在竞争环境不断变化的农资市场，当有人还在预言——随着农村土地流转的全面展开，零散的种植将向大户甚至超级大户集中，势必将改变农资销售的模式与格局，未来三年到五年将有80%的小型经销商面临被淘汰的危险时;当面对过去几年农资行业一直提及的整合之说，广大农资经销商仍抱以“狼来了”的内心疑惑时，殊不知，这只被叫嚣了多年的整合之狼“真的来了”。

　　中国农资行业在经历了近十年的更替变迁、风云激荡之后，已经进入了一个更为壮烈的战国时代。在中央“有好又快”的大思路之下，农资产业正在为“做大做强”寻找新路。在这样温暖的氛围之中，一场农资行业的大整合已经全面铺开。从生产到流通，从资源到资本，不论纵向还是横向，不论俯视还是仰观，这场大整合的恢弘气势依稀让我们看到了农资战国的熊熊烈火。这场整合已经开始，渠道的整合正在进行，在行业内，县级经销商作为尤为重要的渠道角色，面对不断被验证以及正在成为事实的行业预言，严峻的行业整合形势，在他们面前竖起了一项新的挑战：被宠坏的终端商如何有效管理?

　　在市场竞争日趋激烈的今天，随着终端开发不断下沉，经销商对最终端市场的掌控是实施产品营销的一个关键按钮。县级经销商“得终端者得市场”的终端之争日益成为不可抗拒的大趋势，在农资市场上，农资生产厂家、农资批发商及县市级经销商终端决胜的时刻已然来临，针对直接面对消费者的乡镇终端商，他们不断地摸索和尝试着各种各样的掌控管理终端的方式。然而，随着终端控制力的一步步渗透，最终端经销商一下子“咸鱼翻身”成了所有上游经销商的“宠儿”。他们多年零售经验的积累，推广能力越来越强，从什么产品好卖就卖什么产品，农民要什么就卖什么，发展到今天的零售商卖什么农民就要什么，他们已经掌握了市场的话语权，正是凭借着这些“资本”，现在县级经销商大多自己往乡镇上送货，终端经销商基本很牛，你送的货我爱卖不卖，卖不完退掉，年底结账，县级经销商完全是自己投资，压力大，成本高。县市级经销商的有效网络少，下游客户的忠诚度低，并且那种几乎游离的状态让众多县级经销商迷惑不解，束手无策。

　　案例：

　　河南省濮阳县张经理是一位县级经销商，每年的铺货季节，张经理都是最忙的，每年的销货量很大，对于下游的乡镇级经销商，张经理都选择配货上门，把自己的优势产品、重点产品专门送店销售，张经理这里每年的销货量很大，但是一年忙碌下来，收益却微乎其微，并且终端客户每年的退货很大，压货现象严重。原因何在?张经理摇头叹息说：“现在的终端零售商，太难对付了，卖货拿不到钱，销售结束有的还不还帐，很多货物季节结束以后退回来，有的连包装都没有了，更有甚者，直到季节结束货物还没退回来，去到店里一看，货物还在后院地上堆着，最后货物挤压，影响了货物在当地的消化，现在的终端零售商越来越厉害，难管理，还不能得罪，说句不大好听的话，他们就是空手套白狼，做没本钱的买卖。等着过几年自己做大了，直接做到厂里，更是把我们这些县级经销商甩在一旁，对于他们，我们只是没办法，直接做终端?似乎太复杂，有难度，冒风险得罪终端零售商?这又无异于搬石头砸自己的脚，这年头管理终端难啊”!

　　纵观整个农资市场，类似于张经理这种情况并不罕见，当前市场，无疑是终端的天下，而这种“终端为王”的市场现象将会随着竞争的激烈而进一步加强，其市场地位也会越来越高，虽然不像其他行业那样迅速可怕，诚然，我们已日益感受到目前农资零售商的牛气，日益感受到县市级经销商管控终端的重要。那么当前的终端市场上县级经销商和终端零售商的关系现状如何呢?下面我们共同探究。

　　首先，县级经销商尽量绕开终端零售商，直接将产品植入终端。

　　随着农村土地流转、耕地的规模化、集约化程度逐渐提高，一些村民由于外出打工而让出耕地，这就给种植大户承包上百亩耕地提供了机会。过去，耕地过分分散，县级经销商即使想直接向农户销售，也因无力解决运送成本过高的难题而放弃。然而随着种植大户的不断涌现，县级农资经销商给种植大户运送化肥的成本摊薄，这就使得县级经销商绕开基层经销商成为可能。至此，县级经销商和终端零售商之间的竞争矛盾也就随着出现，而这也将为今后的产品销售合作埋下“安全隐患”。

