小沃森受其父老沃森影响，非常崇敬和钦佩那些有本事的人。他从小就认识一位经理，叫雷德。拉莫特，这是位极有能力的人。雷德。拉莫特认识IBM里所有的人，无论老少，对人有着合乎情理和不偏不倚的看法；面对老沃森敢于毫无顾忌地说出自己的真心话，对小沃森更是经常提出严厉的忠告。小沃森说，这位经理对他教益极大，否则他会犯更多的错误。另一位对小沃森至关重要的人叫阿尔。威廉斯，是他父亲手下的一员干将，所有的人都认为他很优秀。他一向对自己要求严格，长时间地努力工作和学习，以弥补自己没有上过大学的缺憾。在小沃森看来，阿尔极讲规范，有条不紊，又比较谨慎，帮助小沃森弥补了知识上的不足。小沃森由衷地钦佩他。
正是由于小沃森钦佩并效仿那些正直而有本事的人，才使他一步步走向成熟，成为领导企业的能人。大思想家亚里士多德说得好：“严肃的人模仿高尚的人的行动，轻浮的人则模仿卑劣的人的行动。”钦佩并学习高尚的人，才有可能成为高尚的人。
小沃森在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明强干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”这是小沃森的深切体会，道出了他用人的原则与特点。
有位部门经理叫伯肯斯托克，是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。柯克是小沃森的对头，伯肯斯托克认为，小沃森肯定会收拾他。因此，他打算辞职，故意找小沃森的茬儿。然而，小沃森并没有发火，他认为伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明，只是性格有些桀骜不驯。为了公司的前途，小沃森尽力挽留他。留下伯肯斯托克对IBM的计算机生意起了极大的作用。正是由于他们的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。小沃森在他回忆中说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
后来接替小沃森担任董事会主席的文.利尔森，也是小沃森器重的人。他认为文.利尔森是一个很有本事的人，成绩突出，准备提升他。这时，小沃森收到一封信，写信人说他从利尔森那租了一栋房子，在修复破裂的水管一类东西的费用上发生了矛盾，利尔森要起诉他。小沃森亲自找利尔森谈话，调解这个矛盾。第二年，利尔森受命主持一个大区的推销工作，很有成绩，最后小沃森又提名他担任了IBM公司董事会主席。小沃森尊重有真才实学的人，敢于任用和关心爱护有本事也有缺点的人，善于发挥他人之长推进自己事业的发展，这也正是小沃森走向辉煌的一大要素。
小沃森不喜欢他父亲周围那种逢迎拍马、趋炎附势的气氛。他说，从我当推销员那时候起，我就很清楚谁对父亲的话唯命是从。有的人对他的每一句话都趋之若鹜，好像他是上帝似的。对那种人，我一有机会就要整治他们一下，决不手软。他还说，如果一个人不愿意理直气壮地捍卫自己，那我也不愿意同他共事，他不应该留在公司。这是小沃森为人处世和用人的又一条原则。他讨厌唯命是从的人。这种人多的是奴性，缺的是人性，更缺的是独立人格、个人主见、自我尊严。这种人不是一无所能，就是别有用心，至少不是一个具有正直品格的人。对这类人，小沃森不但不委以重任，而且不屑与之为伍。可见，小沃森用人重本事更重人品。
第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立刻感觉到环境的变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却避免了被煮死的命运。
两只青蛙不同的命运告诉我们：在时刻变动的环境中，能够生存焉的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。
孟子云：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业发展也不例外。如果一个企业的员工，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前肓目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。而整个企业就可能如故事中的第一只青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，从而失去竞争力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场淘汰。
借助危机使企业再造
