没有哪家企业不想在市场上独领风骚，也没有哪家企业能够吞噬所有对手，更没有哪家企业能满足所有客户，但也没有哪家企业没有这种欲望——企业的共性——共生与共赢！

从“狼来了”到“与狼共舞”到“与狼共生共赢”，企业与企业之间在不同的层面上既有“竞争”也有“竞合”，“竟合”是战略的需求，为了共同获取市场资源；“竞争”是生存的法则，是为了获取必要的企业效益；这也就是说；企业没有永远的朋友，也没有永远的敌人，这就是我们通常所理解的差异化战略。

企业在不同的历史时期、不同的发展层面、不同的资源保障前提下都会从企业的实际出发制订企业的发展战略——竞争战略——差异化战略；企业为了获取必要的资源，“竟合”是必然的选择，即在竞争中合作；“竟合”是建立在经济全球化、企业国际化的大背景下的趋势，形成优势互补，资源互用，也达成双赢；一个企业的可持续发展，必须站在国际化的视野里，从市场营销战略的角度，寻找合作，尤其是社会分工愈来愈细化的今天，企业所拥有的资源各有不同，当企业想拓展一个新的市场时所面临的困难与陷阱可想而知，如果选择和当地有相对资源利用的企业开展全面合作，有效发挥双方的优势，既可以实现企业双方的战略意图，又节省成本，降低风险，为企业发展战略寻找到了更多的机遇。

任何形式的合作是建立在企业发展战略的前提下的；海尔集团在全球化和国际化战略的发展中为了打人日本市场，选择了与日本三洋合作合资成立一个新公司——“三洋海尔株式会社”。为海尔的全球化和国际化战略发展挺进到一个新的更具国际竞争力的阶段。实现了强强联合的目的。

企业与企业之间都存在着一定层面的竞争关系，尤其在同行业中，相同的产品属性在一定战略的层面将成为关键的竞争对手，三洋和海尔的某些产品属性同样也不例外；但是三洋和海尔双方却达成了一个共识：因为他们彼此都认识到没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求；更不是必须要一方打倒另一方；尤其在经济全球化的今天，对抗的结果必是两败俱伤，对话是寻求共识的渠道，竞争彼此的资源相对有限，竞合是形成有限的资源整合，这就是我们通常所说的对抗不如对话，竞争不如竞合；彼此为了共同获取市场相应资源，给消费者提供最需要的满意的产品，如果企业与企业在这样一个“共识”的基础上形成“竞合”关系，最后达到的是在这种新的模式下的双赢结局。

不同国家的文化与习俗决定着不同的人们的消费行为习性，这也就决定着不同的市场有着它不同的特性；如何掌握这些特性是每个企业在走向国际化的过程中必须要深入研究的问题，只有通过合作，整合彼此不同的资源，从人才、渠道等关键环节上，为企业创造更多的客户来源，有了销售市场这样的基础后，再从技术等的层面加强合作。TCL的海外收购的状况我们暂时不能用失败来下结论，但至少李东生没有认真的从资源利用的角度来仔细的分析问题造成现在这样的局面；联想的风险依然存在；收购固然是走向国际的一种方式，但收购是自身有相对的“系统管理能力”为前提的。联想与TCL恐怕就是过高的估计了自身所具备的资源和系统管理能力。然而海尔却对自身有着充分的了解和认识的，通过合作节省了很多在异国开辟新市场所需花费的投资、时间和精力，从而达到高效高速扩大产品的市场的目的。日本确实在其制造业有其精工的优势，也是全球公认的家电产品最难打进的市场，但海尔做到了，甚至制造了一个又一个奇迹。

我们可以从海尔2002年1月8日通过与日本三洋公司竞合和2002年2月20日与中国台湾声宝集团宣布竞合的不同方式上来看，在与三洋的合作中合资建立“三洋海尔株式会社”，与先前已建立的海尔日本株式会社紧密合作、共同负责海尔品牌家电产品在日本的销售和品牌推广，致力于向日本消费者提供优质的家电商品；获得了与日本品牌价格相当的海尔品牌价值；与此同时，三洋利用海尔在中国强大的品牌影响力和广泛的营销渠道，在中国销售三洋生产的三洋品牌商品；三洋电池则透过海尔强大的营销网络在中国市场的销售，从而达到相互进入对方市场的目的；在关键零部件的生产和供应上进行协作；在技术和人员交流上进行合作。而与中国台湾声宝集团双方相互代理彼此品牌，并相互OEM互补合作，零部件相互采购，展开策略联盟及投资合作，达到资源相互整合；通过这一策略海尔产品也打开了中国台湾市场的目的。

企业与企业之间合作不同层面的升级取决于彼此合作基本前提，那就是市场效果，关键是要做好市场，有了市场，产品赢得消费者喜爱，才会有更深入的包括技术的合作。

谈到中国企业的发展速度除了改革开放的机遇与政策的支持外，还有一点是因为中国自身巨大的市场空间造就的，但说到中国企业的实力包括竞争力，其实还处于一个初级阶段；然而，入世后的中国企业面对的都是国际化的企业，但我们要认识到国际化公司的到来是看到了中国市场的巨大空间和相对稀有的各种资源，而不是为了压倒中国企业，中国企业要做的是如何提高自己的企业竞争力，从资源的角度、市场的角度、创新的角度、提高企业自身的系统能力。

