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联想研究院的研发体系-企业创造之路

中国企业做研发不过是近十年的事,认识到这一点经历了漫长而又痛苦的过程。

 

 联想研究院的研发体系-企业创造之路

 

毋庸讳言,与微软、英特尔等全球顶级企业相比,中国本土企业在研发的认识和投入上都存在巨大的差距。能够把研发提到企业战略层面,设立了公司级中央研发机构的企业更是凤毛麟角,但联想就是其中之一。

“我们是国内最早做公司级研发机构的企业。谈国内的研究院怎么才做得好,我们更有体会。”联想研究院院长贺志强告诉《中国企业家》,这是中国企业在创建世界级研发体系道路上的艰难探索。

定位是关键

“首先介绍一下我们的二级研发体系,我觉得这对中国企业比较重要。”贺志强说,联想研究院以及后来成立的先进系统开发中心、创新设计中心是公司级研发,看的是未来18个月甚至是5年后的技术;事业部级研发则看未来18个月的产品,主要是做开发,各业务部门有自己的开发团队。同时,联想还建立了专门的产品链管理部,负责整个事业部研发和公司级研发的沟通。

这听起来很像英特尔CTG与产品开发部门的关系,但中国企业做研发不过是近十年的事,认识到这一点经历了漫长而又痛苦的过程。联想研发部门历史上的多次分合,便是这种现象的一个缩影。

1992年前后,联想研发项目很多,但一直没有像联想汉卡那样创造出新的利润增长点,被内部评价为“捡了芝麻丢了西瓜”。为了让研发部门创造效益,公司决定将研发部门并到各事业部去,直接面对市场。当软件业兴起时,联想中央研发中心再次建立。但由于与联想的主要市场几乎没有关系,集团在人力、财力以及核心领导层的关注投入上又严重不足,研发中心变成公司里的一座孤岛,几年下来一事无成,最终于1997年被再次并入子公司。

“柳总(柳传志)最后发现,仅有事业部层面的研发中心是极其危险的战略失误。”贺志强解释说,IT发展一日千里,联想当时却没有一个部门从全局层面看总体技术发展趋势,导致在新产品研发上没有战略部署,没有人对公司的长远发展负责,这是联想下决心成立研究院、构建二级研发体系的原因。

贺志强认为关键在于定位和手段上的循序渐进,“早期我们根本不懂研发的规律,事实上目前绝大多数中国企业依然在受这个问题困扰。”

在他看来,持续投入和高层支持是研究院能否顺利发展的基础,确保这两点才能谈后续的发展。“研究院成立时,我提的惟一要求是无论公司业务好坏,必须保证对研究院的长期投入。万一因为公司业务不好而卡费用,或许此前的投入就全泡汤了。”

定位则是中国企业能否做好研究院的关键。“这么多年来,联想研究院的定位上的变化非常小。研究院必须支持公司现有业务发展,同时促进公司不断的技术进步,提升竞争力。”

贺志强承认,联想在基础研究方面的投入远不能与微软、英特尔相比,但他强调这是中国企业最现实的选择。“中国企业早期做研究院,必须平衡好业务战略和长期技术战略规划的关系。如果对短期业务支持不够,跟事业部没有一个良好的互动,研究院在公司内部体现价值的过程就很慢,容易被边缘化。”

相反,如果研究院能对短期业务做有力的支持,所获得的支撑就会越来越大。“最初的投入不过1000万人民币,现在则是每年两三亿元。我们并不是说我们开始就做很深的基础研究,但现在开始越来越深。”贺志强很欣慰。

因此,联想研究院在考核中极为强调技术成果的转化,贺志强认为创新成果被事业部接受是管理研究院最大的挑战。“我们不是大学研究所,不能发几篇论文就算完成任务,最终还是要看创新是否在5年甚至8年后变成了客户价值。相对来说,事业部的价值链都在自己手里,卖出产品赚回利润。但研究院创新只是价值链的一部分,成功需要打通整个价值链,这相当有挑战性。”

打开视野

与英特尔、微软的看法不同,贺志强认为制约中国企业研究院的最大问题不是资金,而是视野。在他看来,联想并购IBM PCD是联想研究院发展历程中的大转折,研究院借此机会大幅度扩展了视野。

“视野不仅仅在于是否了解行业发展,更重要的在于是否了解全球市场和资源,是否能用好不同地区的人才。”贺志强越来越能感受到来自这方面的挑战。

“以ThinkPad X300为例,这是美、日、中三地一起研发出来的结果,以前中国团队做设计时考虑的只是中国市场,整合后所有的消费设计突然都提升到了一个新高度。要跟全球设计第一流的公司去竞争,就必须要用全球最好的资源保证它能实现。比如我必须让松下把X300的DVD Driver从9毫米减到7毫米,这就是在考验联想调动全球资源的能力。”贺志强说。

除了创新要求的标杆更高,文化和经历背景的不同也是一大挑战。贺志强认为,“此前我们做项目一个PM(项目经理)就够了,而PCD要有一个PM负责流程管理,同时一个TPM(技术项目经理)负责技术管理。我们弄不懂TPM和PM怎么分工,他们很不理解只有一个PM怎么可以把这个事就做了。”

贺志强坦言,IBM很多流程让他们大开眼界。“过去联想如果有个创新技术做得不错,我们就会直接把它放在产品里,投入市场检验。但现在多了两个环节。我们首先会在整个业界做扫描,看有哪些技术跟我们差不多,或者是做得比我们好,看看这个创新是不是世界第一流的。这就是跟PCD学的。”

第二个环节是在客户沟通方面。“IBM以前是做大客户,而我们是做消费客户,所以他们的客户沟通比我们深入得多。受他们影响,我们现在进步很大,不但创新技术要找一些客户验证,在早期就会做一些验证。”

贺志强说,联想已经把双方流程中最好的部分拿了出来,整合成了一个统一的从创新到最后生成产品的流程。而且,联想研究院也已经在美国、日本、中国形成了一个“创新三角”的布局,初步具备了全球合作的能力。

“中国未来很可能成为世界的创新中心,因为从IT角度讲,中国有全世界最复杂的IT应用,这些复杂的应用环境会对技术提出需求,而中国的研发人员就有机会第一时间去面对这些需求,这是中国的先天优势。”谈起联想研究院的未来,贺志强很是乐观。

“阻碍中国创新的最大问题是缺乏良好、互动的产业环境,对创新的投入不应该是少数企业,应该是一批企业,中国在这方面比硅谷差很远。我相信企业做研究院的趋势会继续,而中国的创新环境也会因此受益。”贺志强说。

 

联想研究院

简称LCRD

成立于1999年1月。它是联想集团公司级的中央研发机构。联想研究院的研发人员已超过2000人,其中国外有600多人。

 

本文来源:中国企业家  作者:王勇

 

 

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  • 念念调整为善心
    念念调整为善心 : 您的博客挺不错的,继续加油哦。建议您完善了个人档案,邀请好友成为您的一度人脉, 会有机会获得首页推荐。

    2012-10-23 08:55

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