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建立”赛马不相马”的责任中心制度

前言:

自从1991海尔集团提出了“相马不如赛马”,在社会上引起了广泛的反响和认同。海尔就是靠着这种务实的精神,一举摆脱国有企业在计划经济体制下的沉重包袱,造就了海尔今天的成功。

 

无独有偶,从乡镇企业发展而来的家电集团美的,也于1997年化整为零,推行事业部制,跨越企业成长规模的边界,四年之后,由年营业额由30亿,一举跨入100亿的重要门坎,进入企业百亿俱乐部,随后经过精密的组织调整,迅速激增到2006570亿。

 

是甚么创造了海尔美的如此惊人的增长?答案就是隐藏在这些傲人佳绩背后的责任中心制度;然而,很遗憾的是,由于张瑞敏先生的这句话 相马不如赛马是从用人的角度出发,而成为人力资源上被争论不休的话题,真正的功臣责任中心制度反到隐藏于幕后。

 

责任中心制度做为世界500强企业,一致实行的管理制度,历经百年来,无数次的锤炼、修正与完善的管理体制,再次证明其与时俱进的优越性。

 

责任中心制度的源起

谈起责任中心制度的发展历程,无疑就是西方市场经济的整个发展历史。

 

而其中的无数重要施行工具的发展也使得责任中心制度越趋完善,其中包括:管理会计、工作研究(Work Study)与管理科学等三大范畴。

 

19世纪中期,新英格兰的利曼(Lyman)纺织厂以复式簿记为基础,首创了一套成本会计制度,它所提供的成本会计信息,能反映产品成本、工厂布置变化影响和对原棉收发的控制情况。紧接着,美国铁路业的出现和迅速成长为成本会计的发展提供了巨大动力。由于铁路公司在当时规模最大、组织最为复杂且营业跨越广阔的地理区域,这必然对成本会计提出了更高的要求,新颖的会计管理技术方法开始得以发展,这对于以后帮助企业进入更有效的成本规划和控制,具有很大的推进作用。 19世纪80年代起,卡耐基(Andrew Carnegie)钢铁公司将成本报表用于业绩评价、质量检查、副产品决策、销售定价等方面;成本会计逐步成熟,并正式跃上西方企业家、银行家们心头,成为最重要的决策工具之一;然而这时的成本控制还只集中于直接人工和材料,并由于科学测量技术的匮乏,很少注意到间接制造费和资本成本的管理。

 

这时科学管理运动为成本会计实务及技术方法的进一步发展提供了契机。泰勒(Frederick Winslow Taylor1856-1915 工业工程之父)等工程师进行了工作分析和时间、动作研究,建立起特定单位产出所需的人工和材料的科学标准,开创了将间接制造费分配给产品成本的实务。并形成了费用预算、标准成本法和差异分析为主的,具有科学管理特性的会计管理技术方法。

 

20世纪早期,纵向一体化的多元经营活动公司出现,为了协调和控制其多样化活动,管理控制实务技术方法的需求应运而生。在开发管理控制系统以协助多元活动及纵向一体化企业的成长方面。最成功且最具代表性的是杜邦公司(Du Pont Powder Company)。

 

作为最早的纵向一体化多元经营活动公司之一,它要决定的不再仅是经营单一产品的营业规模大小,还要决定应拓展的营业活动类型。于是,杜邦公司开创了许多管理控制技术方法,当今大公司进行管理控制所用的基本技术方法在杜邦公司都已得到使用。在这些基本技术方法中,最主要、影响最持久的则是投资净利率(Return-on-investment, ROI)指标的运用。该指标最早被杜邦公司的Pierre du Pont用作衡量各个营业部门的效率和整个公司财务业绩的指标。1912年,杜邦公司的财务经理Donaldson Brown进一步将ROI指针分解为产品销售周转率和营业销售净利率两大指标。这样,既可以让各部门知悉其业绩如何影响产品销售周转率或营业销售净利率并进而影响公司总的投资净利率;又可以让管理者解释在特定期间内ROI的实际数为何偏离预算数。Pierre du PontDonaldson BrownROI指针应用于部门层面上,这也是现代多数公司所用的利润中心和投资中心的起源。另外,杜邦公司还为审批营业预算和资本预算专门建立了资本配置程序和系统。

