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组织管理中的液化效应

组织管理中的液化效应
 

大地代表着坚实可靠的基础,脚踏实地是安全的象征,有大地的厚重基础,我们生活有大地的承载,因此可以尽情地建路桥、起高楼、安居乐业憧憬未来。如果有一天,我们脚下赖以生存的坚实大地变得不再安全可靠,这所有的一切将如何存在?事实说明大地并不是一成不变的坚实,它也会变的如同沼泽泥潭一样不能承载我们的生活。富水土壤、砂岩、角砾岩等受到一定的作用力后,迅速减小或完全丧失抗剪强度,像液体一样流动或喷出地面形成土壤液化。最典型的表现是在一次次地震中,那些令人触目惊心的灾难现场。不仅地震会引起液化,爆炸、机械振动等都可以引起土壤液化现象。土壤支撑结构遭到整体破碎,与原来存在于土壤结构间隙中的水混合,造成整体支撑力失去,固体特性转变为液体特性。这样的液化转变发生时,对一切建筑在大地基础上的事物都是毁灭性的打击,在管理中也有这样的潜在危机存在吗?


管理的坚实基础是最基层的管理组织和群众,基础管理是建筑更高级管理形态、模式和创新的大地。基础的管理和群众的重要性,是众所周知的事实。成语“各自为政”的故事,《左传·宣公二年》:“将战,华元杀羊食士,其御羊斟不与。及战,曰:‘畴昔之羊子为政,今日之事我为政。’与入郑师,故败。” 公元前607年,宋国大将华元迎战郑国军队。决战前夕,华元杀羊犒劳将士。宴席上,华元讲他的车夫羊斟:“打仗又不靠他!”不许他入席。决战时华元坐在羊斟驾驶的战车上指挥,羊斟把战车赶向郑军最密集的地方,恨恨地说:“分吃羊肉,由你作主;今天的事,由我作主了。”华元被俘,宋军大败。《三国演义》八十一回刘备将伐东吴,“临行先主嘱张飞曰:“朕素知卿酒后暴怒,鞭挞健儿,而复令在左右:此取祸之道也。今后务宜宽容,不可如前。”张飞回到阆中,下令军中;限三日内制办白旗白甲,三军挂孝伐吴。次日,帐下两员末将范疆、张达,入帐告曰:“白旗白甲,一时无措,须宽限方可。飞大怒曰:“吾急欲报仇,恨不明日便到逆贼之境,汝安敢违我将令!”叱武士缚于树上,各鞭背五十。鞭毕,以手指之曰:“来日俱要完备!若违了限,即杀汝二人示众!”打得二人满口出血。范、张二人,初更时分,各藏短刀,密入帐中,以短刀刺入飞腹。飞大叫一声而亡。时年五十五岁。”


这些故事是我们对基础管理、对所谓小人物的不重视,而造成的严重危害的最直观认识。这样的事情古往今来每每发生,但终究还是少数的个例,他们造成的破坏性影响因为发生数量的有限而有限,真正对组织管理产生巨大危害的反而是那些没有发生这样激烈的冲突,不被我们注意的地方。管理就是在一个松散无序的事物总体中,建立一定的组织结构,从而提升原有事物总体的高度、深度、价值和能力。为什么说蚂蚁、蜜蜂是社会性动物,正是因为他们的群体形成了明确的分工合作、管理交流的社会性组织结构。人类的社会和组织通过管理和组织结构的建设,使社会或组织整体可以完成单个个人或一群杂乱无章的人所无法完成、不能实现的目标的能力,正如同土壤和岩层的特殊结构使泥土、沙粒形成坚实的地壳。社会组织结构作为一种结构形式的意义类似于土壤的固体结构形式,当这种有序的结构被外力破坏时也将会出现相类似的液化现象。而这种液化现象的危害性,同样和他在地质灾害中表现的一样破坏性巨大,更严重的是这样的破坏在社会组织中发生的频率,远远高于在地质灾害中的发生频率,也远远高于我们前面看到的两种造成极端后果的管理故事的发生概率,是组织管理中严重但反而被人忽略的无形危险。


土壤结构的液化是由于土壤结构中存在液体水,当土壤粒之间的固体结构在力的作用下破坏,而液体水没有排出且压力增大使土粒悬浮与水中,土壤固体结构被替代成泥水的液体结构。组织的意义就

