bokee.net

经济/管理学科研工作者博客

正文 更多文章

什么是“评价中心技术(AC)”


    评价中心技术(assessment centers)起源于20 世纪20 年代,迅速发展于50 年代,目前已逐步完善。它是迄今为止在各个领域中应用,并都被证明是极为有效的能力素质评估方法之一。

 

评价中心发展史

    早在1929 年德国的军队中建立了一套用以选拔军官的多项评价程序(《Assessment Centers and Managerial Performance 》by William C. Byname),其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。后来英国、美国军方借鉴了德军的这个程序,建立了自己的比较成功的评价中心。二战后,这种方法被复员的军官带到了工业企业中。而从1952 年起美国电话电报公司(AT&T)实施了为时4 年“管理进步计划”,运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验,按照25 条标准对公司的几百名员工进行了多次的评价和长期的评估,取得了比较理想的效果。随后,标准石油、IBM、通用电气等企业纷纷效仿AT&T,评价中心在工业组织中得到了迅速的传播,在德国、菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化的国家均得到接受和广泛的使用。据估计,1980 年仅美国就至少有2000 个组织使用了评价中心。

 

什么是评价中心

    早在1989 年美国宾夕法尼亚州匹兹堡市召开的关于评价中心的第十七次国际会议上,起草并通过的《评价中心的指导方针以及道德方面的考虑》文件中就对评价中心进行了明确的界定:评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为评价组成的。在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价,主要是从专门建立起来的测量情境中对行为进行评定。评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致,或者用统计的方法对评价结果进行整合,得到对应聘者行为表现的综合评价,这些评价是按照预先设计好的维度或者变量来进行的。( Task Force on Assessment Center Guidelines,1989)。

    从实际运用的角度来看,评价中心不是指一个特定的地点、机构或者培训方式,而是指一个评价过程,一个用来识别应聘者所具有的未来潜能的评价过程(Paul Jansen & Ferry de Jongh,1997)。广义的评价中心指的是一种包括情境化测验、心理测验、甚至结构化面试等多种人事测量方法的评价系统,而狭义的评价中心指的就是以情境化测验为核心,有时也包括心理测验在内的相对独立的人事评价系统。在人员选拔的过程中,评价中心不同于其它常用人事测量方法的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则,试图专门设计一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境(活动),通过观察和评价他们在这些模拟情境(活动)中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效)。

 

评价中心适用范围

    评价中心是一种相对比较独特的人事测量方法,就行业而言,它适用于各行各业,选拔和测量企业经理人、销售人员、工程师、科学工作者、文秘、军官、警察等等均适用; 就人力资源工作而言,它适用于人员选拔、晋升、员工的培训发展和职业生涯管理等。目前在企业界运用比较多的是人员选拔和晋升;就组织的性质和规模而言,它适用于各种性质和规模的组织,不论知识型公司还是生产型企业,不论只有十几个员工的小公司还是人员超过千万的大型企业,都可以根据实际情况灵活地设计和实施;就职位的高低而言,它适用于各个层次的职位,从一线工人到最高层次的管理人员,但考虑到成本的最小化和收益的最大化,它主要用于高级管理人员的选拔和培养,并且常常是在使用了心理测验、面试等其它人事测量方法之后才对少数的人员使用这种测量过程。
    目前欧美国家有几百个著名的公司和大型企业采用了评价中心的方法,并建立了自己的评价中心,他们在判断企业中的员工是否可以担任领导的岗位时,要以评价中心的评定为主要的参考,每年以评价中心选拔的管理人员达数十万人。如施乐公司(Xerox),壳牌公司,诺基亚公司等都采用了评价中心进行人员选拔,人员考核与发展工作,取得了良好的效果。


评价中心的价值

    评价中心的价值在于它比其他人事测量方法更能准确预测员工未来的工作绩效。在对评价中心的效果分析中发现:由企业领导随意选拔的管理人员,按照使用的结果,其正确性只有15%;经过各级经理层层提名推荐的,其正确性达到35%;而通过评价中心测试选拔的,其正确性在70%以上。评价中心的价值还在于:它能使参与其中承担主考或督导工作的管理人员得到有效的训练。它不仅能提高他们观察和评价员工的能力,而且能从应聘者在模拟活动时处理工作的表现中反思自己的工作方式和工作效果,更重要的是使管理人员对组织考核员工时最关注的能力维度有了深刻的理解和诠释。它在选拔阶段建立的组织独有的评价标准也可以成为组织考核与培训员工的标准,从而为组织建立一个科学的人力资源管理系统打下很好的基础。它的使用能给企业带来巨大的经济效益。如施乐公司(Xerox)曾采用评价中心测评500 名销售经理,共花费34 万美元,而实际增加的经济收益为490 万美元。它还能得到极高的潜在回报。通过评价中心招聘进来的员工在组织中工作的时间越长,组织付出的人力成本得到的回报就越高。

