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家居O2O:不适合强强联手!

   2013年双十一购物狂欢节,天猫试图借线下商场强行打通O2O线下体验的通路,结果遭遇线下商场的联合抵制。我们知道,由于家居商品需要售前测量实物体验以及售后配送安装服务等特点,家居电商发展必须依赖O2O的模式才能走得顺畅。因此,有人设想如何通过协调,能够将如天猫京东等线上电商平台与线下传统商场对接,从而实现家居电商的O2O。

 
  这条家居电商O2O的路能够走得通吗?如果走不通,为什么?什么决定了家居电商O2O模式?未来家居电商O2O模式会有哪些变化?
 
  为什么强强联合的O2O模式行不通?
 
  所谓强强联合,就是线上商城与线下品牌传统渠道联合组成O2O业务流程。比如说天猫与银泰百货。在家居行业,比如说天猫与红星或居然。很多人认为这种联合是未来发展的趋势,而目前的障碍,在于线下传统渠道的思维不够开放,加之利益分配机制未能建立起来。
 
  我一直是这种强强联合模式的反对者,并且认为这种强强联合的O2O模式基本上是行不通的,特别是在家居行业。
 
  首先这是关系到主权问题:我的商场我做主,不能让电商坏了商场的规矩。这是2013年双十一节前线下商场联合抵制天猫O2O行动的主题。
 
  其次关系到业务成本结构。这是我在谈及线上线下区别时喜欢用的一个概念,虽然不一定十分科学,但能够比较好地说明问题。强强联合O2O模式不可能的另一个主 要原因,是线上线下具有不同的业务成本结构。两个具有不同业务成本结构的主体是很难相互融合的,更不用说电商的本质就是改变传统家居渠道不合理的业务成本结构。
 
  回过去看看双十一家居行业线上线下的博弈。按理说,天猫将线下商场当做体验店,必须是将线上的流量引导到商场去,这对线下商场来说应该是求之不得的事,为什么要奋力抵抗呢?
 
  原因就是这个业务成本结构的问题。线下传统商场渠道成本高,利润结构不合理,所以价格居高不下。面对业务成本结构更加合理的线上电商的侵袭,传统商场只能拒绝任何形式的交流,将本该热烈欢迎的顾客拒之门外。
 
  线上电商的业务成本结构是对线下商场业务成本结构的冲击,“坏了商场的规矩”。所以不可能相互融合。
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