中国MRO的采购及管理存在众多的问题。当然对中国MRO的采购与管理首先可找到市场的原因，比如，MRO供应市场比较分散，还远未形成规模。MRO供应商规模小，品种少，管理不规范，资金缺乏，网络、渠道不多，不能提供多少增值的服务等等。纵然如此，我们也不能否认企业在MRO的采购和管理上存在的问题：

　　(1)企业将主要注意力集中在直接性生产物料的采购上，MRO采购并未得到充分有效的重视和管理；

　　(2)企业MRO采购行为往往分散在不同的职能部门，集中管理实现程度较差，部门间沟通不流畅，导致工作量的加大和潜在的采购错误风险；

　　(3)采购部门管理设置和人员配置存在问题，采购人员缺乏足够的专业知识，常常需要相关部门的协助才能确定物料规格型号、缺乏对采购成本和风险的科学认识等；

　　(4)大多制造企业备件品种多、采购批量小、消耗低且无规律，大部分备件只能从市场上众多的零售商采购，造成备件质量无法保证，严重影响企业的正常生产；

　　(5)由于企业对设备维护和维修计划性不强，而且不很关注历史数据的发掘和需求的预测，导致不确定的提前期和不合理的库存；

　　(6)缺乏对供应商的战略管理。据调查估计，备件采购花费制造企业采购部门约80%的精力，但采购金额却只占企业采购金额的10%左右。而且采购人员的精力主要花在采购业务的具体运作上，根本谈不上对供应商的战略管理，甚至有的企业连自己到底有多少家供应商都不清楚。
    艾逊mro工业品是中国领先的管路系统工业品MRO分销商,，秉承多年专业从事管路系统服务与企业的经营理念,凭借齐备的MRO全线产品,卓越的品质,充足的现货储备,快速的物流网络，为中国企业提供专业的管路系统工业品MRO采购一站式服务,帮忙他们的设施正常运作,并努力使他们节省采购时间和降低他们的采购成本。
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一、采购成本降低受到重视的原因

由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查"制造业经营实况分析"结果发现

，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求

停滞以及管理及技术人才不足。

由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，

节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。

二、降低采购成本的十大手法

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。

1. Value Analysis(价值分析，VA)

2. Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的

。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用

。

3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于

某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程

（VA/VE）等手法。

4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得?杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第

三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他

们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产

品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生

电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。

5. Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方

式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

6. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事

业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。

7. Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这

也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。

8. Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标

准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。

9. Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成

本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

10. Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降

低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。

三、影响采购成本策略的因素

以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时

候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。

1. 所采购产品或服务的型态。

2. 产品所处的生命周期阶段。

3. 年需求量与年采购总金额。

4. 与供应商之间的关系。

首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持

续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（Product Life Cycle

）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的

，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。

最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与

供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。

四、降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定

采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。

1) 导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。

2) 成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。

3) 成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本

的目的。

4) 衰退期（Decline）：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意

义。

五、降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定

采购的特性

横杆采购 策略性采购 常态性

影响性较小的采购 重要计划的采购 一次性

与供应商的关系

1）影响性较小的采购（Low-Impact Purchase）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合

理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。

[策略]：采用快速、低成本的价格分析(Price Analysis)方法。

1. 比较分析各供应商报价。

2. 比较目录或市场价格。

3. 比较过去的采购价格记录。

4. 比较类似产品采购的价格。

2）杠杆采购（Leverage Purchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，

或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。

[策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。

1. 价值分析(Value Analysis)。

2. 分析供应商提供的成本结构。

3. 进行成本估算(Cost Estimates)。

4. 计算整体拥有成本（TCO）。

3）重要计划的采购（Critical Purchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。

[策略]：采用成本分析为主要方法。

1.计算整体拥有成本

2.分析整个供应链的成本结构。

3.如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。

4）策略性采购（Strategic Purchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。

[策略]：采用成本分析为主要方法。

1. 分析供应商移伴的详细成本资料（Open books），并找出可能改善的部分。

2. 计算整体拥有成本（TCO）。

3. 分析整个供应链的成本结构。

4. 使用目标成本法（Target Costing）。

5. 让采购或/及供应商早期参与新产品开发

六、结语：

由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确，采购人员通常需要使用一种以上的手法，经由组合使用来达到成本降低的目的。本文中的策略模式，可以提供采购人员在思考设定成本降低方案时，一个不错的参考资料。

       艾逊,MRO工业品分销商
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     主要制造销售：不锈钢管件、沟槽管件、水暖管件、pvc管件、阀门管件、玛钢管件、弯头、接头、阀门、法兰、管道仪表、液压元件、气动元件、泵、管路附件及工具等产品，产品广泛应用于通信、电力、电子、石化工业、食品工业、建筑机械等领域。 
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