孙子兵法《势》篇说：“任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。意思是说，能够利用和创造必胜态势的人，打起仗来就像滚动的木石一样。木石的性质是把他们放在平坦的地方就静止不动，而一旦放在险峻陡峭的地方，就会往下冲滚，势不可挡。”可见用人也一样，同样一个人用在不同的地方会有截然不同的效果。人的特长有用进废退的性质，特长越是用它，越有长进，越能增加它的优势，反之会失去增进发展的机会，久而久之就会退化萎缩。这样造成对企业人才的浪费，也是对企业人力资源的浪费。

用人就是用他的长处，为其提供或创造良好的条件，让其长处的到充分发挥，日益增长的长处优势就会抵消短处的影响，填补或抑制其短处的劣势，使短处得到克服。着眼人的长处和优点，就能发现人才，敢用人才，而且留得住人才。如果求全责备，着眼人的短处和弱点，就好随意挑剔，“因瑕掩玉”、“因疵废人”，从而偏爱那些四平八稳其实平庸的人，真正的人才站在自己的面前视而不见，结果人心离散，贤者出走，势必损害企业的利益。

人的长短处不仅有长短伴生的同一性，而且还有长短相抑的斗争性，表现为相互抑制、排斥和否定。二战后，松下幸之助为重建松下集团中的一个以经营音乐唱片为主的大型企业，挑选原海军上将野村吉三郎为公司经理。野村对音乐和唱片一窍不通，更不懂业务。他只不过在日美战争中作为和美国谈判的全权代表而有点名气。集团内怀疑其能力的占大多数。松下幸之助却心中有数，他看准野村的豁达气度，而且会用人，具有擅长经营的能力。于是给他配备优秀的业务人才，最后取得了成功。这个故事不是说现代管理可以对技术一窍不通，而是说明用人要用其所长，避其短，这样才能发挥其最大的潜能，企业才能取得最大的效益，正真做到人尽其才，相得益彰。就是说明智清醒的用人者懂的用人之长，不用人之短，其核心是量才而用，职能相称，使其各安其位，切忌大材小用或小材大用。古人说：“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长。”

尺有所短，寸有所长。长与短都不是绝对的，任何时候没有静止不变的长，也没有静止不变的短。在不同的环境下，长与短都会由对立面转换，长的可以变短，短的可以变长，这种长短互换的规律最容易被人们忽视，它告诉我们任何时候都不要以一种眼光看待一个人的长处与短处，要积极的创造短处变长处的条件，同时也要防止长处变短处的情况发生。无论是谁违背此规律必败无疑。其实许多短处之中蕴藏着长处。有的人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；有的人办事缓慢，手里不出活，但同时往往有条有理，踏实细致；有的人性格不合群，经常我行我素，但他可能有很多奇妙的思想，富有创新的精神。

企业用人要善于取长补短，把各种不同类型的专才和偏才组织成互补结构，任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分发挥其作用。有高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能的人，称其为指挥人才；善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨的称其为执行人才；公道正派、铁面无私、熟悉业务的为监督人才；有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理，称其为参谋人才。这些人，从表面上看一个个都是偏材，但一经组合就成了全才。列宁说：“组织能使力量增加十倍。”未来企业的发展都是由专才组成的全才，只有全才的企业才可得以持续发展。清代杨时斋将军认为军中的无用之人都可用，聋子可安排在左右当侍者，可避免军机泄露；哑巴可派遣其传递密信，即使被抓也问不出什么；让瘸子守炮台，可使他坚守阵地，很难临阵脱逃；瞎子听力特别好，可安排其战前潜伏在前沿，听敌军的动静，担任侦查的任务。其这种思想是有些极端，但的确说明了一个道理：任何人的短处中肯定蕴藏着可用的长处。一只旧板凳和一套崭新的沙发之间是没有任何可比性，可以说存在着天壤之别。但在特定的时间和情况下，如炎热的夏天，板凳的价值远超过沙发的实用价值。

任人唯贤。贤就是有道德有才能的人。美国钢铁大王卡耐基曾经说过：“把我的资产拿走，把我的人留下，5年之后我还是一个钢铁大王。”在他的墓碑上刻着这样一段话：“一位让才智比自己高的人为自己工作的人长眠于此。”SONY的盛田昭夫指出：对日本的最卓越的企业而言，成功并没有什么不传之秘。没有一个理论、计划或政府的政策可以使企业成功，唯一的关键因素就是人。人决定了企业的成功与失败。一个企业家就算他什么都不懂，只要他会用人，他的企业就会成功。汉高祖刘邦说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”

