要成就骨干，首先就必须明白骨干的维度。而作为中层，在将自己打造成为骨干的同时，还要培养自己团队的骨干队员。那么，无论是打造自身、还是培育下属，都必须时刻以骨干的标准来衡量。

骨干的标准。任何具体事物都是由一定的维度来定义的，超出或者是缺乏某一维度就不能称其为该事物，骨干也如此。骨干作为组织实现目标的具体的执行者，首先从意识形态必须和组织的意识形态保持一致性，其次是其行为能力必须能为组织提供强有力的支撑。成就骨干是环境与骨干自身相互作用的结果，一方面是目标骨干是否有意识将自己打造成为骨干，另一方面是环境是否为其提供成就骨干的平台。

以骨干的标准来打造自己。骨干有其层次感，业代层面有业代层面的骨干、中层有中层的骨干、高层有高层骨干。作为组织的中下层员工，要将自己打造为组织的骨干，也必须从思想上和行动两个维度来实现。组织中层在组织中的功效绝大部分在于组织区域内资源执行上级所下达的任务。充分领会上级任务的精神实质就至关重要。思维决定行为，只有充分领会上级任务的原理及精神实质，在行为层面才可能全力以赴的去执行。如若在接到上级任务后还在怀疑，甚至是与上级博弈，则无论能力有多强，都不可能取得好的结果。有异议可以提出来，但是一旦做出决策之后，就必须一个口径，严格按照既定决策去执行。完全按照上级的指示去做，出了问题，是上级主管的策略问题，若不按照上级主管的指示去做，出了问题则绝对是自身的问题。在接受任务时，理解的要执行，不理解的在执行中去执行。这就是做为骨干必备的要素之一，与组织在思想意识形态上保持一致性。

 除在思想意识形态与组织保持一致性之外，强烈的结果心态是作为骨干成员必备的另一要素。组织是靠组织成员所提供的结果来生存的。没有结果的支撑，具备了与组织相一致的意识形态也不能成为骨干。结果心态的基石是责任心，在责任心的前提之下，才是能力的发挥。只有在责任心的驱使下，才能使自身为达成目标而使出浑身解数。所以在大多数情况之下，是责任心而不是能力达成组织目标的。强烈的结果心态是成为骨干所必须具备的又一要素。

不经组织的信息不能称其为资源，能力亦如此。只有在某一特定的思维模式之下，朝着某一具体的目标，通过组织的能力，才能真正称之为能力。组织能力的前提必须是具体组织能力元素的存在，才能对其进行组织。所以，打造自身的具体的能力元素，也是成为组织骨干的又一必须要素。因为只有具备了具体的能力元素，组织针对与达成某一特定目标对现有能力元素进行组合自身才能拿得出来。在打造自身个人能力的过程中，要勇于挑战，任何一个困难都是提升自身能力的机会。面对困难，要敢于亮剑，。所谓狭路相逢勇者胜，亮剑，还有胜的机会，不亮剑，绝对没有取胜的机会。

以骨干的标准来培养骨干。作为一名管理者，对于自己的下属，也有培养骨干的意识。培养骨干，首先要从意识上引导，让其明白是目标骨干，然后才是技能的训练。当队员向我抱怨终端或者公司时，我通常给他们说的第一句话就是：“你不是一般人（你是要做领导的人），别人不能理解的应该理解，所以你不能按照一般人的标准来要求自己。”然后才引导队员做出问题的处理方案。每次无论队员情绪有多大，如此沟通完毕，都能使他们心平气和的去处理问题。我在此只是想说明让目标骨干明白其所应该具备的思维模式。

与普通队员不同，作为骨干队员，除必须有自己的思想之外，责任心和能力元素也有更高的要求。故在目标骨干的培养过程中，对于流程、标准的强化，让其自己亲身去挑战、去突破所占的分量更多些。