在这里我要说的是中国政府在改革开放初期引进外资的同时，包括中国企业在与外资合作的过程中却犯了一个严重的错误，贱买自身的资源，没有建立在竞争与合作的角度，没有有效的保护和利用自身的资源优势。只看到了合作性，没有看到竞争性。造成了一定程度的资源流失。

企业在市场经济中要必须明确自身主体与不同主体之间的各种复杂的动态关系；无论是在竞争的角度还是在合作的前提下都不同能静态的看问题；企业与企业之间是竞争又有合作的动态关系图景，在入世的前后，人们从“狼来了”到“与狼共舞”企业真正感受到的是什么，在竞争中找到了合作的机会，在竞争中提高了自身的管理能力，在竞争中认识到企业自身的核心价值，在竞争中寻找到企业管理生态的系统化；所谓的全球化既是本土化又是民族化，民族的就是世界的。跨国公司赖以生存的真正优势，还在于其与当地各方面所结成的良好的互惠共存关系。所以，中国企业要深入研究如何与跨国公司进行合作，如何调整企业在竞争格局中的位置，充分了解企业自身所具备的特有资源和优势，如何把握、吸收跨国公司的先进管理科学和科研技术，形成优势互补，从而提高企业自身在国际化市场上竞争的核心能力。

    在这样的全球化环境下，中国企业如何走向强大，我们要在学习中成长，一步一个脚印充分的找到自己的差处，提高企业的系统管理能力，形成自身坚实的资源基础，才能真正的做大、做强；在合作中锻造自己的竞争力，放弃竞争性思维定势，不要一味的咬住对手、一心的超越对手、一向打败对手为己任；在快速的动态合作和动态竞争环境中形成自我、把握自我；否则将会失去自我、迷失自我、毁灭自我。

企业的国际化合作就是寻找到彼此共生与共赢的途径，共同提高、共同发展；在企业全球化的今天，如果不走国际化之路，你的出路何在。如果实施全面的国际化战略；该怎么走，如何走，这是我们的企业领导者和管理学家们认真研究的课题。

在中国企业竞争甚于合作的今天，企业如果通过变革创新经营模式，寻找到达成多赢局面的可行路径，就有可能产生各行业特性的共生共存的“集群”发展；形成中国自身的产业集群体系；构建不同行业密集分布于相应产业链上下游的众多环节关联，相互之间形成了多重、多样的超稳定关系结构；在这样的产业集群的结构环境中，企业之间会出现既竞争又合作，相互联系密切，学习模仿与创新改进的局面，造就企业适应环境变化的生存能力。突显出地区产业集群的整体竞争优势和经营优势。我们可以从世界经济发达地区所形成的产业集群现象来看：竞争与合作并存的经营发展模式就是共生与共赢。

谈到企业的发展战略，首先是要充分的认识自身、了解自身、挖掘自身所具备的各种资源保障，从而去寻找适合企业自身发展的方向和方法；形成企业自身在不同行业里面的独特的企业管理思想与模式。

制订企业的战略规划，必须要保障企业价值链之间的相互协同与促进，以达到管理流程各要素之间的互动与顺畅，这也就是说企业管理流程的核心就是协同与融合科研、生产、销售、供应这一市场链条彼此之间的关系；使产品从设计开发、生产制造到市场营销形成一体化；促进产品与市场、产品与消费的零和关系，真正的为客户所想。

企业要想从根本上打破原有的管理模式,进行企业管理的流程再造，是将传统的垂直职能型的结构向多边流程网络结构转化，打破过去各种职能部门分而治之的零碎流程向首位呼应、协同连贯的集约性业务管理流程转化。

自工业经济产生以来，企业变革就在不断进行，从美国泰勒的科学管理、日本的管理革命到现在的企业流程再造，都是以效率、质量、客户需求为变革前提，以客户为中心我们谈了很多年，不同的企业管理者有不同的读解，实际上企业流程再造的核心是企业管理流程的再造，如何做到满足客户的个性化需求，以用户满意度最大化为目标，那就是管理流程——机制市场化的问题，以实现企业价值的优化；波特先生的“价值链”理论给了我们深刻的启示。

海尔集团到目前为止是管理流程再造的先行者，也是一个成功典型；海尔的管理是建立在为客户设计和制造他们所需要的自己欣赏的产品为前提的；海尔是如何对如此庞大的业务体系进行管理的呢，那就是管理机制的市场化；

流程再造理论的创立者哈默博士将其流程再造定义为“重新开始”。在不同国家、区域的文化背景的管理学界得到不同的反响，其思想也在中国海尔集团得到了深层的验证

企业变革的管理流程再造是以社会信息化条件突破传统的过程。彻底改变企业运营商业模式。改变了企业运营中的资金流、物流、市场链的业务流程。以市场为中心，并以定单决定企业的人、财、物结构与流动；通过网络化管理下的同步流动。如果没有定单企业的人、财、物将会窒息。

面对以市场为中心的管理流程系统，企业改组是以定单的质量、成本、交货为主线，企业可以按照自身产品的生产工艺流程属性来决定，生产出满足消费者需求的产品。

企业根据自身产品属性梳理企业市场链的主流程，建立统一的财务、采购、销售，在企业自身战略的发展层面上合理的设立商流、物流、资金流组织体系；整合企业各种资源为企业统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系；使企业同步业务流程从原来分散的负责采购、制造、销售的过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的定单，使整个企业的每一个环节变成互通运转的的链条。