　　其次，终端零售赊销使终端管理难以展开。

　　农资市场竞争的日益激烈使得农资批发商对终端零售点的争夺战愈演愈烈，终端零售商赊销、推销不力、缺乏忠诚度等问题日益突出。就想采访中濮阳县张经理所说：“现在我们只能赊销给终端零售商，如果不赊销，零售商就不卖你的产品。另外今天他卖你的产品，明天他就有可能卖竞争对手的产品。”这种现象的直接后果是导致原来建立的销售网络很不稳定。这就造成了县级经销商对终端零售商不信任，终端零售商对县级经销商不信服的结果。

　　最后，县级经销商与终端零售商形成了既竞争有合作的尴尬局面。

　　在前面现状的基础上，在一些县级经销商对零售商忍无可忍之后，这些县级经销商开始一边依托终端零售商销售，一边艰难的探索新的销售模式，绕开终端零售商，直接服务农民。但是由于县级经销商人力物力所限，或者是因为对市场管理的认识不足，对于如何管理终端，终端到底应该怎么做，根本就没有考虑过。“两手都要抓”的结果往往是两手都抓不好，这样一来，众多的终端资源也就成了一盘散沙，不仅不能形成合力，共同改变市场，甚至还会被竞争对手各个击破，县级经销商与终端零售商之间这种尴尬的局面所形成的悲剧数见不鲜。

　　所以，很多终端管理失败的案例告诉我们：忽视终端管理，听之任之，不加以规范和约束，不仅会造成终端失控，从而引发产品危机，同时也会导致市场网络崩溃，为企业带来无妄之灾;而过分的依赖终端，也会导致终端自满情绪高涨，变异几率大幅增加，成为埋藏在市场上一个又一个的定时炸弹。事实证明，如何有效管理终端，的确是几乎所有企业都应该思考的问题。那么终端难管理原因究竟在什么地方呢?

　　原因一：县级经销商只相信硬的，忽略软的。

　　就目前的市场状况来看，县级经销商对终端零售商的管理可以说是疏忽到极点，专注于终端管理的无外乎两种。一种是通过终端零售商对上游经销商所产生的产品依赖性而赋予县级经销商的硬性权利，即由经销商决定终端零售商能销售哪个产品，不能销售哪个产品，通过这种产品的把控权利来管控终端零售商;另一种就是有产品资源、团队资源或者管理资源所衍生出来的软权力，比如通过优秀的团队对终端零售商进行技术指导，进行营销技巧的培训等等，现在市场上县级经销商多是更多的强调自己所把控的赢得权利，而对自己手中软权力的应用则不充分。这很容易造成终端零售商表面上对县级经销商面目和善，但仅流于表面，一旦有机会终端零售商就会选择背离，通过硬权利取得的管理终是看似繁忙的背后却隐藏着管理的迷失及终端管理的沦丧。

　　原因二：县级经销商实行的放羊吃草，导致最终弊病横生。

　　县级经销商在经营过程中往往把产品交给终端零售商之后便不予过问，认为结果导向性的经营模式能给予终端零售商更大的自由度和操作空间，认为这样的终端销售更利于销售和管理工作的顺利推进，即“放羊吃草长的快”，而在现实中的实际情况则不然，这种“大撒把”式的结果导向性销售模式，由于忽略了过程，容易形成终端零售商根本消化不了的“业绩泡沫”，终端零售商那里堆了大量的货物，最终因为销售季节、市场因素的影响造成终端“撂挑子”的现象，县级经销商不考虑实际战场的情况，不了解市场的情况是最终终端零售商“另谋新主”的诱因，县级经销商管理终端零售商要考虑终端零售商的具体销售操作与消化能力，“人性化”的管理终端零售商。

　　原因三：县级经销商看重私利，造成终端零售商的情绪对立。

　　农资销售市场上，追求利益的最大化时经销商的销售法则，农资市场上，县级经销商为了自己的利益最大化而拼命压缩终端零售商利益的现象屡见不鲜，众多县级经销商为了保住自己的最大利润，但又得保住客户不流失，留住下游终端零售商，不惜以售假、赊账等方式，然而，卖出去的伪劣产品，赊出去的货物余款迟迟收不回来，利益的纷争最终导致的结果不单单是利润的降低，更重要的是终端零售商，县级经销商获得财富的渠道的流失，所以有很多经销商叹息：“我们前期花了重大的努力辛苦建立起来的成熟的销售渠道，最终培养给了别人”。其实，这就是终端管理上的缺失，县级经销商只顾眼前不顾长远利益的恶果，这也是导致终端难与管理的关键因素。

