baichangqin'职业博客

企业人事部职责

baichangqin — Thu, 12 Apr 2012 18:00:03 CST

人事部；直接上级：分管副总经理；下属部门：人事科、劳动工资科；部门性质：人力资源开发、利用的专业管理部门；管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司人事、劳动工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；管理职能：负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比的专职管理管理部门，对所承担的工作负责；主要职责：

1．坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；

2．严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；

3．负责组织对人力资源管理策划发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行；

4．负责制定公司人事管理制度。设计人事管理工作程序，研究、分析并提出改进工作意见和建议；

5．负责对本部门工作目标的拟订、执行及控制；

6．负责合理配置劳动岗位控制劳动力总量。组织劳动定额编制，做好公司各部门车间及有关岗位定员定编工作，结合生产实际，合理控制劳动力总量及工资总额，及时组织定额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理性和准确性，杜绝劳动力的浪费；

7．负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期戒不定期的人事考证、考核、考查的选拔工作；

8．编制年、离、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力的合理流动和安排；

9．制定劳动人事统计工作制度。建立健全人事劳资统计核算标准，定期编制劳资人事等有关的统计报表；定期编写上报年、季、月度劳资、人事综合或专题统计报告；

10负责做好公司员工劳动纪律管理工作。定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作；

11．严格遵守"劳动法"及地方政府劳动用工政策和公司劳动管理制度，负责招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理；http://www.hndmc.com

12．负责核定各岗位工资标准。做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作，办理考勤、奖惩、差假、调动等工作；

13．负责对员工劳动保护用品定额和计划管理工作；

14．配合有关部门做好安全教育工作。参与职工伤亡事故的调查处理，提出处理意见；

15．负责编制培训大纲，抓好员工培训工作。在抓员工基础普及教育的同时，逐步推行岗前培训与技能、业务的专业知识培训，专业技术知识与综合管理知识相结合的交替教育提高培训模式及体系；

16．认真做好公司领导交办的其它工作任务。

本文采集于深圳咨询公司一文

确定顾客和市场需求，建立顾客关系

baichangqin — Tue, 10 Apr 2012 15:58:57 CST

1. 顾客需求的识别

组织应了解顾客对产品和服务的需求和期望，因为组织对于整个市场的分析与决策是建立在对顾客需求和期望的分析基础之上的。组织要通过识别自己的顾客，调查顾客的现实和潜在的要求，分析顾客购买的动机、行为和能力，确定产品的市场方向与生产数量，或及时更新产品，进而提供适销对路的产品。

组织要使产品贴近顾客，就要掌握正确的顾客行为导向，让顾客知道组织所生产的产品和所提供的服务，让顾客了解组织产品的功能和特性，使产品满足并超过顾客的期望；让顾客能够及时、方便地购买，使顾客习惯于组织的产品。为此，组织必须根据不同的产品特点及服务特性对顾客进行分类，将市场进行细分。

2. 市场细分

市场细分，是将整体市场划分为若干不同顾客群体的子市场的分类过程，并从中选择组织的经营对象和目标市场。细分市场的关键目的是要分出目前顾客和潜在顾客群，找准组织的最佳顾客，以便为他们提供合适的产品；http://www.hndmc.com市场细分的有效特征是具有可测量性、可进入性、可赢利性的适度性。

根据市场顾客需求的差异性，组织以影响顾客需求和购买欲望的某些因素为依据，将一个大目标市场划分为若干市场——各小市场的顾客群之间着明显的需求差异，如按不同年龄、不同性别细分的服装市场；按不同区域细分的南方市场、北方市场、城市市场、农场市场等。

3. 确定目标顾客、顾客群

针对产品和服务的特点，组织应通过细分市场确定目标顾客、顾客群，从而进行产品定位。

4. 建立顾客关深圳咨询公司

越来越多的组织逐步认识到，通过确立以“市场为导向”或以“顾客为导向”的观念，加强建立与顾客的良好关系，并发展这种关系，对组织获利和持续发展有着重大意义。建立良好顾客关系的方法有很多，如著名市场学菲利普.科特勒的“营销观念”认为：达到公司目标的关键是比竞争对手更快更有效地找到目标顾客的需求。它从定义明确的市场出发，专注于顾客需求，整合能影响顾客的活动，通过满足顾客而产生利润。