用人不疑。疑人不用。人与人之间，你不相信他，他就不相信你。不信任别人就不会做到放心、放手、放权。即使下放一点权利也是有所保留，疑虑重重，监管过度。楚霸王项羽失败的主要原因是：嫉妒贤能，有功者害之，贤者疑之。明末皇帝朱由检在位17年，疑神疑鬼，换了42个宰相，在李自成攻进北京后，其身边就剩下一个贴身的太监，最后只得上吊而死。怀疑本身没错，如果一味的怀疑就是一种错误。企业团队很像杂技团队，杂技演员之间必须高度信任，才能表演成功。例如空中抛人，如果他担心同伴接不住自己，或者担心掉在地上会摔死，那个表演真的会出事，因为他的怀疑分了心。

管仲说过：“不知贤者，害霸；知贤者不用，害霸；用而不任，害霸；用而复以小人参之，害霸。”他把用人之道用四字概括：知、用、任、信。不知人者，谈不上善任；不善任，知人也就没有意义了。在全球经济下滑之际，企业更要在用人上面下功夫，组建更有竞争力的全才团队，这样企业才能得以可持续性的发展。

   小型企业的规模小，不宜像大中型企业一样制度化，但又要预防得小型企业的通病：管理混乱。如何保持井然有序而不死板，既要制度化又要人性化，是每一个管理者和创业者所必须考虑的问题。

建立相互制约和平衡的人事架构。小企业多则几百人，少则十来人，最容易出现的问题是权责不清，交叉重叠，且缺乏互相监督、相互协调、相互竞争、共同提高的机制。根据小企业的特点，首先根据企业发展的需要确立五大部门，即经营，设计，生产，采购，品质部。当然没由设计的可以略掉。这五架马车齐驱并架，相互协调，互相制约，切不应该把品质部门划分到生产部们的框架下，它应该是独立的，独立的好处可以使品质部门真正的做到有效的品质控制，因为其独立的属性，不会顾及会得罪最生产部或哪个部门的主管而被排挤或变相炒鱿鱼，这能最大限度的保持其的中立性，起平衡和制约的作用；如果由生产部门自己采购，最明显的例子是，生产部门出错后可以以随时订料、重做、而不必承担相应的惩罚。采购部门也要独立的，如果生产部门可以自行采购、外发，随之而来的是无监督状态，采购回来的东西要么就是高价买了个品质一般的，要么就是低价买了个不合格的，或者是那家供应商对自己有利就采购谁的，完全不顾及公司的利益。有的高价买进低价产品，从中拿回扣。外发加工给外协厂时，如果由生产部门自己外发并收货，当外协厂的出错或做出的东西不能达标，很容易产生因供应商与负责外发的人很熟，或者达成某种默契而睁一只眼闭一只眼。由问题能内部消化的就内部搞定。当然供应商也会知恩图报，会在适当的时候报恩，接下来的损失当然时由公司买单。品质部门就可以对采购部的零件进行有效的控制，检查外发的品质是否达标。也可以监督审查采购价是否高于平常水平，是否未经报价就下订单等。有的公司的采购部门最乐意别的部门采购东西，根本不评估其合理性，只要你申请就乐开了花，因为他可以又赚一笔了。其他部门可以监督营业部门报价是否合理，是否偏低等。弄清是失误所致或者人为的暗箱操作所致。                                           

   无论是加工部门或是设计部门出错，只要是重新加工或订料就必须要经品质部门立案，待以后追究有关人员的责任，如果将品质部划规生产部管理，就会出现只追究一方责任的现象出现。生产部门可能只追究设计采购部门的责任，而自身的大小失误完全可以内部消化，这也是很多小企业的通病。反过来设计，制作，采购，也可以监督品质部门的工作，是否品检到位等，最后还必须有监督设计，生产，采购等部门的部门，那就是经理，由于公司小不可能有几个经理，一般只设计一个经理就足够，很多小企业都是创业者自己当经理，有的请别人来管理，企业经理要预防底下串通一气的情况发生。企业所有者要监督经理的工作是否做到位，互相监督，互相制约，这样才能使小企业小而不乱，制度化而不僵化，核心部门全而不重叠，且环环相扣，这样企业才能得到良性发展，整体的管理水平才能跟上企业的发展。           

       还有就是切忌出现主管管主管的现象，即同一级别管同一级别。比如工程部的主管由生产部的主管管，这样很容易引起两个部门的权力纠纷。权责不清，权责交叉重叠，或者采购主管管生产主管。这样的人事架构不是按科学合理或企业实际所需而设，而是按企业所有者的偏好来定。他可能看重某一部门，或者偏信那个主管，那么这个部门的主管就可以管其他部门的主管。这样就人为的造成混乱现象，人为造成部门主管之间的内斗。权责不清是小企业的通病，也是混乱之源，从侧面反映创业者管理理念已陷入混乱状态，没有一个清晰、合理的管理意识引导。其实很多企业的乱都是人为所造成的，管理者缺乏一个明确的路线图，纯粹是那种短线操作意识。所以管理者在进行人事权责架构的制定时一定要弄清楚：