　　然而，这些都在随着市场的成熟逐渐成为县级经销商的难言之痛，当然如今农资经营已进入了完整的白热化竞争，有80%的商户是无利或微利经营，发展非常艰苦，有的不得不以经营假冒伪劣产品保持。在很大水平上造成了终端农资市场的凌乱。农资经销商作为行业渠道的主体，面对如此多变庞杂的市场环境，他们有的迷失了方向，没有安全感，没有归宿感。更甚至于因为产品的同质化，推广模式的老套和同质化，产品严重的供大于求，使他们不知道工作的方式，不知道如何生存下去，不知明天在哪里。

　　县级经销商面临正在进行的行业整合和未来的市场竞争，只有运用科学的、现代的管理思路与理念，摈弃传统的、落后的经营观念，企业才会在市场鏖战中抢占先机。如何完成从传统经销到现代经销的转变，管控好自己的终端市场，结合目前农资市场的现状，具体方法有以下几点：

　　第一、 以优质的资源控制下游。

　　县级经销商要想在市场上占有一定的市场份额，除了绕开终端零售店直接做终端之外，各个县级经销商也在想方设法的加强对终端的控制，其中之一就是通过代理品牌产品，以优质的资源掌控下级终端零售商。

　　在激烈的农资市场竞争中，农资品牌的随着扩大市场需求、获取竞争优势以及提升企业价值深入，其地位和作用显得越来越突出，品牌不仅成为农资企业经营者的追求，品牌更已成为消费者购买农资是的标准与追求。而面对严峻的终端管控挑战，县级经销商就应该学会“背倚大树还乘凉”，要懂得借助农资生产厂家的势，运用品牌的力量来管控终端。

　　虽然目前市场竞争充分，但是一些知名品牌仍然是稀缺资源，这些品牌不仅是各级经销商之间争相代理的品牌产品，而且还是终端零售商乐意销售的品牌产品。特别是一些区域名牌产品，比如河南锦绣之星作物保护有限公司生产的“噼里啪啦”除草剂，在黑龙江农民心目中占有首要位置。还有一些经过当地农民多年使用，效果显著的名牌杀虫剂，农民种田都离不开他。县级经销商如果聚集这些品牌产品，就能够加大对终端零售商的掌控，因为终端零售商也需要品牌产品撑门面。用品牌来吸引并管控终端是最有效也是最能提升终端忠诚度的一种方法。

　　第二、终端管理学会问，用“问”锁住终端。

　　作为县级经销商，对于下游的终端零售商要了解他们是市场销售量，产品放在终端商那里，不能不管不问，首先，要问产品的销量，这不仅仅是为了了解产品市场的表现，更能根据不同的情况积极研究对策，并通过调节供需平衡，达到稳定价格，疏通通路，增进效益的目的。其次，要了解终端的经营状况，问效益，是为了了解终端经营状况，判断产品的价格是否合理，终端有多大的利润空间，经营水平是否有待提高，从而为终端提出合理的意见和建议，提高终端经营者的管理水平和经营水平。其次，了解询问终端零售商需求，通过与终端的沟通，进一步加深与终端零售商的感情，促进双方今后的和谐合作。最后，问终端零售商的竞争情况，及时掌握竞品动态，提高决策效率和准确率，建立快速反应机制，扩大产品核心竞争能力，不断完善市场壁垒。

　　第三、了解终端的实际运作情况，发现问题和不足。

　　在终端管控中，面临混乱复杂的市场形势，县级农资经销商必须加大对终端的监控力度，维护良好的市场秩序，及时发现并处理市场违规行为，譬如串货现象，要严格处理，维护终端零售商的市场利益。同时还要深入终端零售店帮忙判断终端在店面环境布置、客户服务、推广传播等方面的问题，帮助终端树立品牌意识，提高对市场的控制能力和应变能力。

　　第四、改变传统的压货控制模式，将压货变成“送钱”。

　　由于终端最真实的需求是通过经营获取利润，但大多数经销商把更多的终端政策制定在发货环节，把给终端的政策变成了赤裸裸的压货手段，势必引起终端的反感。不可否认，所有终端都是以追求利润为第一位的。任何经销商激励终端的最有效措施是让终端挣到钱，否则其他的任何承诺在终端看来都是空中楼阁。在为终端制定激励政策的内容中，阶段性的返利显得尤为重要。如果只是简单发货到终端，后期没有任何措施的话，很难保证终端能够有较好的表现。为终端制定出阶段性的返利政策，可以让终端有着一个奋斗的目标。如可以给终端约定年销售农药500件返利3000元，这对于每年都经营四百多件的终端无疑有着极大的促进作用。这时阶段性返利的目标则要非常合理，要求终端经过自身的努力是能够达成的，终端自身也是有信心达成的。