陈此之外，其他还如“顾客满意”（Customer satisfaction,CS）、“顾客关系管理”（Customer relationsship mangement,CRM）以及“顾客体验管理”（Customer experience management,CEM）等理论，它们都提出了自己的模理、概念和工具。

本文采集于深圳市汇能达管理咨询公司

周期绩效改善计划制定

baichangqin — Thu, 05 Apr 2012 17:28:26 CST

       绩效沟通很多企业把绩效考核的初步结果直接用作绩技工资发放的依据。这样执行的结果会引起两个方面的问题：被考核者并不信服考核结果；被考核者很难真正了解自己所存在的不足，到了下一个考核周期，依然不能实现绩效改善。因此，企业需要针对绩效考核的结果，与被考核者进行深入的沟通，帮助他们理解考核结果，并辅助下一周期绩效改善计划的制订。
     一个组织绩效管理是否成功，很大程度上取决于该组织实现绩效管理的过程。我们可以一个企业为例进行分析。一个成熟的绩效管理体系，包括以下几个步骤：

实施前准备一个成熟的绩效管理实施，首先离不开大量的准备工作，包括实施前的培训，实施前管理层对绩效考核的重新认识；还包括与绩效管理相关的其他人力资源管理环节的准备，例如公司是否建立了完善的组织结构，是否具有完善的流程体系，是否确定了各部门的职责，是否建立了岗位责任体系等。

战略规划绩效考核体系最终要为公司战略层服务，个人目标和部门目标的确定离不开公司层面的战略目标。因此，公司必须确定公司层面的战略规划，才可以目标的“自上而下”的分解过程。

    绩效计划企业级战略规划和部门计划预算确定后，企业接下来需要与公司高管协商确定高管的关键业绩指标，确定部门财务类关键业绩指标和非财务类关键业绩指标，以及各指标的定义和权重计算方法。同时，需要沟通、制订实现关键业绩指标要求的行动计划。本文采集与深圳管理咨询公司

绩效沟通的复杂性

baichangqin — Sun, 01 Apr 2012 13:45:10 CST

汇能达管理咨询绩效考核是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络。根据绩效管理的特点，最好采用全通道式的沟通网络，该网络应由众多的沟通渠道组成。例如，某医药制造企业对其针剂车间的主任的绩效进行管理，可能需要在车间主任、生产部经理、制定战略的高层决策者、人力资源咨询部经理、质量部检验人员之间进行沟通，使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。

而且，从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下八个方面：

（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。
（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。
（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、扶持型、委托型。
（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。
（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效考核沟通中参与的程度。
（6）沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。
（7）沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。
（8）沟通方向：分为上向下、平行和下向上三种。