       为什么要这么做？我要达到什么样的效果？这样做能达到我的目的吗？任何一项制度其最终目的是有利于企业健康的发展，如果达不到这个目的则必须废除，历清各主管部门的工作范围，权责清晰，使各部门主管各尽其职，做到有法可依，有章可循。不互相推卸责任，用一句话来概括，散而不乱，乱而不散，各职所司，各尽其责。从表面上看各部门之间是独立的，互不干涉，看似是各自为政，实际上他们是一个高度联合的团体，相互依存，相互牵制，共同发展，这才应该是每一个创业者或管理者应追求境界。

作者：余尚秋

差不多全世界的企业都在学习丰田管理，事实上很多企业都在照搬丰田模式，但成功的很少，究其原因是对精益管理理解的不够透彻，或者说是误解或者曲解。它的核心思想是最大程度的减少浪费，优化管理程序，使其合理、有序、效益最大化。

精益管理十大精髓：

一．减少官僚作风造成的浪费。少数主要的部门和个人所持的特权，严重影响公司的生产进度。很急的生产资料全部完成就等负责人签字，一等就是几个小时。再急的订单资料就差最后一道程序就可生产，可人家就是不急，一拖就是一两天，不管有多急，哪怕全生产部门的人都在等。特殊情况需特殊对待，可有的部门和个人就是要按规章办事，不知变通，根本不知道规章的目的也是为了达到预期的效果。

二．减少繁琐的流程造成的浪费。合并重叠的部分，取消不合理的部分。

三．IE手法的应用。这是一个永远都不会过时的减少浪费的法宝。其目的是使每道工序流程顺畅，简单化，目标时间和任务标准合理。

四。人员配置不当造成的浪费。如果三个人做的事情，要一个人去做，从表面上看是节省了人力成本，效率高，可实际上却造成了很大的人力资源浪费。现在的产品很少有两三道工序就做好的，有的产品多达几十道工序，也就是说一个人挡住几十个人的道。在实际管理过程中，这种现象十分普遍。据说一汽刚引进丰田的管理模时，日本专家仅半个小时就发现五十多处的浪费现象。

五. 产品制程分析不当。

六。生产区域规划不合理，人为的造成人力资源和时间的浪费。在工厂内，如果人员经常走动频繁，物料搬运次数过多，这可能就是厂房或生产线布置不当，造成作业流程不畅，增加搬运距离，虚耗工时增加。

七．设备老化、保养不良、员工的专业技能跟不上机器等，造成设备使用价值贬值；易发生故障，加大维修成本，减短机器使用寿命，造成设备成本的浪费。直接影响生产效率和产品的质量。更新设备，提升技术人员的操作技能，尽可能的自动化。

八。加强品质管理，降低出错率，提高产品的质量，减少因返工和报废所造成的浪费。现在的利润较低，如果质量不过关，造成重复工作。最终会导致零利润或者亏本。直接损害企业的声誉这个宝贵的无形资产。

九。管理循环。这是推行精益管理的法宝。不断地发现问题，解决问题，预防问题，周而复始。

十。全员参与。如果企业每一个成员都有减少浪费的意识，做任何事情都追求科学合理，不在乎事情的大小，到最后养成一种习惯，形成一种价值观，集成一种减少浪费的文化。最终升华成其的行为准则，这才是精益管理的最高境界。

   精益管理的精髓其实就是没有固定的模式。它涉及日常管理的方方面面。有形和无形的。上至决策层的日常决策，下到每一个员工的实际行为。包罗万象，没有时间的断差，永无止境的改善、改善、再改善！通过长时间的积累，摸索出一套适合企业本身发展的个性化精益管理系统模式。系统化是在每一个环节都顺畅合理的情况下，再把它们连起来，使其环环相扣，当一切自然而然的运行时，那时企业才算是真正吃透了精益管理。这个过程有点像佛家的参禅。参禅要经过三种境界，第一种境界：“叶落满空山，何处寻行迹”，参禅者执着的寻找禅的本性，却渺无所得。企业想破解精益管理的密码，却无从着手，照搬丰田的TPS，却因文化、地域、及背景的不同，加上没有理解精益管理的奥渺，结果是收效甚微。第二种境界：“空山无人，水流花开，”参禅者粗通禅理，似乎已悟而实际未悟。企业通过一段时间的实施，对精益管理有了更深的认识，似懂非懂。第三种境界：“万古长空，一朝风月”，茅塞顿开，直接领悟到瞬间即永恒，永恒即瞬间。只有彻底领悟精益管理的核心思想，不只于形式，也就不存在丰田模式，只有适应企业自身发展的精益管理。