对于企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。
日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。
企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机可虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。
每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。
无视危机酿灾祸
“天下虽安，忘战必危”。在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。
电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。
可见，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理革命已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。
危机的有效运用
作为企业管理者，该如何打造企业的危机意识？如何把危机意识灌输给手下的员工，共同应对危机局面呢？
危机管理的具体方法有四点：
其一，必须将目前的危机状况告诉企业全体职工，目的在于使员工有大难临头的危机感。
其二，必须有不战必亡的表示，断绝员工的其他念头。
其三，激发员职工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，爆发出潜在的超常能量。
其四，寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。
美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉·韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉·韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。
事实一再证明，企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，即时跳出。
危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性，挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
其实一个公司也一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和省略，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能有活力。
在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。有一次，本
后来，本
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
抓住发挥“鲶鱼效应”的关键
作为企业的管理者，利用“鲶鱼效应”进行管理，一般都会采用本田公司的做法：不断从别的企业引进人才，营造一种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，实现“引进一个，带动一片”的人才效益。
但这样做有利也有弊端，如果长期从外部引进高职位人才会使内部员工失去晋升的机会，一些真正有能力和潜力的员工则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被磨掉锐气，企业慢慢也会失去生机。
所以，发挥“鲶鱼效应”的关键是，你要准确地判断你的员工是否安分守己，不思进取。如果恰恰相反，你所在的部门有一个或几个生龙活虎，锐意进取的员工，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下，酿成“鲶鱼副效应”。
因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”，将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”，就可能导致优秀员工的流失。如果“鲶鱼”流失到对手企业，由于他深知本企业的“根底”，就会“知己知彼，百战不殆”地给企业带来极大的威胁，进而造成企业在激烈的市场竞争中的被动。