通过商流推进企业的社会化构建信息化营销网络，在企业发展的战略规划指导下获取自身的产品定单；统一品牌构建、市场销售、进出口，方便不同国家，不同区域的不同客户。

通过物流利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。实行企业统一采购，降低了企业对外采购成本，择优采购带来了物料、产品质量的整体提高，减少企业库存的压力和成本。。

通过资金流解决企业对着银行、分供方、商业链条形成的擅自对外担保等问题；通过建立资金流的现款现货规则来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业、造成的企业无法解决的应收账款管理问题。

企业通过直接面对市场，形成企业统一的物流、商流、资金流体系，使企业原来的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为管理服务流程。

企业在设计自身的业务管理流程时，将不同区域的用户资源、不同区域的供应网络、各类人才网络进来，搜集用户的不满，真正做到让用户满意的服务与产品。才有可能形成企业的获利空间。

企业业务管理流程的关键点在于形成企业管理服务流程的协同性，打破下级只服从上级，只对上级负责的行政指令，向相互之间平等的买卖关系、服务关系和契约关系的转变；通过市场外部的定单转向企业管理机制的市场化，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互协调、自行协调运转的业务链。实现每一流程自我决策化

在这里，企业管理流程的再造首先是要转变观念，变管理职能为管理流程，形成流程再造、机构重组、资源组合；实现以客户为起点的企业价值流程的管理，形成以定单决定企业一切活动的业务流程的转变；将外部的市场压力转化为企业内部管理机制市场化压力；企业管理流程的再造解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾，使企业变成一个互通运转的价值链。也就是说，在信息化经济条件下，管理就是要为每个员工提供个性化创新的空间服务，以此来满足客户个性化的需要。

谋求企业的可持续发展，人才是保障，知识是力量，能力是关键。企业要着眼于“一体化指挥、执行力协同”的市场竞争要求，建立人力资源保障体系，强化执行团队知识系统，为提高快速反应攻略和协同执行能力夯实基础。

从企业的培训设计，到人才的选配机制，要切实按照企业经营战略的需求培训、培养、选拔不同层面的人才；完善企业的人力资源保障体系；对企业人才的配置，要纳入企业管理人才建设的系统规划，真正的将那些有专业知识、有协调能力、有领导素质的不同层次的人才调整到企业的每一个层面。针对不同层次的不同层面的人才，实施“德、才、绩三位一体”考评、竞争机制，进行战略需求的调整、配置和使用，起到“识才适用、激才绩用”的作用；针对人力资源保障体系中的人才的培训、培养、选拔，要按照“应急、应用、应战”的原则，制订严格的制度、标准、条件，拓宽企业用人渠道，力求做到“七配置”：一是不同的组织结构体系的配置；二是人力资源管理体系的配置；三是科研管理体系的配置；四是营销管理体系的配置；五是生产管理体系的配置；六是财务管理体系的配置；七是服务管理体系的配置。对不适应预任岗位需求的要及时的进行调整，不断的优化组织结构，向专业智能化的企业可持续发展战略推进。

    企业人才战略，要围绕“有素质、有思想、有知识、有能力、有创见”展开，按照“培训、培养、选拔”的原则，拓宽渠道。有效的利用社会的科技资源和师资力量，培养企业的急需的各类专业人才，加强企业培训课题的研究与攻关，借助企业执行团队市场与预备人才的互动培训；协调利用不同区域市场的实际，增加协同指挥、市场攻略、危机处理、执行能力的培训内容。要注重利用培训计划中集中培训的时间，尤其在市场攻略、危机应对等应急事务中加强垂炼，使人力资源在培训与市场实践中得到适应的阅历与才能。

信息化建设已经成为企业谋求战略优势的关键环节。由于不同企业的发展历史、发展层次、行业层面、人才资源、科研能力等因素的区别，不同企业在加紧信息化建设的过程中所走的路径、所遇到的瓶颈、寻找的突破口以及战略规划各不相同。研究不同企业在探索企业信息化所取得的经验与教训，对于企业加快管理变革，有效地将后发弱势向后发优势转化，无疑在战略规划的选择上是有一定的启迪与借鉴作用的。

不同企业在信息化建设过程中如何少走弯路，是后发企业谋求跨越的路标。先行与后发其本身是相互依存的矛盾统一体，先行者有夺人与制人的优势，但先行者的风险也是客观存在的；后发者并不一定总是落后与被动，不同的企业如何后来居上，后发者应充分的找到先行者发展过程中的瓶颈及问题的结症所在，有效的规避发展道路上的陷阱，实现跨越式的赶超，从而实现信息化的转变。

信息化之路难道只有一条吗？

    企业变革的途径是由企业资源基础决定的。在不同的层面受不同企业的战略思维影响。国际化企业是管理变革的先行者，也是信息化建设的“火车头”，但其变革的动因是谋求战略上的绝对优势，通过管理领域的一系列科研创新与突破，拉大和单一与多重竞争对手的“时空差”与“技术差”；从而形成企业“资源不对称”局面。为实现和保持绝对优势打造新的刀剑。有的企业的变革主要是为了应对来自同业竞争的威胁，利用自身的科研基础，谋求新的战略主动，维护自身在行业竞争中的大企业地位；还有的企业的变革，力图通过管理变革，形成相对优势，使其在国际化战略格局中发挥自身的作用；但有的企业（尤其是中小企业）的变革，主要是为了抵抗竞争对手的打压，为企业发展创造平稳的环境和条件，因为受资源与科技力量的限制，不具备全面变革的条件，多是采取被动式跟进发展模式，在没有形成企业自身知识系统、能力系统的同时，又面临信息化的挑战，其企业变革既有主动因素，也有被动成份，从而决定企业在谋求信息化道路建设不可能完全复制。

