可逾越的，对于我国大多数长期处于粗放管理的企业更是如此。换个角度讲，企业实行BPR，从某种程度上并不完全是应用ERP的需要，而是企业面对激烈的市场竞争，为了提高企业生存、发展和竞争能力的需要。

二、ERP应用的风险应对

我国企业ERP应用成功率较低的事实表明，实施ERP项目存在着很大的风险，主要有投入费用巨大的财务风险，项目过程中的各种实施风险，由实施带来业务错乱的业务流程风险，以及内部管理风险和外部环境风险等。要有效地应对和防范这些风险，必须切实做好以下几个方面的工作。

首先要统一认识，上下一心。实施ERP是对现行业务的改革与创新。在此过程中，由于企业现行的业务流程要进行变更与改革，实行业务流程重组，企业的各级管理人员和基层员工，可能会因此事关涉到本部门、本单位及个人利益，或是业务人员的工作习惯会受到冲击，从而对实施会产生各种各样的阻力。

在此情况下，企业必须强化领导，采用坚定有力的措施，如宣传教育、培训提高、激励机制或组织措施等，以排除实施阻力，提高企业人员的业务技术水平、综合素质和参与实施的积极性。

其次是明确需求，周密计划。在企业实施ERP项目之前，必须十分明确ERP项目需求，搞清项目的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文存档。企业选定的ERP厂商在实施项目前都要根据企业的实际情况及项目需求来设计企业的系统范围、系统架构，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议。

必要时，还可聘请资深的管理咨询公司来指导和参与实施的全过程，使其在业务流程重组、建模、实施技术路线，对企业领导和全体员工进行培训、实施计划与具体目标、实施质量控制等多方面发挥积极的作用。此间还须引以注意的是，企业通过实施ERP，是对现有不合理的管理模式进行改进，而不是全盘否定，重新开始一个陌生的、不一定符合企业实际需求的模式，以防范“过犹不及”的风险。

再次是夯实基础，科学实施。ERP软件运行的基础是企业的数据，在系统实施之初，就要规范数据的收集整理工作。“三分软件，七分组织，十二分数据”这句行内话，充分说明了数据的重要性。必须把追求系统数据的正确性、完善性作为提高企业管理水平的一项重要工作抓实抓好。

在此基础上还应明确，一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统，既有管理企业内部的核心软件MRP，还有扩充至企业关系管理(如客户关系管理CRM和供应链管理SCM)的软件；既有管理以物流/资金流为对象的主价值链，又有管理支持性价值链——人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统，每个企业都有自己的特点和需要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实施目标和步骤。

企业要有选择地实施ERP的模块，否则一次性地重组企业所有业务、实施ERP的所有模块会超出企业的承受能力。应选择那些可能获得阶段性成果和对实现企业战略目标有重大影响的关键作为首期的实施对象，以便于成果早日显现，树立实施人员的信心，促进ERP在企业中的推广应用。

最后是稳妥切换，不断完善。项目实施的最终目的是在企业内部全面采用ERP模式的管理信息系统，既不再只搞单项业务的管理，也不只是停留在基本ERP阶段。在切换过程中，一方面要严格按照科学的项目管理实施方法稳步进行，对工作质量的检查和补课，应在模拟运行阶段解决。

    一、 企业的战略规划和管理：

    1、 企业的战略规划：

    对一个企业来说，战略规划相当的重要，换句话说您的企业未来想达到一个什么样的规模，想通过什么样的途径来完成，也就成了计划、执行、修正、再执行的问题。而大多数的老板对规划只是初级的幻想或者是梦想，总是人云也云，根据一时的喜好，不断的更改自己的决策，调整自己的产品，朝令夕改也就成了大多数企业老板显示的权威所在。因为在实施规划的过程中，老板更加关注的是短期利益。对短期利益的追求使企业陷入了非良性的市场运作。试想一下：在大海上航行的船只没有导航会使一个什么样的结果。企业在行业之中处于风口浪尖，短期利益的追求会使企业逐步的丢失市场，直到最终现金流的短缺葬送企业的前途。所以说人无远虑必有近忧，那么作为老板们，根据企业的状况制定合理的近期和长远目标，制定适合企业自身发展的文化理念，制定适合企业发展的经营管理理念就显得非常重要了。