显然，A公司未能看好
寻找公司内部“鲶鱼”
当一个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员工。其理由是，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。
为的挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，企业可以采取以下三种有效的管理方法：
一是推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。
公司压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划、乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从而创造出压力的机制和氛围。
二是在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。
公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队正是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是和公司的发展目标相结合。因此，为了鼓励公司部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
三是寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍。
在用人方面，公司通过绩效考核系统，在组织中寻找有潜在能力的明星，并给予重点培养，要找到并提升能干的人才，公司内部的员工谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取。由此一来，整个团队就会生机勃勃。内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准：
1、 首先要有强烈的工作热情和工作欲望。
2、 具有雄心壮志，不满现状。
3、 能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力。
4、 敢于作出决定，并勇于承担责任。
5、 善于解决问题，比别人进步更快。
通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，企业管理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。
]]>
组织架构既定，弼马温人选还没有着落，玉皇大帝为此非常着急。 恰在这时，市场上冒出一个花果山水果公司，种植蟠桃供应市场，对天宫集团的蟠桃业务形成很大冲击。花果山公司的老板孙悟空，是个敢到东海龙王那里抢定海神针的狠角色，抢市场更不在话下。各区域经理纷纷发来传真告急。玉皇大帝决定，召集团管理高层开会商讨对策。
保安部经理李靖第一个抢着发言。这家伙职务不高，脾气暴燥。他说：“老板，让我带保安部的弟兄去趟花果山，毁了他们的果园，砸了他们的水果摊，把那个猴子捉来演马戏！看谁还敢再当刺儿头。”这家伙原来在刘涌手下干过，总喜欢打打杀杀的。
人力资源总监太白金星看玉皇大帝对李靖皱眉，立即举手发言：“老板，我看李部长的想法不可行。现在是法治社会了，咱不能被人当黑社会给办了呀！天宫集团是名牌大公司，那花果山只是一个刚露脸的小乡镇企业，干脆，把猴子招聘过来算了。天马公司不是正缺个弼马温吗？让猴子来干，倒也不错。”
玉皇大帝想了想，觉得这个主意可行，就派太白金星去花果山和猴子谈判，说服他来加盟。
太白金星不愧是猎头高手，水帘洞内一番推心置腹长谈，真的说服孙悟空来天宫集团上班了。当然，这老家伙耍了一些花招，他告诉孙悟空，天马公司是集团直属公司，弼马温与玉皇大帝是双CEO，干得好了有股票期权奖励等等，不由得猴子不动心。
这里，天宫公司已经犯了人事管理上的第一个重大失误：招聘高级管理人员时，隐瞒公司真实目的和实际安排。高级管理人员对所承担职务及责任的理解，一旦与公司总体架构安排相冲突，必定导致职务履行中与其他部门、其它管理人员的冲突。公司做出报酬承诺却并不打算履行，也必定会在真相大白之际，引发员工强烈不满和反抗。录用过程中的欺诈，为以后的冲突和人事动荡埋下了伏笔。
孙悟空到任后，大刀阔斧地对天马公司的管理进行改革。他把天马饲养从圈养改为野放，对天马的使用制定了严格的审批制度。几个月下来，天马数量增加不少，个个膘肥体壮。但是，严格的用马申请制度招来很多非议。公司其它部门的大小干部，不能再像以前那样任意借用天马办私事，当然一肚子不爽。他们纷纷向玉皇大帝打小报告，还有几位联名上书，控诉孙悟空公权私用，营私舞弊。玉皇大帝责成马天监到天马公司视察一下，对孙悟空的做法予以纠正。