　　第五、狠抓农化服务，用依赖管控终端。

　　农资行业，农业产业结构调整，农资产品更新换代要求县级经销商要为农技知识缺乏的终端零售商提供内容多样化的服务，管控终端要有以前的技术服务专项提供技术指导、信息咨询和物资供应相结合的全方位多层次的服务，并根据具体的实际情况提供特色的服务，在是终端慢慢依赖县级经销商的过程中巩固自己的技术权威形象。

　　第六、维护客情关系，注重情感投资。

　　农资经营具有很强的区域特征，农资经销商和农资终端店老板大多是当地人，建立双方的感情显得尤为重要。大部分农资终端的老板本身就是农民，对于农村的人情礼往也是特别看重。例如当终端店老板家里面有个婚嫁喜事，经销商亲自或派人送上一个红包，表示一下心意。这些情感投资，虽然费用不大，但却能够有效的激励终端。经销商要真正地与终端建立起朋友般的感情，那生意的发展也是水到渠成的事情。

　　农资市场不管如何变化，农资营销的主要竞争在终端，也就是在门店。农民往往容易相信离自己较近的门店，这种相信甚至超过传播的力量。虽然目前我国农药市场的销售终端五花八门，既有专门的农资零售终端，也有杂货店、超市等兼销农药等，在终端管理上，很多终端形象极差，各厂家的终端形象都不统一，终端陈列也是相当凌乱，没有规范，但是从终端管理开始的行业整合已经开始，终端整合管理做不好，县级经销商也必将大潮中被无情淘汰，县级经销商的终端整合管理仍需继续探索。

—个人到了年老的时候，又穷又苦，那并不是那个人以前做错了什么，而是他什么都没有做。

　　1.对销售代表来说，销售学知识无疑是必须掌握的，没有学问作为根基的销售，只能视为投机，无法真正体验销售的妙趣。

　　2.一次成功的推销不是一个偶然发生的故事，它是学习、计划以及一个销售代表的知识和技巧运用的结果。

　　3.推销完全是常识的运用，但只有将这些为实践所证实的观念运用在“积极者”身上，才能产生效果。

　　4.在取得一鸣惊人的成绩之前，必先做好枯燥乏味的准备工作。

　　5.推销前的准备、计划工作，决不可疏忽轻视，有备而来才能胜券在握。准备好推销工具、开场白、该问的问题、该说的话、以及可能的回答。

　　6.事前的充分准备与现场的灵感所综合出来的力量，往往很容易瓦解坚强对手而获得成功。

　　7.最优秀的销售代表是那些态度最好、商品知识最丰富、服务最周到的销售代表。

　　8.对与公司产品有关的资料、说明书、广告等，均必须努力研讨、熟记，同时要收集竞争对手的广告、宣传资料、说明书等，加以研究、分析，以便做到“知己知彼”，如此才能真正知己知彼.采取相应对策。

　　9.销售代表必须多读些有关经济、销售方面的书籍、杂志，尤其必须每天阅读报纸，了解国家、社会消息、新闻大事，拜访客户日才，这往往是最好的话题，且不致孤陋寡闻、见识浅保

　　10.获取订单的道路是从寻找客户开始的，培养客户比眼前的销售量更重要，如果停止补充新顾客，销售代表就不再有成功之源。

　　11.对客户无益的交易也必然对销售代表有害，这是最重要的一条商业道德准则。

　　12.在拜访客户时，销售代表应一当信奉的准则是“即使跌倒也要抓一把沙”。意思是，销售代表不能空手而归，即使推销没有成交，也要让客户能为你介绍一位新客户。

　　13.选择客户。衡量客户的购买意愿与能力，不要将时间浪费在犹豫不决的人身上。

　　14.强烈的第一印象的重要规则是帮助人们感到自己的重要。

　　15.准时赴约——迟到意味着：“我不尊重你的时间”。迟到是没有任何借口的，假使无法避免迟到的发生，你必须在约定时间之前打通电话过去道歉，再继续未完成的推销工作。

　　16.向可以做出购买决策的权力先生推销。如果你的销售对象没有权力说“买”的话，你是不可能卖出什么东西的。

　　17.每个销售代表都应当认识到，只有目不转睛地注视着你的客户.销售才能成功。

　　18.有计划且自然地接近客户.并使客户觉得有益处，而能顺利进行商洽，是销售代表必须事前努力准备的工作与策略。

　　19.销售代表不可能与他拜访的每一位客户达成交易，他应当努力去拜访更多的客户来提高成交的百分比。

　　20.要了解你的客户，因为他们决定着你的业绩。

　　21.在成为一个优秀的销售代表之前，你要成为一个优秀的调查员。你必须去发现、去追踪、去调查，直到摸准客户的一切，使他们成为你的好明友为止。

　　22.相信你的产品是销售代表的必要条件：这份信心会传给你的客户，如果你对自己的商品没有信心，你的客户讨它自然也不会有信心。客户与其说是因为你说话的逻辑水平高而被说眼，倒不如说他是被你深刻的信心所说服的。