强化理论对人力资源管理的借鉴

baichangqin — Fri, 30 Mar 2012 15:05:59 CST

强化理论对人力资源咨询管理的借鉴意义主要体现在：必须建立完善的绩效管理咨询体系和奖惩制度；对员工的

绩效考核既要注重目标，也要注重过程；及时发现员工的好的行为和不良行为并及时给予奖励或惩罚；加强人力

资源管理的培训活动，通过培训对员工的行为进行有计划、有目的的训练，汇能达管理咨询公司人事人才并不断

强化，使员工的行为与组织的目标紧密结合起来。

强化理论对人力资源管理的实践活动具有重要的指导意义。值得注意的是，多数理论对激励的解释是从不同

的角度进行的，每一种理论往往只揭示了人类行为的深圳管理咨询公司某一方面的特征，而实际上人的行为是复

杂的，加上认识的有限性等因素，具有一定的片面性是不可避免的。因此在人力资源管理实践中，激励工作不能

只用单一的办法进行，管理者应在理论的指导之下，有目的地设计一些行之有效的激励策略，综合运用这些理论

，否则激励工作就会流于形式。

强化是指在每次行为发生之汇能达人才都进行强化。间隔强化是指间断性地进行强化。其中，固定间隔是指

在一段固定的时间后进行强化；固定比率是指在确定数量的行为发生后进行强化；可变间隔是指进行强化的时间

间隔是变动的，但时间的长短围绕一个平均数变动；可变比率是指在一定数量的行为发生后进行强化，这一数量

虽然不是确定的，但围绕某个确定的数值变动。深圳管理咨询公司

强化理论的缺陷是它忽视目标、期望和需要等个体要素，仅仅关注采取某种行为所带来的后果，因此从某种

意义上说，它不是严格意义上的激励理论。但在分析和研究如何改造和转化人们的消极行为使其变为积极行为方

面，它有着积极的意义。这就要求我们在应用强化理论时，要全面分析各种因素，如工作目标、成就需要、工资

的不同级别和目标期望等均会对员工的积极性产生影响，因此这些因素与强化物一样能使员工的积极性产生差异

。另外，该理论更多地注重个体行为的效果，导致员工仅考虑自己的工作，不愿意帮助其他员工，因此不太适合

团队的激励。

薪酬体系指导作用

baichangqin — Thu, 29 Mar 2012 15:27:52 CST

现在很多企业的薪酬体系存在一些常见的问题：薪酬体系没有激励性；薪酬结构单一，薪酬风险较大；平均主义、工资拉不开档次，不能体现奖优罚劣；薪酬水平较高，但员工满意度不高；内部分配不合理，同等职位、能力和绩效，分配差异很。深圳管理咨询公司通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：

1. 岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类;然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。

2.设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。

3.对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。

4.梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。深圳管理咨询公司

5.进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算;针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。

6.进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。

