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制造中国十大泡沫品牌

世界品牌实验室公榜的“中国500最具价值品牌”,新近备受引用,上榜品牌迅即成为行业典范。此榜第一次在国内广普评估品牌价值,影响力不可小觑。然而从专业角度分析,其榜评结果是否体现市场实际?对上榜品牌及国内企业有无误导?本文认为该榜至少制造了十大泡沫品牌,值得企业警惕。

 

序号

品牌

原排名

原估价值(亿元)

泡沫性质及预警

1

海尔

1

612.37

通才品牌,各领域留有被专家品牌突破机会

2

科龙

12

346.66

双重身份,企业内部思维影响多元发展

3

TCL

17

320.19

融合品牌,有违商业分化规律

4

五粮液

19

302.51

分品牌侵食,危及高档地位

5

一汽

20

289.78

企业品牌,依赖产品品牌支撑

6

康佳

21

251.71

品牌延伸,多元领域互相制肘

7

春兰

37

131.29

无市场主导地位,难以建立品牌号召力

8

海王

42

103.48

缺乏核心价值,商标不能实现品牌化经营

9

方正

54

88.53

未能将市场地位转化为心智地位,市场地位不牢

10

杉杉

61

78.65

远离主业,品牌逐渐失去意义

 

海尔:通才品牌

海尔囊括众多产品,是一个通才品牌。其核心价值在于它在消费者心智中占居“中国家电第一品牌”定位,代表着比一般品牌更高一级的选择,包括产品、服务都会更好一些。其最成功之处,是1990年代初率先多元发展,影响到众多家电企业以之为榜样,跟进多元化而成为弱势的通才品牌,从而将海尔推至最高位置。

警惕:海尔并非一好百好,品牌面临增长悖论:一是高档品牌消费群相对局限,必须不断开发新品领域以深化挖掘现有顾客群的购买力;二是品牌囊括产品越多,越有被各领域专家品牌瓦解可能。当大批企业跟进海尔以建立“家电”第二、第三品牌时,“家电第一”的通才定位才存在,正是众多品牌成为二流海尔、三流海尔,造就了海尔一流地位。但若有更多的格力、格兰仕、容声去全力创造“空调”、“微波炉”、“冰箱”品牌,海尔将被分割,最终“家电第一”的定位也将瓦解。

就目前而言,长虹、TCL、康佳、科龙、小天鹅等企业纷纷走向“家电”通才品牌化,海尔在家电领域近来还不会受到太大威胁,但竞争会促使各品牌回归专业(如小天鹅不尽快回归到洗衣机,品牌将面临衰亡),而新的专家品牌也会不断产生。在竞争度较高的非家电领域(如电脑、手机等),则海尔作为家电第一品牌,就难有太多斩获。

建议:免受高品牌价值迷惑,一方面开始凝聚产品线推进海外战略,一方面通过购并国外家电品牌,实现多品牌经营。

 

科龙:双重身份

科龙既是产品品牌,又是企业品牌,双重身份容易混淆企业的品牌经营思维。本次科龙品牌被估高值,应该是纳入了其旗下容声等产品品牌的数据进行统计,此举加强了企业的混淆。

警惕:从企业内部思维看来,科龙经过20年的发展、购并与重整,至今品牌规划鲜明:科龙主阵,容声、华宝加强冰箱与空调,康拜恩扎营中低端,四者整体上又都从属科龙企业品牌。此种划分,表面上突出了科龙主品牌的打造,实质局限了另三大品牌特别是容声的发展,最终影响企业绩效。

品牌如何归位存在于顾客头脑之中,而不取决于企业内部排列。事实上从企业外看,科龙品牌的强势领域在于空调,但号召力难入前三。而容声在冰箱方面前景巨大,却得不到最佳支持。长此下去,科龙品牌骑跨空调、冰箱、冷柜、小家电领域,空调影响力会日益淡薄,而容声等品牌却不能自由发展。

建议:346.66亿元远非“科龙”单个品牌价值,企业应清晰区分各产品品牌贡献,不过分依赖和偏重单一品牌,在多元领域并重实施多品牌战略。科龙是国内家电业中率先走向分品牌经营的企业,有很大示范效用,可惜规划局限于内部而对外有所忽略,从而并未享受到多品牌经营好处。企业可以将经营重点从企业内部转向消费者心智,重整现有品牌体系。科龙曾定位于“高效空调”并有坚持,此举非常有效宜加强与发扬。华宝可以走向“柜机专家”,容声回归“冰箱第一”定位,康拜恩或新品牌转向冷柜、小家电。如此布局,可从容胜出其他家电通才品牌。 

 

TCL:融合品牌

TCL品牌基3C融合的前景假设而构建,产品线深入计算机(computer)、通讯(communication)和消费电子(consumer electrics)领域,以期在将来成为信息新家庭中的主导品牌。

警惕:真正的商业规律如同自然法则一样,走向分化而非融合,融合有违自然规律。达尔文在《物种起源》描述,“倒看历史,所有生物趋回融合,人与动物共享一个祖先;顺看历史,所有生物分离进化……愈分化,愈有竞争生存机会。”