拿破仑说：“精神对物质的比重是三比一”。这也解读了为什么有那么多的华为人愿意为华为生，愿为华为死。华为模式的另一显著特征是善变。现在的华为已由原来的土狼时代向野狼时代转变。用王育琨先生的话说：土狼时代通常指华为集中在国内拼搏跨国公司的时段。要想客户认可你的产品，首先必须让其认可企业的管理模式，生产工艺流程。这就必须使企业的管理国际化，生产工艺流程国际化，人才国际化。现在的企业已经进入深度认证的时代。认证是通向国际市场的准入证，是获得客户信任的参考依据。以前有的企业化钱就可以买来某些知名认证公司的认证。企业内部的各种流程均是做做样子，其宗旨是应付认证，其充其量是形变而质未变。现代的企业认证必须是质变，企业必须实实在在的改变，用一句时髦的话说就是和国际接轨。变则通，固则穷。华为从起草基本法到认可基本法，再到否认和抛弃原基本法，经历的过程是曲折的，付出的代价是高昂的，但收获也是巨大的，积累的宝贵经验是无价的。借鉴华为引进先进模式时候，不一定要削足适覆，去掉第一眼看出不适合的部分；吃不透，有疑惑的部分应像华为那样，先照搬，再优化，再固化。这个“固”不是静态的，而应该是动态的。一但固下来就失去了创造力。世界上任何事情没有最好的，只有相对好。动态的不是指朝令夕改，而是在原有的基础上，经过检查，改进，再形成规定后固化，反复循环，使其不断改进，不断完善，跟上企业发展的步伐，跟上国际发展趋势。孙子兵法《虚实篇》曰：“故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”。这里的“敌”可指市场变化。

华为的聚焦战略。管理大师彼得德鲁克说过：“没有一家企业可以做所有的事情，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才”。太阳能十分强大却不能穿透一张纸，而激光却能穿透钢板。就像一个人学一门技术，把它吃透，成为专才，这个人的成功的几率要比什么都学的全才更容易成功。华为的战略指导思想是：只做自己最擅长做的事，只进入最高附加值的领域。世界五百强的企业中大部分都是集中优势力量的专才。比尔盖茨是软件专才，肯德基是汉堡专才，可口可乐是饮料专才，巴菲特是投资专才，张瑞敏是家电专才，任正非是电信专才，未来的时代是专才时代。

华为的“面子”观：面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。企业，不要脸才能成功。这个“不要脸”不是说企业就不要商业伦理，企业家和个人可以任意践踏道德规范。它是指在错误面前应拉下脸，抛弃面子，以实事求是的心态面对它。中国有几千年的面子文化，要做到不要脸必须改变现有的面子观。华为的面子观彻底催毁中国人的面子情结。一个人如果不懂自省，他就看不见自己的问题，与其低头埋怨错误，不如昂起头纠正错误。子曰：躬自厚而薄责于人，则远怨矣。孟子说：“爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬；行有不得者，皆反求诸己。”抛开面子，坦诚相对，这样才能发现问题的根本，才能预防问题的发生，而不至于等问题已深才发觉，给企业和个人造成不可弥补的损失。

华为的危机管理机制。任正非说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感、只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活的久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史的规律。”老喊狼来了，喊的别人都不信了，于是才有大家都知道的《华为的冬天》。北京大学光华管理学院经济学教授张维迎说：“没有危机管理的企业就像是在黑夜里裸奔，突然天亮了，难看是一定的。”国内这些出名的企业，最注重危机管理非华为莫属。居安思危，未雨绸缪。这就像一个亿万富翁整天喊将来有一天他可能会饿肚子。不是不能，而是也许有可能，既然有可能，那就没有理由不去思考它，解决它。松下幸之助的“水库经营法则”也是由危机意识驱使出来的。它强调在经济景气的时候，把一部分剩余的资金存储起来，应付不时之需。套用古人一句话：有备无患。没有有丝毫准备的企业当危机来临的时候，一击即跨。华为这种预防为主的危机管理机制是很值得我们借鉴。那种如履薄冰，如临深渊的忧患意识，使不良事件未发生之前消灭它。正因如此，华为才得以高速健康的发展。

企业在借鉴华为模式时，必须理解透它之所以成功的最根本原因，这样才不至于曲解或误解，根据自身实际有针对性的吸收，并消化，再融合自身的优势，打造独一无二当的可持续发展的道路。