至此，可以看出天宫集团管理非常混乱。犯了第一个失误之后，他们又接二连三地犯下一连串的失误。
失误之二：聘用孙悟空作弼马温之际，未向其详细介绍公司进行重大制度改革应履行的讨论审批程序，造成孙悟空在未征求上级主管和兄弟部门意见的情况下，对影响全局的天马使用遽行制度改革，引发其它部门反弹。进一步来讲，就是人员授权权限不清，工作程序不明，导致部门负责人自行其是。
失误之三：孙悟空到任，未向他介绍公司组织架构，也未安排他与相关人员见面。弄得他上任了几个月，还不知道有马天监这么一位顶头上司。
失误之四：玉皇大帝作为最高管理者，与中层干部缺乏沟通，偏听偏信，在问题尚未搞清楚之前，贸然乱下指示，指挥混乱。
失误之五：天宫集团因循守旧，怯于创新，缺乏科学的业绩考核制度，不能根据业绩对管理人员的工作进行合理评估。
马天监来到天马公司，孙悟空不知来者的身份，当然不会出面迎接，他还一直以为自己是这儿的老大呢。受了冷落的马天监心情不爽，要拿孙悟空兴师问罪。接下来情况大家都知道，孙悟空一怒之下把马天监痛打一顿，连个辞职报告也没有写，就和天宫集团说拜拜了。过去，花果山公司只在水果业务方面与天宫集团有正常的市场竞争，经这么一闹，老孙干脆把公司改组,成立了齐天公司，向天宫集团全面开战。为了显示决心，孙悟空决定，齐天公司的管理层也不叫什么CEO，而是称作“齐天大圣”，这明摆着让自视甚高的玉皇大帝不爽嘛！
齐天公司的水果，个大味美，价格又便宜，很快就在平价水果市场上遥遥领先。天宫集团的桃子，虽然质量特别好，但生产周期太长，三千至九千年才能收摘一次，价格高得吓人，竞争力乏乏，在市场上被齐天公司打得溃不成军。玉皇大帝很生气，找来李靖想办法。李靖还在为玉皇大帝前次不采纳他的意见生闷气呢。他带着哪吒、巨灵神等一众保安人员，到花果山前虚战一场，佯败而归，对玉皇大帝没好气地说：“臣不中用啊，你还是去找太白金星吧！”
太白金星现在除了负责人力资源，还兼管了公司的购并业务。他建议玉皇大帝把花果山购并过来，让孙悟空保留齐天大圣职称，负责天宫集团的果品业务。这样，猴子可以继续经营他喜欢的水果，又保留了原来的职称，天宫集团也可利用花果山水果基地的产能，拓展普通水果市场。玉皇大帝认为是个不错的方案，责成太白金星负责实施并购。
太白金星在谈判方面的能力，确实值得佩服。他开着他的奔驰600型祥云，一路招摇地来到齐天公司，和猴子谈了五十分钟，大家冰释前嫌；又谈了五十分钟，讲了些私企挂红头的必要性之类的东西，孙悟空就接受购并，打算到天宫集团继续上班了。当然，太白金星仍然隐瞒了一些事实，比如孙悟空的行政级别、果品公司的经营目的等等。大公司容易犯这类不吸取教训的错误，总认为，*公司实力可以搞定一切。
孙悟空就任天宫集团果品联合公司的CEO--正式称谓是齐天大圣--之后，工作勤奋，态度认真，有时加班太晚，就睡在果园里。猴子就是猴子，有一个结实的树**，就可美美的睡一觉了。转眼间，果品公司的桃子熟了。玉皇大帝的老妈恰恰赶在这个时候过生日。集团上下为筹备寿宴忙做一团。不巧的是，这么大的事情，竟没有通知相当于副董事长职务的齐天大圣孙悟空，虽然这是个虚职。
到这里为止，天宫集团在管理上又犯了几个重大失误：
失误之六：对犯错误的干部过份迁就，造成干部对管理体制的蔑视。孙悟空前次私自离职出走，不管是什么原因，毕竟是个错误。玉皇大帝未对之进行任何批评教育，孙悟空也未作出任何检讨，事儿就过去了。面对新的矛盾时，孙悟空必然会继续使用错误的方式解决问题。
失误之七：职务与待遇不对等。既然任命孙悟空担任相当于副董事长的齐天大圣，那么，部门经理有权参加的宴会，更应该通知孙悟空出席。何况，这王母娘娘的蟠桃大会是公款私用。有便宜大家沾，只许你玩不许我玩，老孙不爽得有道理。
失误之八：对主管人员管理权限内的事务安排和资源调用，不做事前沟通。王母娘娘的宴会，要无偿调拔老孙管理的果品公司产品，怎么着也应该事先打个招呼吧！这种越级管理，随意调度，损害管理权威，是对管理人员极大的不尊重。
这三个失误导致的结果，就是孙悟空再一次勃然大怒，赶跑了摘水果的仙女，打烂了蟠桃园，搅乱了蟠桃宴，趁势带走了天宫集团的许多业务资料返回花果山，还把上门追讨的李靖等一众保安人员痛打一顿。如果不是请黑社会老大帮忙，把孙悟空压到五指山下，玉皇大帝的天宫集团恐怕也要被砸烂了。
天宫公司种桃养马，制药酿酒，业务蒸蒸日上。敢聘下界妖猴来天宫任职，说明人力部门在选拨人才方面颇有开拓精神。美猴王擅七十二般变化，把个花果山经营得叶绿花红，果香泉幽，也端的是个人才。二者的两番结合，都以不欢而散告终。显然，天宫公司在人才管理使用上出了大问题。