    2、 市场竞争策略：

    有人说市场就像是染缸，根据颜料的颜色而改变。但是各位企业家们，其实颜料的色泽是由我们自己决定的。那就需要我们根据参与市场竞争的产品、行业的趋势、市场的容量、环境的优劣、地方的消费习惯和风俗、消费群细分、渠道的差异等等来制定市场竞争的制胜策略。而现阶段我国中小企业的竞争策略依旧是以低成本策略为主，其次是差异化策略。大多数企业都是通过一轮一轮的产品失败来宣布告终，还美其名曰产品策略是第一策略，试想一下你的产品市场存量到底有多少，放量的机会有多大？几年前名不见经传的汇源果汁进军西安市场的时候，“容氏果汁”在96年就已经红遍了整个西安城，面对强大的竞争对手。汇源安排人员深入市场做调查，发现容氏主要是集中在KA、B类大型买场和传统的批发渠道，学校和传统的零售店的份额较小。经过决策利用人海战瞬间将汇源的产品免费铺到学校、士多店的所有柜台，利用渠道差异几乎是在一夜之间占据了西安的市场份额。只是考虑短期的市场利益我相信汇源也不会有今天的辉煌。敢问一下各位老板们，你的营销团队有没有这种洞察力，你们自己又有没有这种判断力和决策力？

    3、 战略实施程度：

    每一次战役的胜利都是指挥官和士兵努力的结果，每一项策略的实施同样需要团队来完成。您的团队有没有这种作战力和执行力呢？估计大多数的老板都很难回答这个问题。因为企业内部错综复杂的人事关系根本就没有流程来定位责、权、利的问题。长征途中有非常著名的飞夺泸定桥战役，当时中央政府下令要用一天的时间走完200多里的山路，当时的红军夜以继日的赶铺泸定桥，最终获得了胜利，完成了战略转移的任务，没有形成石达开那样的悲惨结局，都是因为当时执行决策的结果。我们呢？很多中小企业的老板认为，结果的好坏都在营销，其实不然。整个企业的供应、生产、财务、内勤、销售是一个链条，随便任何一个环节出了问题，最终都会对结果形成影响。
笔者曾经服务过一家快销品企业，企业部门之间没有明确的分工，责、权、利基本上没有明确，部门之间没有协调，最终都是以老板的喜好来安排工作，来决定一切。大家可想而知这家企业的经营状况。据调查中小型企业的营销之外的其他部门领导都是老板的亲戚、朋友，因为和老板的这层关系导致执行力较差。反正结果的好坏都不会影响到他们的职位和薪水，各位老板们更是司空见惯。试想一下你企业的状况，没有基本的执行力，企业还会有机会吗？

    二、 员工的文化素质：

    对于中小型企业，员工的组成无非就是老板的亲戚、朋友、左右邻居，外加一层就是廉价的当地的生产工人。企业没有基本的文化理念，没有适合市场的人员淘汰机制，没有人员的培训机制，没有合理的竞争机制，甚至没有合适的责权利的划分。各位老板们，等待你的结果也只能是失败了。当时张瑞敏接掌海尔大权的时候，第一步就是员工的洗脑，最终让海尔飞向了世界，这一切的一切还不能让诸位吹响员工改革的号召吗？

    三、 企业的自主创新能力：关键技术、设备改造创新和产品创新：

    据不完全统计，中小型企业没有关键技术的创新能力，没有设备改造的创新能力。大部分企业的产品都是在市场上跟风，依据行业内较强、较大的企业产品为标竿，进行模仿，没有属于自己企业的品牌和产品，短期的利益驱动最终战胜了企业将来市场的定位。所以说最终技术的创新、设备的改造、产品的创新，都会直接形成生产力的提高、产品质量的稳定，而生产力的提高、质量的稳定，最终会帮助企业赢得市场的胜利。河南正龙食品有限公司，通过牛面、大骨面来塑造营养型油炸食品，最终通过产品概念的创新赢取了整元面的市场份额。而广东新锦丰食品有限公司，一味的跟风白象的牛面、大骨面，甚至连名称都是一样的，最终呢？不单是迎来了和白象的一场官司，连自己味之家的市场地位都受到了严重的威胁。您说这样的低级错误还不能因以为借吗？

    四、 企业的融资环境：

    中小型企业为了获得成本上的优势，只有一条路可以走。那就是扩大市场份额，扩大生产规模，实现规模经济，资金就成了困扰企业家的主要难题之一，大多数企业认为融资难主要来源于企业内外的环境因素。中小企业的资金绝50％大部分来源于企业的自由资金、20％来源于银行的借贷。为了增加市场的竞争机会，我们只能通过企业内部以及市场的塑造赢得信义，通过外部环境来赢取资金。

    各位中小企业的老板们，我们不是神，我们不能事无巨细，我们需要通过良好的用人机制、通过上述的系列的调整来增加管理的砝码，来完成企业市场的积累、产品的沉淀，最终赢得利润的积累。