在于将一群人和事物有计划的组织在一起,统一思想认识和行为步调,这样才能实现一个人或一群乌合之众所不能实现的组织目标。然而,个体人的认识和行为并不是天然一致的,千人千面思想认识更是各个不同,组织必须通过各种管理结构、组织模式、经营手段、制度和纪律,将这些与生俱来、各不相同的自由化进行统一,才能形成组织的整体力量。组织中每个个体都有所谓“各自为政”的自由化倾向,就如同坚固的岩层结构中游离的水,当组织结构坚固完整时,他们被分割固定、或引导或压抑而不能表现,对组织管理来说无伤大雅影响也微乎其微。但是,当组织结构因为某些事件突然地或逐渐被破坏后,这些自由散漫的不确定因素就会发挥出他们巨大的破坏力,让整个组织的所有成员真正“各自为政”,使组织的原有结构遭到由内而外的深层次破坏,管理、沟通、执行行为变得迟缓、效率低下。


人类最大的本领就是模仿,这是人类智慧的基础与起点,这个本领根深蒂固在每个人的潜意识里面。当组织结构中大部分成员都遵守这个结构的各项管理结构、组织模式、经营手段、制度和纪律时,大家都会自然而然的相互模仿、互相影响,为了不使自己表现的差于他人或异于他人,去克服自己内心中不由自主产生的自由化倾向。同样的,当组织里有人开始违法各项管理制度和纪律时,在模仿性和内心的自由化倾向的共同作用下,破坏纪律和组织结构的行为往往是以数倍于维护组织纪律的速度漫延开来。这样的行为随时都有可能发生,他不需要将个体像上面的极端故事里提到的那样逼迫到一个极端的情况下,甚至不需要土壤结构那样需要一个能将整体结构破坏掉的外力,对于个体的人来说有更大的自主行为意识、模仿和自由意志,使他们仅仅只需要得到一个破坏性行为的暗示,就很容易将整个组织的结构瞬间瓦解。组织中最容易被人们自觉和不自觉模仿的人,是那些知名度最高、影响力最大、受关注程度最高的管理者,他们天然地成为群体行为模式的模范。这就是我们的管理思想中将管理着称为领导者的原因,管理者需要以自身的行为来带领和引导群众,而不是置身事外指手画脚地指挥和管理别人。且,这一特性并不会因为管理者们自己更改名称、制订制度而改变,因为作为管理者你的行为始终会被人们潜意识的关注和模仿。

由于组织中领导人物更是全体组织成员自觉或不自觉模仿的对象,因此才有了身先士卒、为人表率的工作方式,这也是领导人影响力和领导能力的来源。《贞观政要·君道》:“谏议大夫魏征对曰:“古者圣哲之主,皆亦近取诸身,故能远体诸物。昔楚聘詹何,问其治国之要,詹何对以修身之术。楚王又问治国何如?詹何曰:‘未闻身治而国乱者。’”魏征说:“古代圣明的君主,也都是先就近从自身入手,才能远而推及到一切事物。过去楚庄王聘用詹何,问他治理好国家的要领,詹何却用加强自身修养的方法来回答。楚庄王再问他治理国家该怎么办,詹何说:‘没有听到过自身治理好而国家会发生动乱的。’”

组织的领导者肩负这表率作用,勤勤恳恳谨小慎微如履薄冰,但人非圣贤终究避免不了失误和犯错,难道一旦出现错误就会导致整个组织崩溃的严重后果吗?答案是否定的,错误与责任是密切相关的,发生错误时承担错误的责任,立即纠正错误的行为,不但不会对组织结构造成破坏,反而会产生向心力和凝聚力,纠正和惩罚错误的行为,是从负方向肯定组织结构,将会产生更好的组织管理作用,这也是杀敌祭旗的激励原理。敢于对自己、对错误行为说不,敢于对自己、对犯错者严厉追究责任,就是将错误行为的危害转化为有益帮助的最佳方法。如果发生错误后姑息、推脱甚至助长错误,那么“上有所好,下必甚焉”的古训,必将让组织领导者切身体会到焦头烂额回天无力的感觉。领导者对自己的错误和组织的错误敢于承担,而不是推诿给他人,将会使组织成员更愿意接近和凝聚在领导者周围。

组织防止液化现象不仅要通过维护岌岌可危的组织结构,维护各项管理结构、组织模式、经营手段、制度和纪律,还要给组织内部的个人自由化一个疏散的通道,引导个人自由化倾向丰富组织内部的行为模式,使组织在发生结构性错误时,具有更大的抵御组织液化的能力。自由意识是个人生来具有的,正如水之就深、火之炎上,只可疏不可堵。与其让杂乱无章的自由意识肆意横流,何不将他们因势利导到对组织结构有益?

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