信息化就一定能战无不胜吗？

很多企业管理专家们认为，将大量的信息作为企业实施有效的管理行为的资源，其作用可能过高的被估计了，重大的企业决策并不一定总要依赖基于信息的理性分析；如果把企业的转型决策建立在信息所给予的回报上，而不去充分研究信息依赖所带来的风险的话，那将会为此承担更大的风险；企业信息交换的网络化，不能完全决定和取代竞争的动机，市场攻克与突围仍是团队执行的核心要素。信息在一定层面上要与团队执行相融合，否则将一事无成。企业信息化发展过程中团队协同执行容易依赖。推进企业信息化建设，从战略系统的角度将会提高管理团队的执行力，但从近处分析却会使管理团队执行协同有所下降。这是因为企业在信息化建设过程中，原有的管理平衡被打破，建立新的平衡还需要一段时间的磨合。信息化资源保障可能对团队执行会产生转换的很难适应。我们理论工作者一定要认识到，人力资源是企业战略实施的主体，未来信息化竞争，人力资源依然是市场制胜的决定性因素。但是，战略实施的主体掌握了先进的执行手段——信息化资源后，人会有一定程度的依赖性，将会限制人的主观能动性的。企业信息化网络系统的安全问题难以保障。企业信息系统以及基础设施在信息攻击面前显得相当的脆弱，无论你的系统有多重设置，都会有人进出自如。

技术创新能带来网络制胜吗？

企业信息化建设的内核是建立在一个国家综合信息网络系统的基础之上的，不是说一个企业建立了自身的集搜索、监控、指挥、攻略与突围协同的一体化信息系统，就已经完成了信息化建设，我们可以从技术与投资的角度来看，一个企业性综合信息网络系统的建设是相当缓慢的的，效率与效益相对来说是不高的。相对于企业的自动化指挥控制系统、互联互通的企业性综合信息网络系统来说不是一个企业就能去完成的，不是技术与投资、技术装备的事，建立企业性综合信息网络系统是一个国家的大事，它所涉及的是观念的更新、执行理论的创新、企业信息技术的多层次的开发、基础装备、管理体制改革、企业组织体制转型等许多领域的，企业乃至从国家战略的全局出发，进行总体规划才能有所进步。

信息化“烟囱”如何规避？

不同企业在建设企业信息化过程中，由于多元化经营、各分公司、各部门、各团队没有统一建设，无企业性顶层设计或顶层设计滞后，造成建设系统“烟囱”林立，系统体制“花样”种种，资金投入“独立”核算；既浪费时间，又浪费资源，还浪费资金，造成信息化建设效费比低、效益差。企业最理想的建设之路就是在企业信息系统建设初期，由上而下地进行企业的一体化协同顶层设计。由于信息化建设没有可参照的模式，所以企业都是处在分散发展的前提下，建了又折、折了又建，再集中建设。企业出现这样的原因主要是因为：一是企业信息化竞争的信息化和一体化协同性质认识不足，创新性执行理论指导系统发展不够；二是对企业进行顶层设计本身要求高，难度大，既要有睿智的超前性战略思维，又要考虑错综复杂的企业现实层面的多种因素；再者是企业各组织体系自我封闭，各自为政，缺少协同体制，甚至为了自身的利益进行恶性竞争。

企业建设向信息化的转型，其首要的标志是企业培训完成从职能化向信息化的转变，它是企业变革中最深刻的变革，既改变了企业培训本身的思维和层面，又实时的推动着企业建设向高速度、高质量、高效益方向发展。

如何看待企业培训战略的认识转型，我们可以从以下几个视点来研究：1、时代选择了哲学，哲学创造了时代，企业的变化首先要看企业的培训；而企业的培训观念，却往往随企业的平稳期的延伸而相对退化。2、共时性的战略方法，在企业变革的今天尤其重要，如何谋划企业的愿景，将企业的今天、明天和后天放在同一时段和空间里构建。3、针对企业远景，将培训的任务、培训的阶段及各阶段的衔接，制订出适度的指标，控制规模，突出重点。4、针对企业培训转变的难度，要有攻坚思想准备，切忌急功近利、心浮气躁，否则是完成转变将是空谈，甚至会带来严重的后果。

培训战场只有威胁与危机

——企业对信息化条件下的企业培训转变已经有所认识，眼下的问题是如何将这种认识转化为企业培训战略的制定与实施。在企业管理过程中，阻碍培训转变的突出矛盾在哪里？

企业培训战略应转变培训形态，首先恐怕并不是我们通常所做的具体操作层面上的问题。站在企业发展的现实来分析一下培训的现状，突出矛盾是培训观念在认识上产生了偏差。如果一个企业在相当长一段时期保持平稳发展的话，难免会带来培训惰性意识，更让人担心的是在观念上把培训与执行进行分离。甚至有些人以为要转变执行与培训分离的观念不就是做做宣传，写写文章。如果没有与培训转变相适应的思维方式的转变，那肯定还是换瓶不换药的，其结果可以想象。