加盟一个好的品牌，对于想创业的人来说，就可以既自己当老板，又避免了创业的诸多风险，还能够减少创业资金等成本。因此，选对加盟品牌，或者说加盟总部，是加盟成功的有力保障。

　　挑选加盟品牌的要点是“实力、实力、实力”。为什么加盟麦当劳那么贵，还有许多人趋之若鹜？毋庸置疑，就是因为有实力。英中创业实验室认为，具体来说选择加盟品牌应注意以下十个关键点。

　　1、 知名度

　　品牌知名度包括品牌辨识和品牌回忆的呈现。具有品牌识别能力的消费者，在获得某种提示后，便能正确地指出先前是否曾经看过或听过该品牌。品牌回忆指的是当消费者想到某种产品时，不经任何提示，便有能力回想起某特定品牌。

　　品牌知名度常常是消费者决定购买的重要动力。例如有人想吃汉堡，他们的优先选择可能是麦当劳和肯德基。品牌的知名度越高，品牌能够带来的客流和销售就越高，加盟者拓展市场时才更省心省力。

　　因此，英中创业实验室提醒创业者在加盟时，一定要摸清品牌情况，选择一家有着较高知名度的品牌，在一定程度上才能实现“背靠大树好乘凉”。

　　2、 企业文化

　　企业文化是企业信奉并附诸于实践的价值理念，是在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念。从本质上说，它包括企业职工的价值观念、道德规范、思想意识和工作态度等；从外在表现上说，它包括企业的各种文化教育、技术培训、娱乐联谊活动等。培育良好的企业文化，可以做到决策精明、信息灵敏、团结融洽、配合默契、效率快捷、勇于进取；可以在企业成员中造成强大的凝聚力和创业的动力。

　　企业文化包含着非常丰富的内容。资本主义国家已把企业文化当作一种新颖的管理工具，凭借这一工具把精心拟订的企业目标和策略变为具体的业绩。

　　加盟者在选择品牌时，要从两方面来考虑企业文化。一方面，好的品牌，往往会有一些独特的企业文化，作为企业的灵魂，给予企业发展的不竭动力。另一方面，该品牌的企业文化是否与你匹配。如果其企业文化是内敛的、严谨的，就不太适合那些开放、活泼的加盟者，因为理念上的冲突，自然会影响到后续的合作。

　　3、 经营管理

　　有许多连锁加盟总部的负责人并不具备经营管理的Know-How，只是因为开了一、二家生意很好的店，遇到许多人想要加盟开分店，于是就草率地成立一个加盟总部。

　　连锁加盟的总部需要具备的Know-How相当多，包括商品的开发与管理，商圈的经营、行销与广告宣传活动、人员的招募与管理、财务的规划与运作等等。这些都是协助加盟店妥善地长期经营店务的必要知识。

　　4、 广告投入

　　广告是现代商战中必不可少的手段，也是先声夺人的最有利武器。广告是信息传播的使者，是企业的介绍信，是产品的敲门砖。它在有效的传递商品信息和服务信息的同时，为企业树立良好的形象，刺激消费者的购买欲望，引导消费者进行消费活动。

　　广告的投入及实施，也是加盟总部综合实力的一个体现。有实力的总部，为了进一步开拓市场，进一步配合加盟店的推广，往往会在中央电视台、各地卫视、各大门户网站以及各种重要的平面媒体上进行强势投入，同时在各个地区精耕细作，根据各个地区市场状况采用多种媒体组合方式进行宣传。而总部投入的大量广告，加盟商都是直接的受益者。

　　5、 正确引导

　　说起加盟，投资者最关心的无疑是投资回报。部分连锁企业大力宣扬其高额投资回报，有的甚至在宣传资料上标明投资回收期仅为一个月，都是不负责任的宣传活动。

　　英中创业实验室认为，连锁加盟的确是一种赚钱的方式，但是一夜暴富的希望极其渺茫。好品牌通常会对加盟商作出一个全面的评价，给出一个客观、有效的投资回收期以及投资利润率。根据行业惯例，大多数连锁加盟行业1～2年的投资回收期应该是合理的。

　　6、 相关培训

　　总部给予加盟商的培训支持，是连锁加盟正常运转的核心要素之一。培训可以促进加盟商与总部之间的相互了解，提高加盟店成功的机率。对于投资新手来说，如何进行人员招聘，如何进行店面的日常管理，如何打开销售局面、提高营业额等等，都是迫切需要学习的内容。只有真正好的品牌，才拥有一套完善和有效的培训体系，为加盟商扫清障碍。

