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项目管理就是带队伍


项目管理就是带队伍

                                                           ——同辉公司炎华置信项目部余学林

 

从到同辉公司炎华置信项目部做管理工作以来,所处工作环境让我有一种归宿感。项目经理毛伟、张松对我非常信任,放手让我开展工作。受人之托,忠人之事。作为项目管理现场的一名主要管理人员,现将我的主要工作及体会汇报如下:

一、尊重、信任是管理“队伍”的基本前提

项目管理是通过人来完成的。项目管理的本质就是对人的沟通、协调、服务和管理,就是努力让每一个人都成为人才。我们项目部主要管理人员共有22人,大多比较年轻。工作中,首先是要给管理人员应有的信任,让他们能够独挡一面,大胆地开展工作。当工作中遇到问题时,如果属于管理人员自身的问题,比如方法问题、专业技能问题,就及时同他个别交流谈话,既肯定成绩,又指出问题,并给出解决问题的建议。同时,在生活上,项目部特别注意办好员工食堂。遇到加班、节点衔接期间工作特别紧张的时候,食堂要为大家加菜。当地下室完工、封顶等阶段性任务完成的时候,项目部还组织员工到外面聚餐,开展联谊活动,加强了相互间的人际交流,努力营造出一种大家庭的气氛。这些做法,增强了同事间的相互了解、支持和友谊。

二、以“三大目标”聚拢人心

仔细想来,我们做工程管理,是以“做工程、带队伍、创品牌”为目标来开展工作的。一是抓工程管理。做工程,就是在项目管理中,把工期、质量、安全、文明标化管理、成本控制这五项任务,按合同约定的工期要求,排出阶段性的工作计划,然后分解到每一名管理人员头上。做到系统运行,事事有人管;职责分工明确,人人头上有目标;进行定期检查、考核,赏罚分明。二是把工作同员工培训、提高管理队伍的综合素质结合起来。鼓励员工在干中学,采取一带一,老带新的方式,帮助新员工提高管理技能。项目部还经常利用工作例会后半时的时间,进行现场管理典型事例分析,通过身边的人和事,提高管理人员对现场的管控能力。积极鼓励员工在岗学习,项目部还及时表扬自觉学习的员工。上次公司对管理人员进行“应知应会”测评后,我们及时作了通报,评审了在岗学习的情况,并安排8月上旬进行第二次测评考试。我们这样做,就是希望在项目竣工交验收的同时,也对项目管理团队的综合素质进行一次考评、交验。三是抓好质量控制。工长冷强、技术负责人李锐专门编制了《作业指导书》,诸如砌砖、腻子、抹灰、地平的作业准备、材料堆放、工序流程、节点控制,上不清下不接,阶段质量检测书面备案等都做了详细规定。阶段性施工前,组织劳务公司的班组骨干、施工人员进行培训和操作示范,强制要求所有工人按作业指导书作业。只有不折不扣地贯彻:“生产以质量为本”的方针,我们才有可能拥有同辉的品牌;有了品牌,才会拥有明天的市场。总之,这三大目标是相辅相成的,缺一不可的。

三、让制度、管理流程成为管理的助力器

现场管理,人盯人,人管人的效率是低下的。必须靠制度、靠流程来管理。项目部坚持每周四下午的工作例会。由主要管理人员、班组负责人、劳务公司工长参加。例会汇报内容:工期、质量、安全等是否按计划实施,存在什么问题,并提出解决办法。然后由我代表项目部对工作进行评审讲评,提出整改意见和完成的时间,在此基础上,对下周的工作提出调整安排要点,并交代注意事项。

坚持每周一次的主要管理人员工作协调会。会议由我主持,责任工长、技术负责人、质安负责人参加,主要解决管理上分工及落实情况、整改事项的督查、验收情况。充分发挥项目管理班子的集体智慧和力量,努力把各项工作做到位,最大限度地减少工作失误和差错,提高管理绩效。除例会外,当遇到重要事项的时候,管理团队可根据需要临时召开会议。

四、奖罚分明,激励先进。

根据管理人员在管理中的表现,奖罚分明,激励先进。奖励的形式有多种,主要是工资待遇的提高和会议上的通报表扬。奖励的衡量标准一方面是管理工作的好坏评价;另一方面则是管理人员自身管理能力的提高幅度和潜力发挥程度。处罚则主要表现为经济惩罚和会议通报批评。通过这种形式提高管理人员的管理积极性,达到项目管理的既定目标。

(谈话整理:李志辉)


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