　　23.业绩好的销售代表经得起失败，部分原因是他们对于自己和所推销产品有不折不扣的信心。

　　24.了解客户并满足他们的需要。不了解客户的需求，就好象在黑暗中走路，白费力气又看不到结果。

　　25.对于销售代表而言，最有价值的东西莫过于时间。了解和选择客户，是让销售代表把时间和力量放在最有购买可能的客户身上，而不是浪费在不能购买你的产品的人身上。

　　26.有三条增加销售额的法则：—是集中精力于你的重要客户，二是更加集中，三是更加更加集中。

　　27.客户没有高低之分，却有等级之分。依客户等级确定拜访的次数、时间，可以使销售代表的时间发挥出最大的效能。

　　28.接近客户一定不可千篇一律公式化，必须事先有充分准备，针对各类型的客户，采取最适合的接近方式及开场白。

　　29.推销的机会往往是——纵即逝，必须迅速、准确判断，细心留意，以免错失良机，更应努力创造机会。

　　30.把精力集中在正确的目标，正确地使用时间及正确的客户，你将拥有推销的老虎之眼。

　　31.推销的黄金准则是“你喜欢别人怎样对你，你就怎样对待别人”;推销的白金准则是“按人们喜次的方式待人”。

　　32.让客户谈论自己。让一个人谈论自己，可以给你大好的良机去挖掘共同点，建立好感并增加完成推销的机会。

　　33.推销必须有耐心，不断地拜访，以免操之过急，亦不可掉以轻心，必须从容不迫，察颜观色，并在适当时机促成交易。

　　34.客户拒绝推销，切勿泄气，要进一步努力说服客户，并设法找出客户拒绝的原因，再对症下药。

　　35.对客户周围的人的好奇询问，即使绝不可能购买，也要热诚、耐心地向他们说明、介绍。须知他们极有可能直接或间接地影响客户的决定。

难在那里？这与业务人员所处的位置有着密切的关系，按说这业务人员是厂家的人，自然是占在厂家这边的了，事实上，厂家的业务人员是站在厂家老板和经销商老板之间的，甚至可以说是处于一个被双方挤压的状态，为什么这么说呢？做过几年业务的同行都知道，在对经销商的管理问题上，厂家老板对业务人员在经销商管理方面的要求几乎是没有止尽的，打款压货，再打款~~~同时还的要求业务人员监控经销商不能窜货跨区销售，不能兼做其他类似产品，对于业务人员所提报的各类市场费用投入请求，厂家老板还会怀疑这个业务是不是吃了经销商的好处，才报上这么个单子，而不是真正的市场需求，。

而经销商这头呢？对厂家的业务人员是又爱又恨，经销商总觉得业务人员对市场对经销商的状况了解只是停留在表面层次上，看不到问题的根源，也缺乏长远和整体意识，有时候可能仅仅是因为业务人员为了自己的报告和绩效上好看，而采取一些非常急功近利的行为，为了业务人员在厂家那里领到仅仅数千块的奖金，而会让经销商仓库里压上几百万的货，更有甚着，还有的厂家业务为了自己得到提升，采取一些虚假的哄骗手段，把所管辖的经销商都鼓动起来搞形象工程，让经销商花费大量资金进行备货和终端生动化，然后在这个主导的业务人员立功受奖，加薪升官，升调异处，给经销商留下一个烂摊子，实在是让经销商老板们苦不堪言。

在日常的沟通中，经销商对业务人员的意见也是不少，双方总是谈不来，核心原因也就是双方对很多问题的理解不对称，例如在市场的投入承担问题上，例如双方对市场的理解问题上，对长远发展的看法上等等，毕竟经销商老板与厂家业务人员所站的角度不一样，双方各自的经历（经验值）各不一样，对问题的看法与理解自然是存在这样或是那样的不对称。此外，有很多经销商听不进去厂家业务人员的话是出于另外一个原因，就是从心理接受不了厂家业务人员对自己在经营上的指导（或者说是指手画脚），原因也很简单，厂家的业务人员一般年龄段多在二三十岁左右，从事业务工作也就几年而已，而经销商多是在三四十岁以上，生意阅历达十年以上的比比皆是，在经销商老板看来，你厂家业务人员凭什么指导我做生意呀？就凭你的学历文凭？就凭你是厂家任命的职务？就凭你在学校学过的那点所谓市场营销知识和接受过的专业培训？做生意是能从书上学来的吗？知道这做生意里面的水深水浅吗？我在做生意的时候你还在读小学呢，我一个月赚的钱是你的几十倍，你凭什么指导我做生意？你有那么大本事吗？真有那本事你不会窝在厂家拿那么三瓜两枣一个月的工资了，早就自己当老板去了，再说了，我都是直接和你们厂家老板对话的，作为厂家老板策略的执行人员，业务人员也就是个执行命令和跑腿的，跟你费个什么话啊。