　　英中创业实验室认为，了解一个品牌的培训能力，可以看它是否拥有自己的培训部门，有哪些培训课程，培训人员的实践经验和专业素养，培训期的长短，以及是否到店培训等。同时，还可以通过了解已经加盟者的受训情况来判断总部培训的有效性。

　　7、 前期服务

　　香港知名企业家李嘉诚曾说，投资地产最重要的是“地段、地段、地段”，而经营加盟项目成功的秘诀之一也是“地段、地段、地段”。“酒香不怕巷子深”的思想已经落伍，没有好的地段，再好的项目也有明珠暗投的可能，即使最终成功了，盈利的时间也会大大推迟。因此，如何选择合适的经营地段，就成为加盟商头疼的问题。

　　如果你选择了一家好的加盟总部，这时，优势就体现出来了。正如大家所熟知的，麦当劳的选址几乎没有失败的案例。好的总部在选择加盟商之前，都会对市场考察和加盟店选址投入大量的精力。因此，他们通常有能力为加盟商出谋划策，选定合适的地段，以此保证加盟店的客流量，为未来的经营埋下良好的伏笔。

　　同时，好的总部会站在加盟商的角度，为其提供合理的店面面积规划。店面面积过大，容易使店面的有效资源得不到充分的利用，造成单位面积的管理成本高、盈利能力低；面积过小，则不能满足高峰期间的经营。

　　8、 后续服务

　　正如销售产品的企业，其优良的售后服务最能体现其品牌一样，好的加盟总部，往往都有完备的后续服务机制，这为加盟店的长足发展提供有力保障。比如，总部会根据加盟店的销售情况，由专业的配货师为其进行货物选取，以适应当地消费者的喜好。

　　有些总部还定期或不定期去各加盟店进行巡察，这既体现了总部对加盟商事业的关注程度，同时也表明其对各加盟店运营情况的关心。从另一个角度来看，总部通过巡视过程，还能收集到许多市场信息，从而进一步采取策略、提高其竞争力。跟随这样的加盟总部，无疑是加盟商的福气。

　　李先生去年加盟了重庆某公司的餐饮项目。加盟店开业后，总部派去了两名督导，指导了一天就匆匆离去。由于李先生自己没有餐饮管理的相关经验，缺乏管理和技术支持，经营很是困难。李先生多次向总部请求支援，但迟迟都等不到相关人员前来指导。最后，该店开业后不到3个月就因亏损10多万而关门大吉。

　　如此种种，着实令人扼腕叹息。

　　9、 控制规模

　　好品牌会合理地控制连锁布点的密度。密度过高就会导致自相残杀；而密度过低，就会导致顾客不便，令竞争对手趁机进入。

　　有些加盟总部因为一炮而红、广受欢迎，就目光短浅的盲目增加加盟店数量。同时，不断地搬迁到大的办公室、厂房，增加人手、增购机器设备。急速的扩充规模，除了要投入资金之外，还会因为规模不经济的因素造成一段时间的亏损。同时部门及人手的增加也会产生沟通协调不良的状况，作业的错误会增加、效率也会降低。

　　肖女士与北京某公司签订了加盟协议。开业最初的两三个月，店里的效益还算不错。可是不到半年时间，就涌现出3家与肖女士所开店面一模一样的加盟店，店里的商品品种、所定价位几乎完全一样。等到当月月底一盘帐，挣的钱支付完员工的工资、房租之后，纯利润不到1000元，还比不上她上班的工资。

　　10、 团队用心

　　卖什么要像什么，所以加盟店要能够针对主力商品的消费模式来设计，但是商品是有生命周期的，所以加盟店的装潢与格调也要随同作调整。

　　外在环境是一直在改变的，如果加盟总部不具备商品开发的应变能力，当现有的商品组合走到衰退期，不能满足消费者求新求变的需求时，加盟店的生存能力就会产生问题。

　　有些加盟总部并没有永久经营的想法，只想在市场上面捞一票就跑，或者自己就对本行业的前景没有信心，因此虽然现有的连锁加盟体系还在持续扩展，不过又转投其它的行业或是发展其它的品牌。

　　而负责任的总部会珍惜连锁加盟系统建立的不易，遇到经营瓶颈时会设法找出加盟店与总部的因应之道，领导着加盟商一起度过难关、开创新局面。

　　因此英中创业实验室提醒投资者在选择要投身的对象时，应该多了解负责人对于事业发展的未来规划是否注重在本业上，以及他所投入的重点是否与本业相关。如果发现主要负责人的真正兴趣并不是在本业上，那么是否值得加入就要很慎重地考虑了。