 

无疑,在当时,杜邦公司成为管理会计控制方法应用的先驱者。

 

1920年,通用汽车公司(General Motors, GM)成为杜邦公司的子公司后,Pierre du Pont,Donaldson BrownAlfred Sloan又在20年代早期在GM进行了管理控制系统的革新。实际上,多数现代企业的组织形式和报告评价体系都是从GM演进过来的。GM的目标是着眼于整个商业周期获取满意的ROI,而不强求盈余逐年增长,把企业管理控制系统的目标定位在整体管理水平的最高,而不仅仅是利润的增长。我们可以从中看出现代行为管理思想的缩影。

 

Pierre du PontAlfred Sloan并为公司的高层经理设计了程序化的激励和利润分享计划,后者还采用了市场基础的内部转移价格制度。这些控制技术方法的应用,不但大大促进了企业管理会计的发展,并使其管理控制系统更趋完善。

 

自此,责任中心制度于焉诞生,并主导起整个西方的企业在经营管理、资本运营、企业组织、流程等方面的发展,进而形成一个普遍一致,追求资源运用效率、强调分工合作、创造投资利润的西方企业文化。

 

在长达70余年的高效运作之后,西方企业凭借这这套制度,纵衡全球,建立起一个个的跨国企业;然而,随着消费意识的觉醒,消费者保护法律的到来,更多的西方企业家与管理学者纷纷发现,欠缺合适的管理工具,量化长期战略与公司远景达成与否的指标。1992年,Robert KaplanDavid Norton在《哈佛商业评论》上合作发表了一篇题为《平衡计分卡:企业绩效的驱动》(The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance)的文章,引起了各界对这一管理工具(BSC)的广泛关注。

 

西方的企业家们,在原先责任中心制度的基础上,一方面重整组织与流程(BPR),另一方面建立了与公司长期战略与公司愿景中的各项指标。原先管理科学中被广泛提到的例外原理Exception Principle (Frederick Winslow Taylor 1856-1915 工业工程之父)有了正式运作工具;使责任中心制度更加完善,并为企业的永续经营与持续发展,提供一套具体操作的管理工具,进一步地弥补了过去的不足。

 

中国企业当今的挑战

随着中国改革开放迈入第三十个年头,在世界经济的舞台上,中国扮演着更重要的角色,同时也取得许多傲人的成绩,其中,GDP排名世界第五、外汇存底超过15000亿美元,居世界第一、IPO规模即将超越美国,居世界第一与此同时,我们也迎来了更多的挑战;贸易摩擦、非关税壁垒、人民币的快速升值、物价上扬、环境保护、消费者保护、劳动保护与劳动成本提高、跨国企业的大举进军等。

 

越来越多的企业直接面对这些压力,其中尤以相对传统的服饰企业为甚。过去便宜的能源、土地、劳动力...这些优越的条件,孕育出极为适合劳力密集型企业发展的土壤,也创造出中国蓬勃发展的服饰企业;但是不可讳言,也正是这些优越的条件,使服装行业在管理思维与人才培育方面相对落后于其它行业之后。

 

俗云:十年树木;百年树人。虽明知人才培育的重要,奈何时不我与,面对纷至沓来的环境剧变,企业界更需要一套能快速发掘人才、鉴别人才、充分调动人才积极性,并为人才创造能出公平竞争的环境条件与氛围,使之能发挥所长并为企业创造利润。责任中心制正是能满足上述诸多要求,并经过世界500强企业实践检验,能为企业经营带来利润,建立可强可久的持续竞争力的管理制度。

 

服饰企业如何导入责任中心制度

最近,我到服饰企业考察,他们总是问到,如何才能让企业壮大并永续?如何面对层出不穷的挖角?如何调动员工的积极性?该建立怎样的KPI指标?又该如何让员工愿意参与?如何使员工站在资方的立场思考?