7.确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬体系水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。

卓越绩效模式报告误区

baichangqin — Thu, 22 Mar 2012 11:30:36 CST

在申报质量管理奖的过程中，许多申报单位在编写自评报告过程中，存在这样那样的认识偏差，导致最终的结果事与愿违。我们对咨询过程中遇到的常见编写误区总结如下：

序号	存在的问题	具体体现
1	缺乏特色，过于简单	w报告整体形式过于单一、没有特色； w本想简练地编辑材料，以求在规定字数篇幅内回答所有质量奖要求，但往往是删除了太多必要的内容，以至于对过程的描述含糊不清； w……
2	过于频繁套用准则中的原文	w 过于套用准则中的用词，以为会让评审员感觉材料非常符合标准而给较高的分值，其实不然； w 过于套用准则中的原文，往往难以形成自己的特色，也难以获得评审高分。 w……
3	用实例代替过程的描述	w 有的申奖者没有对过程进行系统的描述，往往采取实例来代替。如：：“我们通过多种方法来确定顾客的要求”。然后举一个实例来说明顾客需求被识别的一种情况，但没有明白你是如何来识别顾客要求的。 w只要准则对某个过程提出了要求，就必须对过程进行全面、系统的描述或绘制一个详细的流程图。 w……
4	当需要用实例时没有举例	w这是对上一种错误的反例。此时需要有一两个实例来帮助说明一个过程。实例可以为过程所用的系统性方法提供证据，还能增加过程描述的可信性。 w这里需要注意的是，在举出实例之前，首先需要对过程进行系统的描述。当你运用实例时，要确认这些实例时否具有典型的意义，并解释这种情况是否为典型情况。 w实例可以帮助评审员了解你的公司，使他们更容易理解你的过程和方法是如何运行的。
5	仅对少数绩效测量指标提供数据	w在自评报告的过程类目中说明了20多个不同的关键绩效指标，而在结果类目中只报告了其中的五六个，评审员会认为你选择了绩效较好的几个指标予以汇报，而其他数据可能是因为绩效不佳而没有汇报。 w在准则类目1至类目6中提到的测量指标均应在类目7中给出数据和明确的说明。
6	过多的前后参照引用	w每个条款要尽可能地进行独立的解释，但是对不同条款的回答需要相互协调一致。必要时，可以参看其他条款的信息，而不必在自评报告中重复叙述。 w当通过前后参照的方式来提供有关要点的回答时，需要指明页码、条款号和具体的要点。例如：“有关人力资源工作系统的总体方法在第28页、5.1a中所述。” w应该尽量减少前后参照的次数，毕竟让评审员前后寻找信息时一件麻烦的事。当每个要点能够独立地解释时，应当避免过多的前后参照引用。
7	该引用数据的时候使用文字叙述	w类目7的所有要点需要提供结果的数据、趋势和对比。任何时候在准则中看见“趋势”、“结果”或“数据”、“对比”时，你应该知道这是一个提示，这时你的回答中应该包括图形和数据。这一点总是被误解，审奖者有时在标准明确需要提供数据时提供了一个过程的描述，或者仅仅是对结果进行一个叙述性的总结，而没有附加图形和统计数据。在图形中加入叙述性的总结是非常好的，但是后者不能代替关键绩效指标的数据。类目7应该通过图形/图表来解释绩效。
8	提供了与要点无关的信息	w错误地理解某些要点，导致“答非所问”。 w力求信息的“多”，导致没有切中要点。 w……
9	使用太多的缩写词	w使用缩写时，没有考虑这种缩写是非普遍，有时使用生僻的缩写词会给质量奖评审员造成很大困难。 w如果有可能，你需要完全避免使用缩写词，或者在自评报告中附有缩写词表。
10	使用太多的行业技术或管理术语	w 有些申奖者认为行业技术或管理术语能体现组织的特点，以及引起评审员的注意，但往往不是这样，这样反而会使评审员反感； w质量奖评审员很可能像对你的行业缩写词一样对这些术语也不熟悉。消灭术语的一个办法是让公司外的某些人，或是新员工在定稿前来审阅一下你的材料。