　　以上种种，都旨在提醒投资者，“企业的实力，永远是第一位的”，只有选对品牌，加盟成功才指日可待。

　　马斯顿博士认为，我们能辨认和观察的正常人类行为，通常可分为四大类﹕

Dominance 支配型 简称为『指挥者』

Influence 影响型 简称为『社交者』

Steadiness 稳健型 简称为『支持者』

Compliance 服从型 简称为『思考者』

DISC的基本特质与运用

　　准备实施 e-Learning 项目的公司可以用下面的问题先对准备情况进行评估，了解准备的程度。

　　企业文化准备:

　　组织是否奉行终身学习理念? 企业高层领导 是否对实施 e-Learning 项目有期望？相对由老师“逼着”学习的课堂学习，学员是否有愿望自己学习？公司是否建立了 e-learning 项目团队帮助推动 e-Learning 项目？公司培训人员是否把 e-Learning 课程作为辅助课堂培训的工具？企业员工是否接受过“如何学习的方法”的培训？公司经理或领导支持企业不断地教育和培训吗？企业鼓励员工制定学习目标和个人学习计划吗？

　　技术环境及组织准备:

　　企业为实施 e-Learning 需要的网络环境及电脑硬件环境是否具备？公司是否有专门的高层(例如学习总监)负责 e-learning 项目，并对项目的实施和管理进行监控？公司领导、经理和员工是否已经在日常工作中熟练使用 IT 办公工具？

　　e-Learning项目与公司业务之间的关系:

　　e-Learning项目的目标和实现公司目标之间有关系吗？e-learning 项目负责人是否认可e-Learning项目的投资回报需要花时间?e-learning项目负责人是否有足够的耐心等待 e-Learning 被公司的企业文化所接受？公司是否有计划对e-Learning 项目的推动出台一些奖励措施？例如颁奖或给优秀学员颁发结业证书等等。公司对e-learning 项目有制定明确的成功标准吗？e-learning 项目负责人(培训经理，学习总监)是否认可一旦 e-learning 项目开始实施，就需要进行持续的推动？

　　实施e-learning的六大关键

　　在企业中实施e-learning，并不是简单的购买平台和发布课程，它在企业中的应用最终是要和企业内部的各种资源相互协调融合,促进企业的进步和发展，所以实施e-learning是一个系统的、科学的过程。

　　小型企业实施e-learning的侧重点可以放在经理人自我学习和教练团队方面，大中型企业实施e-learning的侧重点应该放在e-learning和ojt(在职辅导与训练)结合方面。由于时空条件的限制，传统培训解决了企业培训“点线”的问题，而e-learning和ojt的有机结合，可以实现随时、随地培训，因而解决了组织培训“面”的问题，是大中型企业或组织培训的基础。

　　e-learning作为专业的培训应用信息系统，其规划和实施过程都应该是科学而系统的，没有经过调研和分析,仓促上马肯定会给企业带来损失。在整个e-learning实施的过程中应当注意以下六个关键要素，它们是成功进行e-learning培训的有力保障:

　　1.e-learning实施是“一把手”工程;
　　2.明确e-learning引进定位;
　　3.确保基础设施的正常运行;
　　4.课程内容呈现方式要多样化;
　　5.注重课堂培训与在线培训的相互结合;
　　6.培训效果要进行测评和跟踪反馈。

竞争激烈的市场环境，对以利润为导向的企业，培训往往被视为成本支出，培训负责人时常面临以下难题：
 预算不足
 培训体系不完善
 资源有限
 人员分散组织难
 培训效果难追踪

ASK123特于8月12日、8月14日分别在上海、苏州两地举办“整合资源打造人才发展体系研讨会”，以企业培训体系的发展为出发点，将协助人力资源部门在预算与资源有限的情况之下，如何善用科技借力使力，让培训管理事半功倍；并整合外部资源，为企业大量复制知识经验，加速人才培育，提升企业人力资本，创造企业赢的机会。
为了让更多的企业能够参与其中，与众多名企一起来探讨“掌握培训预算投资增值”的诀窍；
本次活动全程免费，8月5日前报名者将免费赠送在线课程两周。抢票进行中……
热线电话：021-51875988*8848
邮件：seminar@ask123.net
联系人：温小姐
详情请见http://www.ask123.net/enews/alearning2/