在计算机领域,1950年代初是IBM大型主机,60代诞生了DEC小型机,70年代苹果个人机,80年代康柏主攻办公PC,随后SUN工作站、英特尔芯片、微软软件、Oracle数据库等众多专家品牌崛起,愈来分化,没有形成综合性品牌。在通讯领域,最初是固定电话,然后分化为传呼、移动电话、移动固话、有线电视、卫星电视、英特网等等,各有专业运营品牌,而不是综合品牌。在消费电子领域,从电话机到无绳电话机、手机,从空调到变频空调、中央空调,从电视机到背投电视机、液晶电视机、等离子电视机,分化规律及其强大力量不断创造出专业品牌,它们会使综合品牌失去竞争力。3C任一领域的任何一个细分领域,都有机会创造出强大品牌,但不会3C合起来创造一个主导一切的融合品牌。

建议:3C是一个过于庞大的概念,它不会属于某一个品牌,必然是很多专家品牌在IT化时代独当一面,共创精彩。TCL可以分别建立起彩电、手机和电脑业的专家品牌,但不要押宝在打造一个融合品牌,以免耗费巨大资源,并在各细分领域失去专业主导机会。 

 

五粮液:分品牌侵食

五粮液能有今日地位,很大程度上与茅台有关。由于茅台品牌防御不力,没有进行价格创新而区隔开两者差距,也没有在消费者心智中强化其“国酒”地位,至今五粮液暂代茅台成为了高档白酒代表性品牌。拜对手失误所赐就被评为300多亿元品牌价值,有可能令企业失去正确判断。

警惕:五粮春、五粮醇、五粮神包括五湖液的分品牌设置,使五粮液升级为母品牌,囊括了高中低档产品,不再是纯粹的高端品牌。此举在最高端不能有效防范水井坊,高端失去与茅台价格关联,中高端示弱于剑南春。茅台如若回归到高位价格,强调国酒地位,五粮液品牌将逐渐失去高档白酒的代表性地位。

建议:实施金六福、浏阳河等独立的多品牌规划,并着力五粮液品牌本身定位的创建和加强。 

 

一汽:企业品牌

一汽作为企业品牌,其力量体现在奥迪、捷达、宝来、马自达、霸道、夏利、解放、红旗这些产品品牌。各产品品牌无需借助“一汽”品牌,一样能获得顾客认同,但一辆叫“一汽”的汽车却无法打动人。

警惕:在商业发展的较初期,人们对各类商品普遍缺乏熟悉和信任,格外关心基本性能和质量,企业品牌可以起到品质保障作用。随着竞争企业激增和产品日益繁多,良好产品品质成为在市场存在的基本前提,人们对各类商品的熟悉感和信任度加强,顾客无暇也不需要在企业品牌方面关心过多,将逐渐把关注重点转移到产品品牌,着力了解产品品牌的个性、特点和影响力。企业品牌会更多地体现在政府、金融、行业和产业链领域,对顾客影响力日趋减弱。

新时期商业的竞争单位是产品品牌而非企业品牌,一旦失去与众多外资的合作和产品品牌,“一汽”品牌将迅速变得虚弱。

建议: 免受巨大企业品牌价值数字诱惑,专注于打造自己的产品品牌,引领中国汽车工业突围。 

 

康佳:品牌延伸

康佳原本专注彩电,至今品牌已延伸到手机、冰箱、电脑、显示器等产品。

警惕:千万不可让251.71亿的虚幻数字,掩盖康佳目前面临品牌危机。囊括更多产品的延伸品牌,在竞争初级市场代表着“名牌”,有品质保障作用,具有较好号召力。随着竞争增多与升级,消费者有太多好的产品可以满足需求,此时为了买到更好的产品,识别和选择专家品牌成为简单、可靠的做法,可以用来免受迷惑和避免风险。康佳以一个品牌多头出击,会使到每个领域都成不了专家,相互制肘。

康佳品牌起自1980年,其商誉积淀于彩电领域,这样它就不是专业的手机品牌,在手机消费者心目中不如诺基亚、波导。如果康佳手机产品确实很有竞争力,加上大资源投入发力,康佳可能会在此领域有所成绩和影响。但这样一来必然此消彼长,会破坏品牌在消费者心智中彩电定位,最后康佳品牌定位模糊。失去定位将导致品牌赢利能力大为削弱,由此会逼迫企业再次追寻新增长点

建议:20年积累,康佳在消费者心智中的彩电定位优势仍然存在,品牌可迅速回归战力集中在彩电行业,甚至主攻“液晶彩电”或其他某类有前景且利润大的产品,建立较高端彩电专家品牌。手机等产品通过重新定位之后,应新品牌出击,无需担心重新命名要耗多大费用,康佳企业新品牌运作获得的公关效应足以完成战略转型。这样一来既保全了集腋成裘积攒的彩电基业,又可以在新领域甩开包袱,轻装上阵。 

 

春兰:无市场领导地位

春兰是在高需求而低竞争商业环境建立的品牌,1990年代中前期在国内空调业获龙头地位,其时是春兰品牌最具价值的时候。随着将品牌延伸进入摩托车领域,春兰在空调业失去领导。进而因两个领域均构不成主导地位,春兰品牌抗竞争度与赢利能力都不高,又再诱发转向新暴利行业——汽车。如此循环,春兰品牌至今在任一领域已少有号召力。

警惕:春兰多年来在各领域饱受专家压迫,主要利润一直来源于空调。作为集团支柱的上市公司,三年来净利润逐年下滑:20002.63亿元,随后2.31亿元,1.20亿元,0.61亿元,最近两年半数退减。更值忧虑的是,上市公司的主业是空调,而它在此领域地位已跌出五名之外!