经销商希望业务人员尽可能的体谅经销商的情况，多向厂家争取点政策和费用，而厂家老板又坚持要求业务人员对经销商施加些压力，争取让经销商自己掏些腰包对市场建设进行投入，同时还要确保销量只升不跌，这样就把业务人员挤在中间，往往是折腾的两头都不是人。毕竟每个厂家的资源是有限的，若是有足够市场费的话，还要这么多业务人员干嘛，投入业务人员这个人力成本，其实也就是从另一个方面节约更多的市场投入成本。从从经销商这边来说，要想让经销商听话，作为厂家业务人员，就必须给经销商带来足够的利益，估计不会有那个经销商会傻到与能给他带来足够利益的厂家业务人员犯顶。谁跟钱过不去，这点，厂家的业务人员也清楚，有时候为经销商争取费用和政策，其实从某种意义上在是为自己争取地位和受尊敬的感受。

问题是许多厂家的业务人员把这个利益问题理解的过于单一化了，以为只是费用和优惠政策才是经销商感兴趣的利益，其实利益是多样的，不仅仅是费用和政策，智慧和经验也是一种利益，适合经销商的智慧和经验可以帮助经销商更好的管理自己，在节约成本、预防风险、增加赢利、增加竞争力等方面带来直接或是间接的收益。

那么，这个智慧和经验如何才能在厂家业务人员的手里转换成利益呢？进一步说是转换成经销商感兴趣的利益呢？在这里，我们把这些智慧和经验统称为知识利益。

1， 什么是适合经销商的知识利益，

现在许多经销商虽说也是公司化形态，但与正规的公司管理方式还有很大区别，厂家业务人员所在书本和企业接触到的管理系统是适合正规企业化的公司，并不适合经销商，照搬企业的管理系统推荐给经销商，基本上没什么实用价值，还会被经销商看成是带有浓厚的书生气。

2， 如何来补充适合经销商的智慧知识利益呢？

保持再学习，在学校学到的东西永远是有限的，适合经销商的知识利益集中在老经销商、厂家的老业务人员、专业的经销商问题专家等人的手里，积极的争取与这些人的讨教，积极参加相关的培训，保持各类市场营销书籍和网站的阅读，将原来在学校学到的东西，与新学到的东西做一个有机的交融，逐渐形成一个较为清晰的整体的知识利益。而不是零散的。

3， 如何解决经销商信服度的问题

再好的知识利益，要想让经销商接受并承认其价值所在，首先必须引起经销商的关注，产生兴趣，然后才能言及就此问题展开与厂家业务人员的学习与商讨。

引起别人关注的事件大体上可以分为两种，一种是正面的，一种是负面的，某某某学雷锋这种正面事件的自然传遍率和引起关注的程度都比较有限，而某某是新时代的南霸天和刘文彩，这种事件传播起来就快多了，在对经销商的业务指导上也是同样的道理，在进行正面的经销商经营性事务的指导上，厂家的业务人员在经验积累和观察角度上自然没有经销商那么深厚和多元化，也就是说不具备比经销商更强的赚钱能力，但是，由于厂家业务人员的信息来源和经历较广，对经销商所出现的各类负面事故知晓的比较多，某某某经销商被自己员工坑了，那家经销商被政府部门查封了，某某某经销商被下线客户骗了等等，这些负面事件非常容易引起经销商的关注和进一步追问，毕竟，前车之鉴，后事之师啊，谁也不希望这些事故出现在自己身上，并且随着市场的复杂化，事故的类型也逐渐呈现多样化的趋势，许多事故的创新性是经销商坐在家里怎么想也想不出来的。

及早的知道，及早的做好相关的安全防范措施，是每一个经销商都会关注的重点，由于经销商自己的视野和信息来源有限，这些信息的来源渠道和及时性自然不及厂家业务人员，如果厂家业务人员能有这方面的信息来源，是非常容易引起经销商的关注和，并且，由于厂家业务人员所接触的经销商事故案例较多。所具备的观察分析能力也要强过于经销商，在这点上，完全可以作为指导经销商工作的切入点。如果没法证明你能给别人带来利益，至少可以帮助别人躲避风险。