　　治理结构是一种制度安排，它通过一定的契约和治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的自我约束和相互制衡机制。目的是协调包括股东、债权人、券商、投资银行、职工、经理人员、销售商及市场中介机构等在内的利益相关者（stakeholder）之间的利益和权利关系，促使其长期合作，以保证企业的决策效率和长治久安。企业治理结构的核心，是如何解决利益相关者的责权利关系问题，尤其是剩余索取权和控制权的配置问题。企业治理可以分为两个部分：一个是治理结构（GovernanceStructure），另一个是治理机制（GovernanceMechanism）。治理结构包括股权结构、董事会、监事会、经营班子等；治理机制包括用人机制、监督机制和激励机制，这两者共同决定了治理效率的高低，而治理机制应是其核心，治理结构只是基础。从经济学分析，治理结构一般包括两个方面：一是企业的外部治理。主要包括产品市场、资本市场、经理人市场和劳动力市场。外部治理实质上是市场对企业的治理。二是企业的内部治理。内部治理即人们通常所说的法人治理结构。

　　法人治理结构是企业内部通过组织程序（通常以章程的形式）所明确的所有者、董事会和高级经理人员等利益相关者之间权力分配和制衡的制度体系，旨在维护股东、公司债权人以及社会公共利益，保证公司正常有效地运营。其内容包括：如何配置和行使控制权，如何监督和评价董事会、经理人和职工，如何设计和实施有效的激励和约束机制。简言之，法人治理结构就是股东会、董事会、监事会和经理阶层的权力分配模式。

　　企业的法人治理结构是企业组织结构设计中的大问题。为了解决现代公司中广泛存在的委托一代理问题，就必须设计一套相应的制度安排，使代理成本最小化，提高企业的经营绩效；同时，确保股东方（投资者）的合法权益，使决策更加科学，维护公司正常的管理秩序。

　　以新制度经济学派的主要代表人物罗纳德·科斯（RonaidCoase）为代表的产权学派认为，产权明晰是企业绩效的关键或决定性因素。主要论点是：（1）资产拥有论，认为企业资产只有为私人拥有，才能满足实现产权的排他性，这种排他性保证了拥有者的资产以及使用资产带来的收益不被他人所侵占，从而构建了企业拥有者对资产关切的有效激励机制。（2）剩余利润占有论，认为企业拥有者追求企业绩效的基本激励动机是来自对剩余利润的占有，企业家对剩余利润占有份额越多，提高企业效益的动机也越强。企业拥有者追求企业绩效动机的程度与剩余利润占有的份额成正比。（3）私有化论，认为非私有企业相对于私有企业来说，存在企业目的多元化（既要追求利润目标，还要承担福利、就业等社会义务等）、对经理激励不足，以及由不能承担所有商业风险导致的财务软约束等弊端。

　　受各国历史传统、法律制度、文化特质、思维模式、市场环境以及发展阶段的影响，各国的企业法人治理结构存在明显差异。这些差异性是不同产权制度下企业利益相关者之间博弈的结果。在当代市场经济国家中，企业治理结构模式主要有美(英)模式、德国模式和日本模式。
美英模式

　　（经理主导）

　　由于政策关系，银行不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险），股票市场发展成熟。

　　理论上股权至上，权力由股东控制，即对公司的控制主要是通过市场机制来实现。亦即主要通过资本市场上的接管和兼并来达到监督、约束、控制经历人行为的目的。但实际上权力由总裁掌握。银行、员工、顾客及供应商并无直接权力。

　　德国模式

　　（双重委员会制）

　　股票市场并未能作为企业幕集资金的主要途径，主要股东为商业机构和银行。银行除拥有市场股票外，也通过投票控制其余股东。

　　实行双重委员会制，即分设监事会和董事会。监事会相当于英美和日本等国的董事会，主要权力机构为银行，因其拥有50%股份投票权。银行、股东、员工都可通过监事会监察董事会使用权力。董事会则是实际管理和运作的执行者。董事会成员的任命和报酬由监事会决定，并向监事会负责。董事会作出的重大决策必须得到监事会的批准。董事会成员大多数来自于企业内部。顾客及供应商亦可作为外界董事。

　　日本模式

　　（共同治理主导）

　　股票市场发展成熟，商业及金融机构占市场绝大多数股份，财阀集团内互相持股。

　　出资者作为股东享有法律赋予的最高权力，董事会通常由20—25人组成，董事一般是从企业内部产生，通常分为常务董事、专务董事和董事等。这样，董事会成员既作为董事参与公司的重大决策，又作为经营者掌握企业的执行权。主要执行监察权为主银行，另外通过企业间交叉持股来监督和约束。