观念转变人们都在说谈，但观念转变应有新的内涵。企业在一段时间的平稳发展过程中，给企业培训带来了一个很严肃的哲学命题——平稳时期的企业培训究竟怎么做？有很多人这样讲：培训就是为了市场竞争和为市场竞争做准备。持这种观点的人以至于到了培训场上，都是大谈特谈决策力、领导力、执行力（行动力）等等，如果你深入的考虑一下却缺少忧患意识与危机感，正是因为这点严重的影响到了企业培训转变的进行。我们可以从绝大多数的跨国企业的战略管理来看，企业无论面临其威胁的大与小，都必须将企业的平稳发展期的培训作为企业下一个战略实施的准备期。这以就是说不同时期与阶段的企业培训要建立上威胁与危机的观念之上。

企业不同层面员工的培训观念，随着企业平稳期的延伸在不断的谈化，缺少紧迫感，威胁意识与危机意识退减，培训的强化与难度缺失。我们从经济的全球化、贸易的自由化、企业国际化、信息的网络化来看，企业所面对的国际环境和生存形态，再想想企业的民族使命与国家责任，企业所面临的威胁，一旦产生危机，企业能否应对？能不能在市场竞争获得胜利，企业履行使命的能力，取决于企业发展过程中所积累的能量和所作准备的程度，而企业培训战略的实施是为企业的远景积累能量和准备，企业资源储备的能量越大，准备的越充分，才可能制约竞争对手，多少企业的昙花一现都是因为在企业发展相对平稳时期陶醉于胜利，培训懈怠，从而失去了竞争能力，不愿再为维系企业系统能力进行投资，使之有其形而无其实。这样的企业历史教训还少吗。能道不值得我们深刻的反省吗。

观时代变化，看国际趋势，思企业发展，必先从企业培训战略实施上来分析：如果企业培训不跟上潮流的变化，有其名而无其实，怎么不令人着急；在这里提出培训战略的认识转变是非常及时的。一旦企业出现危机，再去找顾问想办法，管理咨询顾问们也不是神仙，来得及吗？企业的价值是来源于竞争的威胁，领导者的价值是能驾御一支培训有素具有一定能力的执行团队。企业竞争的关键是将培训战略放在首位，行动起来。竞争能力准备面临着一个尖锐的问题：简单的人员配置经验在现代竞争市场已经不适应，现代竞争所面临的是制信息权的把握与争夺、不对称的竞争及远距离指挥与协同等现代管理手段的出现，传统的管理优势发挥变得很困难。所以必须要强化完成培训转变的紧迫性，制定培训计划时间表，去掉培训惰性意识，加速培训转变，实现今天的培训与明天的竞争衔接。

培训实施需要实时与实效

——相对于培训转变，既要积极，又要稳妥，如何有节有制，有条不紊；企业必须要认识到培训的紧迫性。

如何看待积极与稳妥这对看似矛盾的问题，其实它是既对立又统一的。每一次企业变革都是因为新的技术与管理手段在市场竞争后而引发的。产品的质变，使竞争的环境、商业模式发生了一系列的企业管理变革，而又必须强制性的要求企业培训与之相呼应。我们从海尔、联想、华为的国际化战略来看，都是从独立团队执行、；两个团队协同执行、不同团队联合执行直到一体化联合执行，这样一个由单一层面到多层面的发展过程。从这一变化我们可以看出它的鲜明的时序性特征，需要从产品组合、编制体制、竞争培训等依次有序地转型，通过逐步积累，到最后完成“裂变”。相对于这个规律，企业不能违反，不能倒置。在转型过程中必须按科学发展观的思路，遵循培训发展的时序性规律，由易到难，由小到大，由单元到系统，逐步推进。该跨越的跨越，不该跨越的一定不能跨越，通过深化培训改革找到平衡点，走出一条科学、健康、可持续发展的企业培训之路。

再来看看稳妥与紧迫性这对看似矛盾的问题，上面讲的是一个方面。还有另一个方面，就是要在共时性方法上的把握，按习惯性的思维即是历时性的方法，即在时序上是线性的，按照今天、明天、后天的顺序，按部就班地实施培训。这里我们所谈的是在现今非常值得注意和重视的共时性的方法，那就是要求我们在制定企业图景时，将今天、明天和后天放在同一时段与空间里谋划，也就是说企业执行的今天，必须考虑明天，规划后天，这也是信息化时代的一个新要求。企业的培训领域变革，我们具备后发优势资源，可以充分利用和借鉴先行者的经验，少走弯路，做好不同战略的同时，加快和提高培训转变的速度。我们不能在具备了所有条件后才来慢慢的转变。企业根据自身的发展层次与速度，可以适度的通过加大传统培训的技能，多采用模拟市场，利用网络技术开发涵盖战术、战役层的培训软件等办法，解决不敢练、不会练的问题。再就是加速计算机虚拟市场技术，模拟未来市场竞争环境，提高已有成果的使用率，创造信息化条件下开展培训的新环境。

培训转变最终是靠系统能力的信息化来实现，系统能力是推动培训转变的引擎和动力，能不同程度上缩短培训转变的过程。提高系统能力，既要考虑投入，又要充分利用企业与社会资源，特别是人力资源，在科技力量和关键技术上寻求突破，建立企业内部控制有效的经费使用导向，将全力打造企业以下三种一体化执行能力。其一是市场感知能力，发展市场信息空间和竞争空间的情报监控能力，把握实时的动态的“我的位置、联盟的位置、单一的与多重的竞争对手的位置”，形成与竞争对手没有“代差”的竞争条件和环境。其二是信息传递与交互能力，形成主要依托网络信息网，构造多种执行要素，执行平台一体化执行的信息共享多维空间，创造发挥不同执行团队整体执行效能的必要条件。其三是远距离有效指挥与控制能力，利用网络信息化的特点，发展多平台、多模式、多层面的远距离指挥与控制力量，构造攻防兼备的管理体系。