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卓越绩效模式报告误区

baichangqin — Thu, 22 Mar 2012 11:30:31 CST

序号	存在的问题	具体体现
1	缺乏特色，过于简单	w报告整体形式过于单一、没有特色； w本想简练地编辑材料，以求在规定字数篇幅内回答所有质量奖要求，但往往是删除了太多必要的内容，以至于对过程的描述含糊不清； w……
2	过于频繁套用准则中的原文	w 过于套用准则中的用词，以为会让评审员感觉材料非常符合标准而给较高的分值，其实不然； w 过于套用准则中的原文，往往难以形成自己的特色，也难以获得评审高分。 w……
3	用实例代替过程的描述	w 有的申奖者没有对过程进行系统的描述，往往采取实例来代替。如：：“我们通过多种方法来确定顾客的要求”。然后举一个实例来说明顾客需求被识别的一种情况，但没有明白你是如何来识别顾客要求的。 w只要准则对某个过程提出了要求，就必须对过程进行全面、系统的描述或绘制一个详细的流程图。 w……
4	当需要用实例时没有举例	w这是对上一种错误的反例。此时需要有一两个实例来帮助说明一个过程。实例可以为过程所用的系统性方法提供证据，还能增加过程描述的可信性。 w这里需要注意的是，在举出实例之前，首先需要对过程进行系统的描述。当你运用实例时，要确认这些实例时否具有典型的意义，并解释这种情况是否为典型情况。 w实例可以帮助评审员了解你的公司，使他们更容易理解你的过程和方法是如何运行的。
5	仅对少数绩效测量指标提供数据	w在自评报告的过程类目中说明了20多个不同的关键绩效指标，而在结果类目中只报告了其中的五六个，评审员会认为你选择了绩效较好的几个指标予以汇报，而其他数据可能是因为绩效不佳而没有汇报。 w在准则类目1至类目6中提到的测量指标均应在类目7中给出数据和明确的说明。
6	过多的前后参照引用	w每个条款要尽可能地进行独立的解释，但是对不同条款的回答需要相互协调一致。必要时，可以参看其他条款的信息，而不必在自评报告中重复叙述。 w当通过前后参照的方式来提供有关要点的回答时，需要指明页码、条款号和具体的要点。例如：“有关人力资源工作系统的总体方法在第28页、5.1a中所述。” w应该尽量减少前后参照的次数，毕竟让评审员前后寻找信息时一件麻烦的事。当每个要点能够独立地解释时，应当避免过多的前后参照引用。
7	该引用数据的时候使用文字叙述	w类目7的所有要点需要提供结果的数据、趋势和对比。任何时候在准则中看见“趋势”、“结果”或“数据”、“对比”时，你应该知道这是一个提示，这时你的回答中应该包括图形和数据。这一点总是被误解，审奖者有时在标准明确需要提供数据时提供了一个过程的描述，或者仅仅是对结果进行一个叙述性的总结，而没有附加图形和统计数据。在图形中加入叙述性的总结是非常好的，但是后者不能代替关键绩效指标的数据。类目7应该通过图形/图表来解释绩效。
8	提供了与要点无关的信息	w错误地理解某些要点，导致“答非所问”。 w力求信息的“多”，导致没有切中要点。 w……
9	使用太多的缩写词	w使用缩写时，没有考虑这种缩写是非普遍，有时使用生僻的缩写词会给质量奖评审员造成很大困难。 w如果有可能，你需要完全避免使用缩写词，或者在自评报告中附有缩写词表。
10	使用太多的行业技术或管理术语	w 有些申奖者认为行业技术或管理术语能体现组织的特点，以及引起评审员的注意，但往往不是这样，这样反而会使评审员反感； w质量奖评审员很可能像对你的行业缩写词一样对这些术语也不熟悉。消灭术语的一个办法是让公司外的某些人，或是新员工在定稿前来审阅一下你的材料。