　　2．企业不同发展期对应于不同的产权契约与内部治理结构

　　企业在创业期一般规模较小，股权控制在个别出资人手中。此时，市场环境较为单一和稳定，技术简单，易于协调和组织企业内部活动，生产经营活动利用过去经验和惯例管理即可。企业经营能力和技术缺乏进入壁垒，劳动力易于监督和取代，这类企业宜采用资本家“一身二任”的方式，即古典企业中所有者与经营者合二为一的模式，这也是保证“剩余索取权与控制权尽可能对应”的理想状态。这种企业所有权安排，既能保证资本的有效运作和决策效率，又能减少监督和代理成本。

　　随着企业的发展规模的增加，所需资金量加大，股权相对集中在少数出资人身上。企业内分工日益复杂，横向和纵向的沟通协调增多，市场环境和生产经营中不确定性加大。企业家自身的经营能力及技术人员的创新能力，对企业发展具有越来越重要的作用。管理逐渐成为一门专业技术，而资本所有者并不一定拥有这样的能力，职业经理人因此应运而生。所谓“职业”就是以此为生，精于此道。

　　随着民主理念不断向企业内部延伸，传统法人治理结构中的“股东本位”原则日趋衰落。近现代尤其是二战以来，情况发生了根本性变化。科学技术日新月异，生产力水平大大提高，企业间竞争加剧，大规模现代化股份公司不断涌现，出资人多元化、社会化的特点更加明显，加上证券市场的高度发达，公司股份的日益分散，以及公司经营趋向复杂化专门化，所有这些使得众多大企业的实际控制权，逐渐从股东转到管理者手中。按照剩余索取权与控制权相对应的企业所有权安排原则，拥有控制权的人力资本所有者，应该享有相应的剩余索取权。经营者和技术要素所有者，要求获取更大的剩余索取权，主张让智力资本参与分配，逐渐成为一种共识和趋势。企业通过对管理团队、技术骨干等“关键少数”的激励，以实现整体决策的优化和企业绩效的提升。

　　随着企业规模的发展，所有权和经营权概念逐步清晰。企业真正建立一套现代企业制度，其重要所在就是所有权与经营权的分离，即两权分离。公司治理机制，实际是在法律保障条件下的一整套制度性安排，着力处理因两权分离而产生的“委托－代理”关系。
从公司治理结构的演化过程看，公司治理结构解决的主要问题，是对代理的激励和约束问题。激励就是对代理人（经营者）设计周详的激励报酬合同，促使代理人（经理）将个人利益最大化目标与委托人（所有者）利润最大化目标相结合，尽可能消除在所有权与控制权分离下所有者与经营者目标函数的背离，使代理人有积极性为委托人的利益而勤勉尽职；约束是为了防止经理人员由努力程度不可观察性与不可证实性而引发的欺诈和懈怠，保障委托人的最大利益及其最终控制权，使代理人不至于由于自利，或利用信息不对称滥用职权而损害委托人的利益。为了激励，就要使代理人有职、有权、有利；为了约束，就要使代理人的职位、权力、利益时刻受到监控。二者之间的制衡，成为公司治理结构是否有效的关键。失去制衡的公司治理结构只有两个结果，一是代理人成为傀儡，二是内部人控制（InsiderControl）。
　　法人治理结构与企业的规模和发展阶段相联系，是状态依存的而不是绝对的。对于规模不大、经营比较单一的中小企业而言，建立复杂的且需要付出较大的代价的法人治理结构是否有必要，很难有确定的答案。也许强势武断一人说了算的管理方式，对中小企业的发展更合适。但随着企业规模的不断扩大，对法人治理结构的需求迅速上升，当前许多发展壮大了的民营企业，正在进行的“创业者的自我革命”就是这种需求的集中反映。此外，法人治理结构的建立，只是为企业的高效运行创造了一种制度上的可能，但它没有也不可能解决所有的问题。法人治理结构不是万应灵药，可以包治百病。一些所谓的现代企业，虽然已经建立了法人治理结构，由于忽视管理而难以走出困境，这样的企业并不鲜见。

　　我国民营科技企业当下面临的问题是双重的，既有产权不明晰的问题，又有两权分离带来的困惑。这里的产权明晰主要包括双层含义：产权法律归属上的明确界定与产权的有效率配置或产权结构上的优化配置。由于历史的原因，我国民营科技企业普遍存在产权模糊不清的问题，兄弟反目、朋友成仇的现象时有发生，已经严重阻碍了企业的进一步健康发展，并成为日后的一大隐患。我国民营科技企业的发展，一方面要解决历史遗留问题，明确界定产权，同时更要吸取历史教训，在创建科技企业的初期，就要明确企业的产权关系。硅谷科技企业的成长表明，硅谷的科技??的股份一清二楚，风险资本（VC）进入后，企业的产权主体虽然更加多元化，但各产权主体的责、权、利却仍然清晰。当产权主体意见相左时，可以通过产权交易来解决。当然，这些都是以产权清晰为前提。