 目前中国企业离这些要求还有一定的距离，但只要我们把握了方向，认识到规律，在自身发展的现有条件下，通过人才的能动性，有效利用现有的资源和经验，就能积极而又稳妥地推进培训的转变。

培训转变更要清晰与明确

——培训转变有企业自身的特定的复杂过程，不同的制约因素。但必须要找到问题的关节点；那么我们应该怎样去寻找企业培训转变的关节点呢。

关于企业培训转变，企业决策者应该制定出科学的总体战略规划，首先从战略层面着眼，然后从操作层面入手，制定出具体的清晰的行动设计和可操作的明确的路径选择。

培训战略的制定先要准确定位企业自身职能化和信息化概念，不要脱离企业发展的现实状况。信息技术、资源保障和管理手段所要达到的每项参数和指标要适度；如果不具备一定的资源条件，就不要一味的强调信息含量，反之会欲速则不达。然后要对培训的任务、培训的阶段、培训的层面和不同阶段的目标从投资（人、财、物的数量）的角度进行量化评估，涉及到具体的每一个细节，要清晰和明确才能有效操作。

培训转变的目标设计要有层次，要强化总体目标形成向下的延伸力。不同的目标要服从总体目标，各方面要支撑总体目标，形成转变的合力，不能因照顾情绪、平衡利益而有损于大局利益，特别是因财务紧张、资源保障有限的状况下，更要规模控制、重点突出、必须有计划有步骤地进行分批建设。要对培训战略的实施进行可行性的检验，尽可能的避免因设计缺陷带来的损失降到最低，延缓转变进程。

为了达成企业培训战略实施形成合力，要积极贯彻统筹协调，就是围绕培训转变这个战略大局，进行不同层面、不同系统、不同要素间的统筹协调，以达到实现总体目标的良性互动。在保障信息化人才资源的同时，也要同步研究对培训的方法、组织培训方式的信息化改造，并对培训体制和编组、人才培养、培训保障等方面做出相应的安排，避免培训与资源保障、人才保障、培训保障脱轨。在这一过程中，如果出现协调不力，就会形成自我发展、各自为政的现象，对此要引起警觉，如果不能同步发展就会影响整体的转变。

企业培训战略转变的行动设计和路径选择，还要建立在不同任务、不同层面、不同团队、不同部门之间信息化水平的差距之上。因不同部门管理层面的不同是客观存在的现实，要尽量协同发展，但也不强求发展的绝对同步。如果忽视了企业不同部门之间的职能发展不同的平衡性这个现实，总体策划就会脱离实际，但我们要强调的是统一的目标，要适度的给予不同的时间区间。

还有一点也要强调的是，要建立有效的、有权威的运行机制，凝聚不同层次、不同方位的力量，做到人力、物力、财力向预定的方向有序流动。要健全高效率的工作制度，明确协同与合作的关系，规范转型标准，整合不同层面、不同团队、不同部门之间零散的节点、网络、平台，形成合理的系统能力结构，使不同部门相互孤立的数据库、平台和不同团队单元相互链接、融合，通过机制的权威性解决不配套、不兼容、不统一的问题。与此同时，还要重视运行过程中的跟踪反馈，及时调整决策，防止长时间失控或脱轨。这一点我们更应该向通用、沃尔玛、三星、阿里巴巴学习。他们的控制很有特点。

培训转变设计讲究求真与务实

——企业培训设计必须要以科学的发展观来指导。

企业培训向信息化条件下的转变并不是短时间内能很快就能实现的，其任务艰巨，必须要有长期的、攻坚的战略执行准备，我们不能仅仅写写文章、喊喊口号搞一些看似企业文化建设的“形象工程”，这却能反映出某些管理者的急功近利、心浮气躁的管理心态，这与培训转变的初衷是背道而驰的。

解决企业管理者不务实的作风，我们可以先从理论研究上做文章。更新理念是企业培训转变的导向，理论指导方向，如果理论错了就迷失了方向。现在的问题是我们的管理理论工作者，为了著书立说，扬名立万；思辩理论多，实践型的少得很，缺少系统性；实际可操作性却很差，经不起实践的验证。理论研究的标志要建立在你有多少先进的执行思想和执行原则，看你有多少研究成果能否影响到决策思维，能否转化为企业管理条例和操作准则。现在培训模式的转变可能遇到了难点，理论研究就应该解答培训转变遇到的矛盾和困惑；如培训体制如何调整，信息化进程如何控制，组训方式如何更新，保障资源如何整合……理论研究就是要解决这些矛盾，聚焦难点，解决问题，而不是去做脱离实际的研究工作。

管理理论界的这种现象，只能说明在掩盖问题。这涉及管理理论研究能力的问题。培训设计更是研究能力的体现；企业管理者在企业发展的特殊阶段，把企业培训转变作为履行企业的使命为己任，以管理、执行培训检验企业系统能力的全面建设，以提高企业不同团队协同执行能力去体现自我管理能力。

企业培训设计更能反映企业管理者的管理能力，我们如何看待企业培训中的设计能力问题，培训的成效是检验管理能力的一个指标，讲成效能鼓舞企业竞争斗志，如果热衷于讲成效可能就会掩盖企业发展中的矛盾和问题；如果把找问题、谈教训看成是有失体面的事，那将是企业的威胁；企业培训设计就是建立在暴露问题的基础之上的工作；一个敢于揭露问题的企业，是培训有自信的企业价值的再现。是具有顽强生命力的团队。企业推进培训转变的路还很长，要从经常反思与审视失误的角度出发，在问题和矛盾面前要穷追不舍、敢于较真，真正形成求真务实的企业管理作风。