欠缺市场地位和号召力,延伸品牌将被迫选择新兴领域开荒,成为更延伸品牌,竞争者以专家品牌跟进即可接手自己的领先地位。从专业上来看,春兰品牌实已虚弱,仍被估为131.29亿元价值,不乏泡沫成分,企业不可因此贻误“下重典”施救战机。

建议:不要相信所谓品牌价值的数字,面对现实。选择有市场领先机会的领域全力挺进,形成主导地位,再造强势品牌。 

 

海王:缺乏核心价值

海王银得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王银杏叶等产品推出,打响了海王商标知名度。然而该商标只停留在标志识别层面,缺乏核心价值界定与塑造,未能实现品牌化经营。

警惕:商标的本质是区分各商家产品,以示有别。有别之处,就是商标核心价值。让受众认知到商标核心价值,即是把商标做成品牌,即是商标品牌化经营。比如同仁堂,商标曾代表“清宫御用,独办国药”,至今则成为国药代表。同仁堂品牌经营,是强化其历史与“国药”地位,以示与其余品牌有别。

海王“健康成就未来”的口号,适用于任何医药品牌,不能形成独具品牌价值。“海王银杏叶”、“海王牛初乳”等产品推出,没有品牌经营前提,即使靠大广告量打开市场,同仁堂等有品牌地位的商家只需跟进推出“同仁堂银杏叶”、“强生牛初乳”,就可接手辛苦新开辟市场。不能将商标品牌化,将使企业始终停留在产品经营层面,必须依赖巨资广告,却很难取得稳定成功(汇仁乌鸡白凤丸、江中草珊瑚等可为明鉴)。

建议:被评价值100多亿元的海王品牌,其实甚少号召力,属下产品需依靠自身性能与推广努力厮杀,连锁药店定位模糊,突围之道是商标品牌化。 

 

方正:未能将市场地位转化为心智地位

方正自连续5年列国内PC市场销量第二,但没有利用其市场地位,在顾客心智建立起独具定位的品牌。

警惕:市场第二名品牌,应该在顾客心智建立起与第一名相对立的定位,才能夯实其市场地位,否则将被其他品牌取代。就计算机行业而言,最初是IBM以大型主机奠定了领先地位,紧跟其后的有UNIVACBurroughsHoneywellNCR,但DEC以“小型机”针对大型机建立定位,最终成为第二品牌。在PC领域,与惠普合并前的康柏是原市场霸主,戴尔以“直销”针对其多层分销建立定位,最终成为第二品牌。进入市场而没有进入心智定位的品牌,将迟早失去市场地位。

方正不能发展出针对联想的对立概念从而在顾客心智定位,88.53亿元的被估价值得不到心智资源支持,其市场地位很有可能被其他品牌所取代。如戴尔有“直销”定位,其目前在中国区品牌价值就值88.53亿元。

建议:跟进领导者的品牌,容易被顾客忽略,价值不大。方正应该收缩企业的经营战线,从跟进转为对立,在顾客心智中建立起强势品牌地位,才可能在市场真正保有领先地位。 

 

杉杉:远离主业

1990年代中期,杉杉已打响在西服领域声誉,成为正装名牌。进入21世纪,依企业郑永刚总裁所言,西服正装时代已经过去,杉杉品牌要全力向“高级商务休闲”服装转移,同时转往高科技领域发展。此番杉杉品牌高值上榜,将坚定和强化企业转型信心。

警惕:西服正装时代没有也不会过去,只是杉杉品牌在西服正装的时代可能会过去,而且杉杉延伸进入牛仔、内衣、女装的“高级休闲”转型也不易取得成功。

一个品牌只能有一个定位,在一个领域建立一项商誉,离开主业难有号召力可言。联想是PC第一品牌,它在手机领域没有商誉;海尔是家电第一品牌,它在微波炉领域商誉不及格兰仕;杉杉是正装品牌,它就会在休闲服饰方面不及七匹狼,牛仔方面不及威鹏。由于品牌向休闲转型,杉杉品牌各方面落入弱势,有可能意味着品牌走向消亡。实际上任何品牌都有寿命性,都必然地要面临消亡,当一个品牌面临此种险境时,挽救品牌往往成为无谓行动。

建议:不要受外界品牌评估蛊惑,品牌远离主业将失去意义。对企业而言,新领域完全不需要杉杉品牌在正装上的商誉,而转型和多元发展会决定“杉杉”品牌无法在专家林立的服装业胜出。杉杉如今不需要品牌转型,而是可以通过新建品牌来挽救和再造企业。

 

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