　　两权是否分离以及如何分离，是我国民营科技企业面临的又一问题。我国民营科技企业一般是由掌握技术的科技人员创立的，在创业初期企业的控制权由他们掌握有利于创业。但随着技术的成熟，企业需要在市场竞争中迅速成长壮大，通常缺乏市场开发经验的科技人员若再继续执掌企业，已感到力不从心勉为其难。此时，企业需要那些懂市场运作、资本运作且具有高超战略思维的职业经理人来打理，企业所有权和经营权的分离便提到议事日程。所有权和经营权分离后，经营权应该由职业经理掌握。调查表明，我国民营科技企业使用职业经理人的成本是很高的，有时甚至会给企业财务带来压力。但从发展趋势看，这些成本将被证明是值得的；同时，两权分离的过程也是一个痛苦的过程，需要较长时间的磨合。因为不管如何界定、配置产权，都会存在委托人（所有者）与代理人之间的利益矛盾和产权在主体间的模糊关系。对委托代理双方来讲，尊重、信任、自律和妥协，同建立严格的监督机制和采取有效的激励措施一样，必不可少。

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    如果一个领导者，在日常决策的过程中总是优柔寡断，那么至少会出现以下三大问题：

　　第一，贻误市场战机，

　　第二，给员工留下领导办事拖拉的感觉，从而使员工有样学样，养成拖拉的习惯。最终使企业形成拖拉的氛围，影响企业的执行力。

　　第三，一个领导者一旦养成凡事研究研究的作风，养成优柔寡断的习惯，到时候想改难度就很大了，最终吃亏的不单单是自己，还有整个企业。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，领导者优柔寡断是对自己和团队的极端不负责任！

　　领导者要解决优柔寡断的坏习惯，就应该从以下三个方面着手：

　　一，时刻提醒自己提高决策的效率，从思想上改变拖拉的作风。可以有意识的从一些日常小事情的决定上锻炼自己，也就是说小事情即使决定错了也无大碍，使自己逐渐养成快速决策的习惯。

　　二，深入一线（包括生产一线和市场一线），对一线的动态了如指掌，只有这样才能提高决策的速度，避免决策错误。领导者运筹帷幄的前提条件是对市场的了如指掌。如果你没有足够的时间深入一线，掌握一线的情况，你就不能亲自去抓一线的工作，那就需要授权了。

　　三，善于授权。企业的领导者应该“抓大盯小”，用心抓好重大决策工作，日常管理与日常决策由手下人打理，当然，“抓大盯小”不是“抓大放小”，也就是你不该越权去抓本来应该由你手下人打理和决策的事情，但你必须过问，让你的直接下属向你汇报。

　　另外，作为领导者还应该避免各项政策的“朝令夕改”。对于已经决定的事情，即使发现不是最优方案，也不要随意变更，而应该多做观察。政策的连续性往往比政策的最优化更重要。

　　因为，一方面，对于已经决定的事情，如果善变，则会给下属留下说话不算数的印象，久而久之，则会使下属无所适从。

　　另一方面，当你以为找到了一个更优的方案，把决定改变了，可能过几天又会有新的想法，这样你的政策就永远调整个没完，自然，执行力也就无从谈起。

　　一个企业的成功与否，归根到底取决于企业的管理内功，而一个企业管理内功的深厚与否，则取决于最高领导层的领导风格，领导层的优柔寡断必将断送企业美好的前途。

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　　下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法：

　　绩效面谈的SMART原则：

　　1、S-specific直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

　　2、M- motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

　　3、A- action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

　　4、R——reason分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

　　5、T-trust相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

　　绩效面谈技巧：

　　1、对绩效结果进行描述而不是判断

　　在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：你某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公司造成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能力很差之类的判断。

　　2、要具体而不笼统

　　面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的原因。

　　3、正面评价的同时要指出不足

　　员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数经理人员都是只说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。

　　4、正面评价要真诚、具体、有建设性

　　A、真诚

　　真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。

　　B、具体

　　在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。

　　C、建设性

　　正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。

　　反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。

　　5、反面评价要客观准确

　　客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。

　　反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时，员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误，这时，你不要一味地追问，而是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有台阶下，也会非常感激你。

　　6、要注意聆听员工的声音

　　从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈

　　7、要分析未达成绩效的原因8、避免使用极端化字眼

　　在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目作得非常差

　　9、通过问题解决方式建立未来绩效目标

　　与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。

　　在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。

　　在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。

　　10、总结时以鼓励的话语结束面谈

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