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	成文日期: 2010-02-09	公开时限: 长期公开

做企业要学好毛主席的七篇文章

很多事情，看似隔行如隔山，但隔行不隔理。比如，闹革命，打天下，建立政权同经营企业看似是两件风马牛不相及的事情。但二者内在的道理却有着很多相似之处，因为无论是打天下，还是经营企业，都是一个创业的过程，而这个过程都是由领袖带领追随者完成的。

毛主席领导的人民革命是一个伟大的创业过程，可彪炳史册。在革命过程中，毛主席形成的一些思想对于同为创业者的企业家同样具有一定的借鉴意义。***思想也确实影响了中国很多知名企业家的经营管理理念，比如华为总裁任正非、海尔CEO张瑞敏等都深受***思想的影响。作为企业家，我认为应该学好毛主席的七篇文章。

第一篇：《红色政权为什么能够存在？》。作为企业家，也一定要分析一下自己企业能够生存和发展的原因到底是什么；是什么样的外部环境和自身条件让企业生存了下来，并且能够发展下去。对这个问题的回答，可以帮助企业家站在一个战略的高度来认识企业的外部环境，来定位企业的发展。

第二篇：《井冈山的斗争》。革命是斗争，企业是竞争。革命斗争很残酷；企业的竞争不是你死我活，但也绝对是优胜劣汰。因此，企业无论是在生存阶段，还是在发展、壮大阶段，都要讲竞争策略。尤其是企业在“井冈山”时期的初创阶段，可以说是在夹缝中生存。如何在竞争中，让自己活下来确实不容易。所谓竞争策略，就是如何在竞争中取胜的策略。如何形成自己企业的竞争优势，如何在竞争中取胜是伴随企业整个发展历程的问题。

第三篇：《星星之火可以燎原》。创业可谓千辛万苦，总是遇见一些意想不到的困难。面对困难，一定要树立起坚定的信念，相信自己的事业一定能能够成功，相信“星星之火可以燎原”。用联想创始人柳传志的话讲，就是“困难无其数，从来不动摇”。相信“星星之火可以燎原”就是要有明确的愿景，相信企业的目标一定能够实现。愿景一旦成为一个组织的信念，就成为组织发展的动力源泉。坚定的信念才是支撑企业家战胜困难的力量，才是支撑企业发展壮大的力量。

第四篇：《论持久战》。创业是一个过程，期望快速成功不现实。企业的发展壮大更需要一个过程。在残酷的市场竞争下，发展快不如活得久，所谓剩者为王。所以创业者、一定要树立起打持久战的心态，时刻积蓄力量，时刻准备好过冬的棉衣。切不可以跑百米的速度来跑马拉松。将精神绷得太紧，迟早出问题。

企业家往往戒骄容易，戒躁难。市场的压力容易让企业家急躁，渴望快速脱颖而出，快速把握市场竞争的主动权，树立起绝对领先的行业地位。但是，着急也没用。着急只能让自己失去工作的效率和创造力。做企业有方法，但是没有捷径。只有静下心来，瞄准目标，脚踏实地地干好好每件事，持续积累。企业的各种资源积累到一定的程度，企业就能形成厚积薄发之势，企业就能发生质的飞跃。所以树立打“持久战”的心态，对企业家来说非常重要。

第五篇：《改造我们的学习》。学习力才是企业最核心的竞争能力。没有学习的质量和速度，就没有创新的质量和速度，就没有企业发展的质量和速度。一个人能做到坚持学习，善于学习非常不容易。一个组织能做到坚持学习、善于学习，更是难上难。因为良好的组织学习，需要实事求是、坦诚沟通、相互包容的企业文化作为支撑。而根深蒂固的面子文化和圈子文化窒息了企业开放、包容的沟通氛围。这也导致很多企业提出创建学习型组织的目标，往往也只停留在口号上，而没有落实在行动上。

企业如何改造自己的学习？关键是企业家要勤于学习、要善于学习，不断端正自己的学习态度，为员工作出表率和榜样。真正做到“密切联系群众”，“理论联系实际”，“批评、自我批评”。放下自己的身段，心甘情愿当学生，而不是高高在上当领导。

第六篇：《论联合政府》。企业要发展，必需要与别人合作、联合。合作是最基本的商业精神，联合是企业快速做强、做大的重要途径。但是合作、联合并不是为了眼前利益而放弃自己，而是为了更好地发展自己。因此，在合作、联合中，要把握好自己的发展主动权。

政治是实力的较量，企业也是实力的较量。别人愿意不愿意与你合作，取决你的价值和实力。在合作、联合中，自己处于什么地位，也取决于自己的实力。能否在合作、联合中，拥有自己的话语权，把握自己的发展主动权，不仅仅取决于自己的实力，还取决于自己的追求。

第七篇：《将革命进行到底》。革命的目标是最终打败对手，而企业的目标是不断发展壮大自己。企业生存很难，发展更难。企业每前进一步都需要付出卓绝的努力。生命不息，奋斗不止。只要企业家具有“将革命进行到底”的精神，企业就能永葆生机。即使倒在了前进的路上，也死而无憾。

热爱自己的事业，勇敢追求自己的事业，心甘情愿为之付出毕生的精力，以燃烧的青春书写无悔的人生。“将革命进行到底”，将事业进行到底。这应该成为每个企业家的追求。

行业软件无疑具有绝对的行业适用性，在业务流程甚至是财务处理流程上都具有通用软件无法比拟的针对性。很多企业CIO也正是看中了这一点，才会选择行业软件。但行业软件最大的弱点也是很明显的。一是人员稳定，二是售后服务。

首先ERP实施项目是一个耗时很长的工程，少则半年，多则一两年，实施项目经理是一个非常关键的人物，而行业软件通常规模不大，企业人员流动性强，这样的企业派出的项目经理，能否一直在企业里负责该项目，是一个非常需要关注的问题。比如，最近我遇见一个客户，选择了一个行业ERP，而我去网站查看了这家软件，甚至连网站和基本的公司介绍都没有。我便很怀疑他能否提供稳定的实施人员。

二是关于服务，举个实际的例子，ERP软件的开发，一般都是在一定的环境下进行的。比如windows系统，或者oracle 10G数据库，可假如客户要求在linux下使用，11G数据库，那ERP软件是否可以顺畅使用，这是一定要面临和解决的问题。行业软件最大的问题在于研发团队的实力和售后服务提供的质量，能否稳定升级，能否个性化二次开发。这些说起来容易，合同写起来也容易，然而一到实施，我们就会发现，一切都是那么难。时间、成本全部都超过了预期。

通用软件正好相反，他们有相对稳定的团队，良好的实施方法论，完善的售后服务体系。然而行业针对性也是他们欠缺的。尽管很多通用ERP厂商也提出了行业化ERP。并且从战略上调整，然而技术力量和资金实力都还不足以令他们真正的实现行业化开发。他们的宣讲的行业ERP更多的是在咨询和解决方案中体现一些行业特色，然后在系统流程中予以相应配置，但大部分依靠变通的方案来实现客户的需求。

在如此艰难的选择下，CIO们可能要更多的从企业发展阶段和战略重点来考虑。到底是财务管控重要，还是业务流程优化和控制重要，然后制定相应的规划和系统实施策略和步骤。尽管一家公司的ERP可能在集成性上要强一些。但是事实证明，也不见得。没有一定的投入，同一家ERP厂商的集成也是不容易实现的。

所以IT的规划其实很重要。尤其是当CIO们意识到一家ERP不能解决所有问题时，IT规划更为重要。

文章来源：畅想网