我深切的体会到企业家们急需一个能立即改善企业体质的有效方法,引导企业走向一条健康的发展道路;而"责任中心制度正是这样的一套管理制度。

责任中心是指企业内部相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的企业内部单位,是一个权、责、利相结合的责任单位。责任中心制度,顾名思义,即是将企业内各部门划分为责任中心进行管理的制度。理论上讲,凡是在管理上可以区分、责任上可以辨认、绩效可以考核的独立单位,都可以按照责任中心工作特点划分为责任中心。

根据业务的特点和对企业的贡献不同,责任中心可以分为以下四种:收入中心、成本中心、利润中心和投资中心。

1、收入中心 是对收入负责的责任中心,不对成本负责。

一般只考核收入实现情况,在事先编制的责任收入预算的基础上,通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任收入与其责任收入预算进行比较与考核的。这类责任中心大多为企业的销售部门。

  2、成本中心 是指只对成本负责的责任中心。

成本中心的考核是在事先编制的责任成本预算的基础上,通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较与考核的。比如企业的服务部门、行政部门等,都可以设立成本中心。

  3、利润中心 是既能控制成本,又能控制收入的责任中心。

利润中心对利润负责,其实质是对收入和成本两方面都负责。比如某个产品事业部、某个区域分公司,甚至某个中间产品生产环节,都可以成为利润中心。

  4、投资中心 是指既要对成本、利润负责,又要对投资效果负责的责任中心。

反映投资效果的指标主要是:投资报酬率和剩余收益。通常,集团公司本身就是一个投资中心。

 

  通过以上对责任中心的介绍可以看出,责任中心制度的实质就是把符合设立责任中心条件的企业内部门组成上述中心之一,并按照相应中心的特点进行考核和奖惩。

企业实施责任中心制度的一般过程为:

 1.将业务相关部门,组成“责任中心”。 企业将公司的业务进行分解,一般可以分解为产品、市场、服务、支持几大模块,某些模块还可以继续细分,如一个经营多种产品的企业,可视产品的差异程度划分为一个或几个产品模块。

  2.根据责任中心的划分情况,进行业务流程重整。使每一个责任中心获得必要的资源,使其能够完整的实现本中心的目标(如生产、销售等),这样,责任中心基本建立起来。

  3.责任中心拟定“责任中心应达成经营目标”,作为该中心全员的经营责任,并在此基础上编制预算。

  4.公司总部审批预算后,责任中心在预算范围内执行任务,责任中心领导需要动员所属中心人员,全员参与及团队合作,致力于“经营目标”达成,负责“责任中心盈亏”。

  5.每个责任中心建立内部的考核体系,责任中心根据预定目标的达成情况对本中心内全员进行绩效考核,并对全员进行“责任中心经营成果”分配。

  6.企业设立责任中心制度后,需要对责任中心加以管理和控制,避免出现过大的内部消耗。一般对责任中心的控制以预算控制为主,公司需要设立多级预算控制体系,各责任中心的一切收支都应纳入预算。企业需要在设立责任中心后,将实际创造绩效与先前拟定目标进行测定与评估之后,给与责任中心奖励或惩罚。

要想成功实施责任中心制度,至少需要完成以下工作:

 

一、取得企业决策层的支持

企业的经营者决策者必须要有决心来实施“责任中心制度”,因为实行责任中心制度意味着权力的下放(相关权力转移到责任中心的领导),同时意味着企业在经营、管理等方面可能会发生变革,变革初期费用会上升,或者部分的既得利益会损失或分配给员工,如果决策者只看眼前的短期利益或者不愿分权而不支持此制度甚至排斥。“责任中心制度”想要推动的很好是非常困难的。

 

二、宣传责任中心制度的观念

让全员了解“责任中心制度”是一种激励制度,一种自主管理。如果参与的部门成员没有完全了解它的含义,尽管有企业决策者的大力支持,但员工仍然按照以前的习惯去工作,实施“责任中心制度”也可能无法成功。所以在实施之前,必须对有关人员讲清“责任中心制度”的基本意义及应有观念态度。

 

三、对业务的透彻理解,必要时重新设计业务流程

责任中心有四种形态,侧重点各不相同,所以准确理解业务,根据业务的特点决定设立成成本中心还是利润中心就十分必要,一旦设立错误,后果则可能是灾难性的;例如一个企业的服务部门把客户满意度放在第一位,着眼点的是通过服务为销售部门创造购买机会。