4， 从员工到老板

在与经销商接触的初期，厂家业务人员干脆不把自己直接定位成能指挥经销商的厂家业务人员，而是从帮助经销商培训其员工入手，毕竟，厂家的业务人员综合所受的专业培训还是比较多的，综合素质比经销商的业务人员是要强不少出来，这点也是经销商所能肯定的，那么，厂家业务人员先别忙着指导经销商，而是先从帮助经销商业务人员提高工作能力入手，等于就是为经销商培训他的业务人员，这点上经销商就很容易接受了，在获得经销商的认同和赞许后，再逐步过渡到对经销商本身的指导上来就相对容易的多。　　

5．学习成本与收益

学习肯定是有成本的，无论是跟随老业务人员后面学习，还是花钱去听专家讲课，还是购买相关书籍，这都是要花费费用成本和精力成本的，但笔者认为，花成本学习这些实用性强，有实战意义的东西很值得，甚至比学MBA都合算，因为，学习也是有收益的，除了利用所学到的技能有效的管理好经销商，同时还能稳固一个属于你的的经销商群体，这将对厂家业务人员今后的发展将打下一个良好的基础。
 
如何与经销商沟通？

从经销商这边来说，要想让经销商听话，作为厂家业务人员，就必须给经销商带来足够的利益，估计不会有那个经销商会傻到与能给他带来足够利益的厂家业务人员犯顶。谁跟钱过不去，这点，厂家的业务人员也清楚，有时候为经销商争取费用和政策，其实从某种意义上在是为自己争取地位和受尊敬的感受。

 利益是多样的，不仅仅是费用和政策，智慧和经验也是一种利益，适合经销商的智慧和经验可以帮助经销商更好的管理自己，在节约成本、预防风险、增加赢利、增加竞争力等方面带来直接或是间接的收益。

1， 如何解决经销商信服度的问题

如果没法证明你能给别人带来利益，至少可以帮助别人躲避风险。

2， 从员工到老板

而是先从帮助经销商业务人员提高工作能力入手，等于就是为经销商培训他的业务人员，这点上经销商就很容易接受了，在获得经销商的认同和赞许后，再逐步过渡到对经销商本身的指导上来就相对容易的多。

3， 如何来补充适合经销商的智慧知识利益呢？

适合经销商的知识利益集中在老经销商、厂家的老业务人员、专业的经销商问题专家等人的手里，积极的争取与这些人的讨教，积极参加相关的培训，保持各类市场营销书籍和网站的阅读，将原来在学校学到的东西，与新学到的东西做一个有机的交融，逐渐形成一个较为清晰的整体的知识利益。而不是零散的。

首先,要跟代理商多沟通.从中了解代理商的网络，渠道,操作模式,以及当地市场的同类产品竞争趋势;了解代理商的性格，喜好,人际关系,资金状况.这是必不可少的.再结合公司的政策,对代理商当地的月销售任务量进行合理的评估,这样才能有针对性地制定相应的管理措施,有效地管理代理商的业务.

问题：

难在那里？

处于一个被双方挤压的状态，为什么这么说呢？做过几年业务的同行都知道，在对经销商的管理问题上，厂家老板对业务人员在经销商管理方面的要求几乎是没有止尽的，打款压货，再打款~~~同时还的要求业务人员监控经销商不能窜货跨区销售，不能兼做其他类似产品，对于业务人员所提报的各类市场费用投入请求，厂家老板还会怀疑这个业务是不是吃了经销商的好处，才报上这么个单子，而不是真正的市场需求，。

而经销商这头呢？

经销商总觉得业务人员对市场对经销商的状况了解只是停留在表面层次上，看不到问题的根源，也缺乏长远和整体意识，有时候可能仅仅是因为业务人员为了自己的报告和绩效上好看，而采取一些非常急功近利的行为，为了业务人员在厂家那里领到仅仅数千块的奖金，而会让经销商仓库里压上几百万的货，更有甚着，还有的厂家业务为了自己得到提升，采取一些虚假的哄骗手段，把所管辖的经销商都鼓动起来搞形象工程，让经销商花费大量资金进行备货和终端生动化，然后在这个主导的业务人员立功受奖，加薪升官，升调异处，给经销商留下一个烂摊子，实在是让经销商老板们苦不堪言。