 

评价中心的流程

    评价中心不是一种单一的技术,而是一个流程,一个有着特定规范和步骤的流程,一个针对某个或某类职位而设计的评价流程。评价中心的一般流程见下图所示,具体包括如下关键的几步:
 “确定目标”:确定评价中心用于选拔、提升还是培训,或是其它的人力资源工作目标。
 “工作分析”:调查和分析待评价职位(选拔和提升中的空缺职位,培训中的未来目标职位)所需要的关键工作行为或者所应该避免的工作行为;
 “确定评价标准”:在工作分析的基础上确定出胜任待评价职位所需要的关键能力、特质或者维度;
 “选择活动”:根据待评价职位的实际工作情境和上一阶段所确定的关键维度来设计或者选择最适当的活动(assignment)进入评价流程;

 

 

 

  “设计评价方案”:把设计和选择好的活动进行组织和安排,以求评价中心流程顺利进行并达到良好的效果;
 “筛选主考”:从待评价职位的直接上级或更高上级中选择感兴趣、能力强且工作安排上比较合适的管理人员来担任主考(如果您的组织聘请了外部的管理咨询公司,那么咨询公司的咨询顾问也是必须且合适的主考人选);
 “培训主考”:花足够的时间让主考了解评价中心的整个流程甚至其中的许多实施的细节,训练他们观察、记录、评估甚至撰写评估报告的能力。
 “筛选应聘者”:根据一定的标准选择适当的应聘者进入评价中心流程。
 “指导应聘者”:让应聘者了解评价中心的整个流程安排,包括其中运用的各种活动以及主考对他们进行评估所依据的维度。
 “实施评价中心”:按照设计好的方案依次进行各项活动,直到评价过程的最终完成。
 “报告和反馈评价结果”:撰写评估报告,给应聘者适当的结果反馈,同时追踪收集相关资料,衡量评价中心结果的信度和效度,进一步改进评价中心的流程。

     评价中心流程需要许多人的参与,包括主考、应聘者、角色扮演者、督导、评估报告撰写人和其他工作人员。
 主考(assessor):是对评价中心流程中应聘者的工作行为进行观察、记录、分类、评分的工作人员。他们可以从组织的各级管理人员中选出,是愿意并且能够参与评价中心整个流程的工作人员,也可以是组织聘请的管理咨询公司派来的顾问,一般由具有不同身份、不同知识和能力背景的评估人组成评估小组比较好。他们一般要经过三天以上的培训以确保他们能顺利、有效地完成评估工作。
 应聘者(job candidate):是经过前期筛选(心理测试、面试等),能够进入评价中心接受进一步评估的外部应聘者或者组织的内部员工。在选拔过程中,一般都是应聘同一职位的应聘者一起参加评价中心流程;而在提升和培训过程中,针对同一类相关职位的应聘者可以一起参加评价中心流程。
 角色扮演者(role-player):是在评价中心所设计的活动中与应聘者共同进行模拟活动的工作人员,他们一般按照预先设计好的模式引导应聘者尽量多地表现出各种工作行为,以利于主考更好地观察和评分。他们是主考的重要助手。角色扮演者需要经过严格的筛选、培训和指导才可进入评价流程。
 督导(director):是监督、指导以保证评价中心流程顺利进行的工作人员。他们对评价中心方案极为熟悉,能够及时调整评价过程中出现的各种偏差和失误。他们是评价中心方面的专家,可能就是组织中的高级管理者,或者是组织聘请的管理咨询公司派来的顾问。
 评估报告撰写人(reporter):是对评价中心最终的评估结果进行系统的总结和归纳的工作人员。他们对接受评估的应聘者提出中肯的意见和建议,为组织的管理者做出相应的选拔决策提供重要的支持。他们可以是主考、督导或者受过相关培训的其他专家或工作人员。
 其他工作人员(other staff):主要指的是协调和组织评价中心流程实施的人力资源部工作人员或者后勤工作人员。他们负责人员的协调、材料的准备和设备的安排。

分享到:

上一篇:创造能力测量及其发展趋势

下一篇:26个英文字母的笔迹心理分析