    经济的全球化、贸易的自由化、企业的国际化。企业发展战略的管理认识应该有了全新的视野和高度。企业一体化协同执行系统能力的生成将不再是执行力量的规模组合、执行行动的机械衔接、执行空间的简单叠加，而是更加强调企业在不同领域、不同体系、不同模式执行系统能力的高效的集合，着眼于企业的融合性、系统性、精确性、高效性的特性，应以系统能力执行为牵引。

企业系统能力的协同性

在企业发展过程中，首要的任务就是要围绕维护和保持重要战略机遇期，在战略的层次上构建协同执行指挥机制，协调组织管理各层面的竞争准备；为了提高不同管理体系的协同执行能力，应打破不同管理体系界限，从执行任务目标、执行力量需求、执行能力效能上共同遂行任务的协同一体，平时加强系统能力培训，使不同管理体系既能发挥自身的能力，又能相互融合、协同互补，形成一体。

    构建集合企业不同执行层面与执行要素的系统执行能力，应把情报搜索、信息传递、指挥控制、重点突击，支援保障等执行要素作为一个整体，在配套建设上，优化信息化执行能力，组合执行任务需求，将遂行同一执行任务的不同执行力量联为一体，实施执行体系同步和实现体制机制一体化，执行体系的一体化、竞争空间的一体化、执行力量的一体化、执行方式的一体化，加速提高企业执行协同能力的生成。

企业管理机制的融合性

    企业在控制、防范、处理危机问题上需要构建不同层次的管理互动、灵活快捷、高效权威的组织指挥机制，把不同层面的管理力量统合起来，加强培训，实时可用，真正形成一体化的协同应对危机处理能力，必须着眼于不同空间、不同形态、不同层面的重大突发事情的需要，明确界定不同层面管理的任务、责权、关联，形成一体化的应急指挥机制，确保一旦有事能够及时有效地从容应对，始终保持主动。

建立企业情报信息链接系统，是实现执行协同的资源基础。企业应着重围绕情报信息不互通、手段体制不统一、交流渠道不畅通、资源不共享等突出问题，应加速推进全维实时、灵敏可靠的情报信息系统建设。首先解决好“统”与“和”的问题，把主要方向与其它方向、决策管理与执行管理之间的情报预警、市场执行体系作为一个整体实施统一策划、统一标准、统一规则的同步建设，规避决策与各执行信息系统的自成体系现象。要充分的整合企业不同体系，有效利用这些不同的资源，最大限度的发挥作用，避免资源大的浪费，健康、有效的促进企业情报信息系统的建设加速发展。

企业协同指挥控制机制的融合度是企业一体化协同执行的管理本质核心。从管理创新发展的角度看，管理创新要依据企业发展的现实层面现行的管理体制，以遵循不同管理体系协同指挥关系为突破口，进一步加速企业协同执行指挥控制体制的建设。当企业发展到一定的现实层面时，要先通过健全不同的管理体系，优化不同的组织结构，理顺不同的管理关系，完善不同的管理制度等措施，构建企业区域竞争协同执行指挥控制机制，把不同的执行效能和资源“统合”起来，不断促进和生成、发展区域协同执行能力，以此提高和形成企业协同执行能力。

企业管理培训的聚合性

    企业积极的推进信息化条件下企业培训的转变 ，是企业发展战略管理的首要任务，是快速提高和生成企业向一体化协同执行能力问题的关键。如何推进企业信息化条件下企业培训的转变，我们要建立在企业现实发展的层面，从培训内容、组训方式、评估机制和保障体系等方面进行有效的聚合，设计构建完整的培训体系。

1、根据企业发展战略的需求，围绕执行任务进行培训设计，从培训的内容、培训的时间、培训的方法、培训的需求、培训的层面等方面，构建不同层面执行任务一体化培训内容体系，将其纳入制订的培训大纲，并制订相适应的管理制度，为企业战略的需求展开一体化培训提供可操作的规则与依据。

2、根据企业培训设计的要求，围绕培训设计，在战略和战术的层面上组织协同与联合培训，在战略的层面上以区域管理团队为主要对象，以预定执行区域为竞争市场，实施各管理体系服务的协同培训和跨区域市场的多维培训；在战术的层面上，可采用相同专业和技能合训的原则，从使命、课题、技能的协同等方式上，以培训背景临时编组的协同执行为载体，实施协作培训。

3、根据协同执行培训的要求，应在决策指挥和区域管理、执行分级建立执行培训一体、层级专管、高度权威的一体化培训组织领导和绩效考核评估机构，结合年度培训考核验收，组织一体化培训质量评定，及时发现和修正培训设计与执行过程中的各类问题，确保一体化培训健康、持续、有序的发展和建立培训管理体系；

4、根据培训管理体系的要求，考虑到一体化培训涉及的部门多、培训内容的适时、保障难度的加大等问题，应本着以信息为主导、以技能为支撑、以专业为平台、优化配置、集约高效为原则，加大和强化一体化培训保障体系的建设。要构建纵向贯穿各层级、各部门、各专业；横向连通各区域、各层面的执行要素、执行单元的信息技术平台；要整合适应不同市场、不同任务、不同层次需求的一体化培训群体、信息化装备技术和相关资源，要从不同任务执行层面抽调部分人员组织一体化培训试验队伍，以点带面，要研究探索一体化培训力量编组和组训方法，推动和完善一体化培训落实与培训体系建设的快速发展。