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流程优化/再造咨询——构建组织高效运作

baichangqin — Mon, 19 Mar 2012 14:34:01 CST

流程优化/再造咨询——构建组织高效运作的快车道

流程管理常见问题

流程是任何企业发展目标得以实现、价值创造的运行载体，在很多企业中，流程存在一些常见的问题：

☆ 现行流程与企业发展现状不适应，亟待优化

☆ 流程意识薄弱，流程运行效率低

☆ 流程管理缺乏系统规划

☆ 流程建立、改进过程不科学、不规范

☆ 流程未分类、分级

☆ 流程形式不统一

☆ IT应用程度不高

☆ ……

流程管理汇能达基本思路

☆ 系统规划流程

1）对公司业务活动进行分析，依据价值链理顺流程及其接口，高屋建瓴来看待公司内部流程的大流

转，对流程进行统一规划；

2）按照公司的实际业务情况识别端到端的流程，建立流程框架结构，重新确定管理流程及业务主流

程

3）确定统一的流程模式来规范描述流程；

4）对现有流程进行清理：

a.无流程：需要设计

b.有流程，但有问题：进行优化、完善

c.流程错误：推翻，再造

☆ 对流程进行彻底优化和设计，强化流程学习与培训，提升全员流程意识和流程执行力

坚持统一规划、系统组织、公开进行的原则开展流程建立/优化工作，通过培训、辅导使员工明确流程改

进优化的意义、流程的定义、属性设计优化内容和方法，

☆ 流程分类、分级

按照业务特点把流程分为三大类：战略规划级经营管理流程、主业务流程、管理支持流程

☆ 规范流程建立过程、统一流程格式

1）对流程统一规划、统一模式；

2）在流程设计或优化前充分准备，使流程设计或优化有依有据；

3）通过培训、提供标准模板、案例讲解统一流程建立的方法、工具、模式；为流程管理提供基础

☆ 强调员工参与

成立跨部门的流程小组，分工负责，责任明确，开展流程梳理和优化工作，通过研讨使各小组人员消除歧

义，达成共识，形成对流程一致的理解；

流程管理汇能达咨询流程

☆ 流程优化、设计培训

☆ 流程现状调研与分析

☆ 流程规划

☆ 流程现状描述分析

☆ 流程优化设计

☆ 流程研讨评估（流程小组）

☆ 高层讨论

☆ 流程实施培训与辅导

流程管理汇能达咨询成果

☆《业务流程》

☆《管理流程》

☆《流程优化/设计培训教材》

流程管理汇能达咨询工具

☆ 波特价值链模式

☆ 流程层级分类法

☆ 功能分类法

☆ 职能分类法

☆ 流程边界图模型

☆ 流程事件梳理法

☆ 流程图绘制方法

☆ ……

 汇能达联系方式：

手机：13418525450

总机：0755-86052635

网址：www.hndmc.com

《赢在中层——中层核心五力综合提升训练》

baichangqin — Fri, 16 Mar 2012 11:52:16 CST

课程描述：

传统的理论认为：企业的兴衰成败，主要是老板的责任。而美国麦肯锡研究的最新结论，企业的成败70%取决于中层管理人员。

中层管理人员是企业管理的中坚力量，是柱子，起到承上启下的作用，是企业战略目标实现的关键要件，而中层管理人员管理能力的不足，会成为企业系统管理的短板，总经理能力再强，也就好比一头狮子带领一群绵羊，成为制约企业快速发展的瓶颈，影响企业战略目标的执行和实现，所以提升中层管理人员的管理能力是企业老总们最困惑最迫切而且最需要解决的事。

中层管理人员的能力该如何训练成为企业管理界最头痛的问题，深圳汇能达咨询公司结合自身多年的管理实践经验和管理咨询经验及融合获得全国质量奖的国内一流管理的企业的管理实践经验得出：弥补系统短板，提升中层管理人员整体绩效的能力必须从心智力、素养力、执行力、团队力、领导力五项能力进行综合训练，才能在思维上适应外部多变的市场环境与市场经济接轨、与领导的思维接轨，与公司整个运营系统接轨，在提高个人素养的基础上，建立共同信念的团队，消除团队短板，使团队高效、执行到位，实现企业的战略目标，尤其在应对金融危机就显得更加突出、重要。

培训对象：

企业副总、总监、部门经理、主管和对管理感兴趣并有意向管理方向发展的相关人员

培训效果：

① 提升中层干部的思维高度，由点状思维向系统动态思维迈进，适应公司快速发展和变化的市场环境

② 提升中层干部的职业素养，打造合格的职业经理人

③ 提升中层干部的执行力和训练员工的能力

④ 提升中层干部构建团队的能力

⑤ 改善中层干部管理过度而领导不足的现状，提升中层干部的领导力

教学方式：讲授、互动循环、学员演练、案例探讨

培训特色：

① 五力（心智力、素养力、执行力、团队力、领导力）进行系统训练，提升综合能力

② 课程来源于实践经验的总结，又上升到理论的高度

③ 多种教学方式综合应用，强化培训效果

④ 管理和咨询实践经验丰富讲师授课，讲理论一听就懂，讲实操一听就会

课程大纲：

第一单元心智力

（一）思路决定出路

（二）进行自我认知

（三）优秀企业中层管理者的角色定位

（四）中层管理者如何面对企业成长的问题

（五）三不放过是解决问题的根本之道

（六）三个核心思维原则

第二单元素养力

（一）中层管理者的六大内伤

（二）中层管理者必备的六大职业素养

（三）中层管理者必须具备的能力

（四）建立积极的职业态度

（五）中层管理者“三忌”

（六）中层管理者“三问”

（七）警惕“职业倦怠综合症”

第三单元执行力

（一）打造员工理念与行为的组织忠诚度

（二）全员开展“OEC”运动

（三）进行时间管理

（四）恰当的激励和压力疏导

（五）训练员工

（六）有效把握授权的维度与走动管理

（七）建立执行文化与精神

第四单元团队力

（一）影响企业团队绩效的要素

（二）打造高绩效团队需要“狼性管理”

（三）中层管理者建设高绩效团队的用人原则

(四) 中层管理者的团队管理风格

第五单元 领导力

(一) 领导与领导力

（二）领导和管理有什么区别

（三）如何来培育领导力

（四）中层管理人员的三大基本功

（五）领导下属常用的八大技巧

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