但如果把这个服务部门设立成利润中心,则该服务部门将把目光放在有偿服务上而忽视免费的服务,可能会影响原本目标的达成;然而而如果一个企业的服务部门本身就有创造利润的职责,则设立成利润中心就比较合适。

 

企业设立责任中心制度后,需要不断的检查责任中心的设立是否合理,是否实现了业绩增长和效率提高。一般我们需要检查责任中心是否具有以下特点,具有了这些特点的责任中心才能被认为是真正的责任中心:

 

  一、责任中心内部有正确的授权

正确的授权应当是上级给予下级权限做事,相对的上级部门也要得到下级所从事的责任回馈,而不是交代做事而未给权限或者授权而没有有效的追踪。正确的授权才能创造出工作的绩效。 由于责任中心掌握了相当大的自主权,则责任中心内部是否进行了正确的授权就十分关键,未能合理授权的责任中心实质上变成了职能制度,不利于调动全员的积极性。

 

  二、责任中心内部有定期性的评估

责任中心需要有绩效管理的具体评估而不是用抽象的主观观念去区分好与不好。评价标准必须客观,公平,符合该责任中心的任务特点。这样才可以调动员工的积极性,使员工能够把注意力集中在责任中心的经营指标上,而不是以公司总体利益为借口,不努力执行具体目标。

 

  三、权责与绩效分明

没有实施“责任中心制度”的单位常会面临重迭或归属不清问题。例如:一个产品的生产可能牵涉到多个加工过程,还会牵涉到采购备料,而采购备料又会涉及到生产计划的安排情况,生产计划的安排与销售部门所下的预测十分相关。现在出现了缺货现象,如果没有权责划分的话,可能就会出现以上部门互相指责的局面,问题的发生到底谁对谁错就理不清楚了。

因此“责任中心制度”的特点就是各责任中心部门间的权责与绩效是分明的且可循的,每个责任中心都能独立完成工作,这样一旦出现问题,是哪个责任中心的责任一目了然。

 

  四、能够配合企业整体利益

这与第二点相辅相成。事实上,责任中心的目标正是公司总体目标的一个分解,完成责任中心的目标就是完成了公司总体目标的一部分。

但在实际执行中总会有所偏差,除了第二点提到的漠视责任中心目标的情况外,另一种可能出现的情况就是责任中心的目标偏离了公司整体目标。比如一个公司的质量控制责任中心需要把产品的合格率控制在98%以上,这是这个责任中心的主要目标,但如果该中心负责人一味追求合格率的提高,这就与公司总体目标产生了偏差(当合格率达到一定程度时,进一步提高意味着巨额成本的支出,对企业整体来看可能得不偿失),合格的责任中心需要避免这一问题。

 

  五、责任中心的经营成果能够用具体数据衡量

这取决于公司管理会计制度的实施情况,为了使责任中心能够不断提高,需要用会计数据来揭示责任中心的全面运营情况,以利于改进。

 

然而,纯粹的财会衡量指标对企业的发展来说,却是不够的;更好的是将平衡计分卡(BSC)所提到的四大构面:学习与成长、业务流程、顾客、财务;建立相关指针,完成可具体衡量的数据模式,并使各责任中心清楚明白,追求这些非利润指标的意义;对指标达成情况,进行揭示与追踪考评。

 

  六、各责任中心之间即有合作又有竞争,公司有相应制度保证

公司要让各个中心在相互竞争下给予适当奖惩,从而提高效率,除了授权部属自主管理外,需要让中心成员对其多付出的贡献可得到应有的回馈,故需采用奖惩等措施,让各中心彼此横向竞争刺激成长。

 

结语:

从以上所言,可以看出,实施责任中心制度是对企业流程、管理方式和考核方式的一次变革,是一个系统工程。其牵涉层面之广,可以说是遍及企业内部,从老板到全体员工。

然而,正因如此,才能彻底的改变企业体质,使各责任中心间良性竞争,发挥出人才的潜力,并与其共享经营成果。使企业总体形成强大的战力,以面对当前的接踵而来的变局与挑战。

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