经销商接受不了市场的投入费用的承担和业务员的经营指导（沟通问题）

在日常的沟通中，经销商对业务人员的意见也是不少，双方总是谈不来，核心原因也就是双方对很多问题的理解不对称，例如在市场的投入承担问题上，例如双方对市场的理解问题上，对长远发展的看法上等等，毕竟经销商老板与厂家业务人员所站的角度不一样，双方各就是从心理接受不了厂家业务人员对自己在经营上的指导（或者说是指手画脚），原因也很简单，厂家的业务人员一般年龄段多在二三十岁左右，从事业务工作也就几年而已，而经销商多是在三四十岁以上，生意阅历达十年以上的比比皆是，在经销商老板看来，你厂家业务人员凭什么指导我做生意呀？就凭你的学历文凭？就凭你是厂家任命的职务？就凭你在学校学过的那点所谓市场营销知识和接受过的专业培训？做生意是能从书上学来的吗？知道这做生意里面的水深水浅吗？我在做生意的时候你还在读小学呢，我一个月赚的钱是你的几十倍，你凭什么指导我做生意？你有那么大本事吗？真有那本事你不会窝在厂家拿那么三瓜两枣一个月的工资了，早就自己当老板去了，再说了，我都是直接和你们厂家老板对话的，作为厂家老板策略的执行人员，业务人员也就是个执行命令和跑腿的，跟你费个什么话啊。

在企业做营销顾问的过程中，除了给企业出谋划策，还要训练销售队伍。在销售团队中每个销售人员的成绩及功力是不一样的，针对高级销售人员就不能采用简单讲授式的训练方法，应该调动高级销售人员自己的积极性，使其在训练的过程中有更大的提高。以下是一些常用并有效的九个方法：

　　一、销售专家法。销售教练或企业的营销负责人可以把本企业在销售过程中遇到的问题分成几个专题，销售人员培训中由高级销售人员每人负责一个专题，给出一定的准备时间后，每个高级销售人员针对所负责的专题进行详细的讲解，并负责教会团队中所有的销售人员。这个方法的好处即调动了销售人员的积极性又在准备的过程中提高了销售人员自身的技能，因为懂了和讲出来是不一样的，教会其他销售人员的要求就更高了，这时你要做的就是提出要求及提供可以帮助销售人员的资源。可以讨论的专题很多，比如签约技巧、有效开场白、客户探寻技巧、电话沟通技巧等很多都可以设定为主题，你可以仔细了解高级销售人员所欠缺的技巧，重点让他负责这部分，很快他这方面的技巧就提升了。

　　二、信息搜集法。假如你的高级销售人员是工作中经常出现错误，你就可以你的名义为你准备一份工作中常见的错误集锦，在搜集的过程中本身就是提醒自己的过程，搜集好后让他给现有的人员做讲解，即给他人提醒有再一次加深自己的印象。这个方法可以用在许多方面，比如说重点销售案例的总结、重点销售话术的总结、重点订单的分析等。

　　三、树立目标法。找高级销售人员沟通帮他树立近期的工作目标，当然你如果知道他的劣势可以从这方面下手，沟通后让他自己树立改善目标及达成方法，这样会感觉是销售人员自己主动的而不是被迫的。目标不应仅局限在业绩指标上，比如说可以设立死党客户的目标、新产品的销售目标、产品上样率的目标等。

　　四、销售竞赛法。销售竞赛对激发高级销售人员的积极性效果非常好，这种PK的方法目前在企业中非常流行，需要提醒的是竞赛时间控制在一个月内，竞赛内容应根据销售人员的弱项或企业的阶段性战略目标进行。比如很多销售人员不愿意整理客户档案，就可以举办一场最佳销售档案的销售竞赛。

　　五、调换区域法。很多业务人员在一个区域干的时间长了就会出现职业倦怠症，这时及时调换区域能激发业务人员的斗志，重新加倍努力的工作，当然也可以让他们负责新的项目。

　　六、身份变化法。可以让高级的业务人员成为企业内部的培训师，每次新来的人员都由他负责培训，可以给一点补贴，培训的要求有你来提，这样既可以提升业务人员自己的水平又解决了新人培训的事宜。也可以邀请高级业务人员参加公司的一些销售决策会议，让销售人员给出的自己建议，好的建议马上落实执行，这样业务人员会有种荣誉感。

　　七、外派学习法。可以让高级销售人员外出培训几天，选择你认为对这高级销售人员有用的课程，回来后给现有的人员讲解。

　　八、积极挑战法。让高级销售人员自己提出业绩目标，你的任务是调动一切资源帮他达成。因为是自己提出的目标业务人员当然会全力以赴，这个方法的关键是你的沟通水平。

　　九、实地训练法。你可以亲自带销售人员下市场，这也是一种鼓励的方式，在陪同拜访的过程中不断鼓励销售人员，同时跟他一起尝试新的技巧。

　　以上方法只是笔者在工作中常用的一些方法，我相信一定还有更多更好的方法，希望与这方面的朋友交流，共同成长。