    市场竞争动态执行活动，有赖于企业管理资源的保障。在管理变革一体化协同战略越来越成为企业国际化竞争的行为后。企业资源保障也应该尽快向一体化协同战略管理转型。

把握信息化竞争的需求

企业一体化协同执行主要是通过信息网络的途径，将企业组织管理系统中的不同管理体系、执行系统链整合成一体化、由主要领导实施实地和远距离实时的指挥控制，实现资源信息的自适应、执行指挥的自协调、执行保障的自同步、执行行动的自联动，从而发挥最大的目标执行效能。一体化协同执行必然对执行保障提出一体化协同执行保障的新要求。

在市场一体化协同执行过程中，不同竞争对手是在全纵深全领域内进行非接触的对抗，市场竞争是在一个多维的空间里面，由不同管理层次构成，必然要求更加便捷迅速和最大限度地使用执行保障管理资源。

从国际化企业到企业国际化的执行过程来看，一体化协同执行资源保障能力越来越成为制约企业执行进程的决定性指标，联想企业的国际化在不断保障管理资源的情况下，依托地方性人才、企业人才系统和信息系统，建立起完善的管理服务，人才保障网络系统和信息资源系统，使联想近一年的国际化战略在适时、适地、适量、适配的实施协同执行保障成为可能，并在不同的区域经济市场条件下进行了有效的运用。

当前的中国绝大多数企业在协同执行保障上个人因素较多，信息化资源不足，在执行保障理论、体制、方式和方法等方面。都与一体化协同执行的保障存在较多的矛盾。部门与部门之间传统保障体制，与适应人力资源、科研、生产、营销、物流、服务协调职能的矛盾；相对封闭的保障方式，与适应不同区域市场经济、文化的矛盾；以个人目标、经营目标为主的保障手段，与适应一体化协同执行的矛盾；侧重粗放型的人才资源管理模式，与现代集约型管理的矛盾等，都要求我们必须解决和提高一体化协同执行保障的系统能力。

明确战略核心管理问题

企业一体化协同执行管理保障理念的核心：一是保持信息的主动，二是整体互动的顺畅，三是精确保障的到位等方面。

传统的个人或特定市场的目标执行以“物质流”来实现后勤保障，而一体化协同执行后勤保障将以“信息流”为标志。建立与执行要求相适应的信息化后勤服务，才能使“信息流”和“物质流”协调流动；保持信息的主动。

为了更好的解决各部门执行保障资源不足，保障行动不易协调等问题，必须建立有更高层面的后勤保障指挥组织统一协调各部门的后勤保障行动，对各部门各种资源，后备人才统一配置，执行产品统一调配，物质流动统一调度，突发危机统一处理，后方行动统一指挥，以确保各种保障力量协调一致，最大限量的完成经营目标，在这种情况下，企业各部门自成体系的状况必须改变，必须以人才系统、知识系统最终合为一体，实时互动是一体化执行管理保障的必然发展趋势，确保整体互动的顺畅。

精确保障具有以下几个方面的特点：一是保障企业系统能力可见性；二是保障管理实施自动化；三是保障执行手段一体化；四是保障资源流动简捷化。确保精确保障的到位。

一体化协同执行的认识转型

1、由战略规划为中心保障向以市场需求为中心保障的转型。传统的企业资源储备是在经营目标的不同层次上各部门按计划协同并统筹展开。而以市场需求为中心的保障模式层次较少，各保障力量、保障目标和保障要素是建立在企业系统能力、知识系统通过网络信息系统高度融合，针对不同保障环节和对象按照“递送需求——分析决策——实时配置”的流程得到所需保障。

2、由各部门单一体系保障向立体系统保障的转型。企业在一体化协同执行过程中，执行的空间相对更为宽广，多元执行力量在多维动态竞争市场同时展开行动，竞争的双方与多方集中于系统与多系统的竞争，必须使其在战略的高度、不同的战役、区域战术各层面保障资源力量相互联系和对接，多方位保障方式彼此结合，从而形成立体系统的一体化保障管理模式。

3、由区域静态定点保障向市场动态联动保障转型。传统的个人或区域定点保障已不能适应快节奏、大范围的一体化联合作战。经济一体化的信息传递在改变着区域市场竞争向不同区域综合决策竞争的转变，只有动态联动保障才能有效解决这一市场竞争国际化资源保障的矛盾。

4、由单一人流与物流型保障向多能技术型保障的转型。企业传统后勤服务保障主要在人与物质“供给、补救、运输”的层面上，所保障的人与物质、能力与功能单一，综合素质与技术含量较低，只要在综合的知识系统和统一的技术标准、规范的技术协议和通用特点的智能型“全资产可视化系统”，才能够有效的提高对市场执行需求人才队伍的分析、计划和预测能力，实现与一体化协同执行、指挥系统的对接，加快供需信息获取、传送、处理的速度和精度。

一体化协同执行已经成为企业管理变革战略中首要的任务，一个建立在企业知识系统能力基础上的一体化协同管理保障机制，是企业信息化管理的必然趋势。

企业形成执行力是由企业不同结构体系之间的相互连接、相互依存、相互作用发展的良性循环；如何科学地创造系统链条间的嫁接光环点，已成为企业领导者与管理理论专家在企业变革管理中去寻找的一个新的层次与高度。