从天宫集团聘用孙悟空引发的混乱里，可以得到以下经验教训：
1、公司高层人员的聘用，应在职权明确责任清晰的条件下进行，应将公司准确状况和真实意图详加说明，使聘用人员在对公司有了充分了解和信任的基础上进行工作，避免大家因误会而结合，因了解而反目。
2、公司的报酬承诺，应该确实可*，并付诸实施。否则，员工心寒，还可能引起劳资管理部门的干涉，造成更大的麻烦。
3、公司管理架构应清晰明确，使新进人员了解他在管理组织中的位置和上下级管理关系，避免单个岗位设置的特殊化对管理的统一性造成破坏。空降兵式的管理人员往往会打击士气，原因大概如此。
4、要保持管理各层级间的有效沟通，在责权明晰的基础上，做到上下同心，行动协调。
5、要制定科学的业绩考核制度，对管理人员的工作质量进行评定和奖惩，避免偏听偏信，让亲疏远近因素影响对工作质量的评价。
6、要根据工作人员的特长和个性进行合理安排，用人之长，创造合适的工作环境和发展空间。
7、对工作中出现的问题，要及时解决，既不滥加指责，又不纵容迁就，避免因处理不当使事态进一步恶化。
8、最重要的一点，就是要保持公司与个人、上级与下级之间的诚实和尊重。欺骗行为是管理工作中的毒瘤，会对组织产生致命的伤害，尊重则会像强力胶水一样，把松散的个人粘接成一个团结的整体。
王熙凤是维持会会长还是掘墓人
我们先来看看王熙凤的“管理权威”的属性。应该说，在协理宁国府时，王熙凤最出色地表现了她的管理才能。 首先，王熙凤对宁国府做了一次家族诊断。她极其尖锐地指出，宁国府存有“五大弊病”：“头一件是人口混杂，遗失东西；二件，事列专管，临期推诿；三件，需用过费，滥支冒领；四件，任无大小，苦乐不均；五件，家人豪纵，有脸者不能服管束，无脸者不能上进。” 针对这五大弊病，王熙凤决定采用猛药。一到宁国府，她就发表了措辞极其强硬的就职演说：“既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，诸事由得你们。再别说你们‘这府里原是这么样’的话，如今可要依着我行。错我一点儿，管不得谁是有脸的、谁是没脸的，一例清白处治。” 根据这一思路，王熙凤开始制定规则，按岗定编，强化监管。这一措施收到了效果，宁国府的面貌立刻改变了。由此可见，王熙凤的权威性确实是很强的。 然而，同样是这个王熙凤，在给贾母理丧时却出乎意料地陷入“权威性不足”的泥潭困境。她既调不动人，也调不动钱，只得哀求众人：“大娘婶子们可怜我吧！我上头挨了好些说，为的是你们不齐截，叫人笑话。明儿你们豁出些辛苦来罢！”尽管如此，仍然玩不转，被气得“眼泪直流，只觉得眼前一黑，嗓子一甜，便喷鲜红的血来，身子站不住，就栽倒在地”。 为什么王熙凤在协理宁国府时威重令行，而给贾母理丧时却权威不足、指挥失灵呢？这是因为，王熙凤的权威主要依靠贾母和娘家做靠山。一旦靠山倒了，王熙凤的权威便马上土崩瓦解。 其次，王熙凤肆无忌惮地以权谋私、行贿受贿、盘剥众人，在贾府上下积怨极深，毫无人缘。对于这一点，她本人也意识到了：“若按私心藏*上论，我也太行毒了。也该抽回退步，回头看看。” 显而易见，王熙凤实际上并没有真正的权威，有的仅仅是一时的权势而已；靠山一倒，便寸步难行，一败涂地，任凭她再有管理才能也无力回天。 还应该指出的是，正是王熙凤的这种贪婪和疯狂才给贾府带来毁灭性的灾难。因此，王熙凤并不是贾府的维持会会长；恰恰相反，她是贾府真正的掘墓人。在《红楼梦》里，王熙凤的下场实际上是最惨的。这是完全符合历史逻辑的，也值得王熙凤的崇拜者们不断地深思和反省。
贾探春是利益为重的积极改革者 在《红楼梦》五十六回中，曹雪芹以一个章回的篇幅，完整地描绘了发生在大观园里的经济改革故事，并塑造了与王熙凤完全不同的管理权威贾探春、薛宝钗。 为了克服贾府的经济危机，贾探春凭借自己对当时正处于萌芽状态的市场经济的敏感，富有创意地推出了一个全新的改革举措：采用公开竞标的方式，把大观园分包给园中的老妈妈们。这样一来，一个消费性的大观园就被改造成了一个生产性的种植园，捉襟见肘的贾府经济也因此找到了一个新的生长点。 对于贾探春的经济改革，薛宝钗予以充分的支持。然而，在指导思想上，两人却存在着严重的分歧。贾探春对她的改革相当自负，鲜明地打出了她的改革旗号：“登利禄之场，处运筹之界；穷尧舜之辞，背孔孟之道。”在贾探春看来，既然经济改革的目的在“利”，那么打出“背孔孟之道”的旗号就是顺理成章的。很显然，贾探春对于改革的思考是直线式的。 为此，薛宝钗尖锐地批评她说：“你才办了两天的事，就利欲熏心。”薛宝钗指出：“若不拿学问提着，便都流入世俗去了。”实质上就是要以孔子的“义利观”来指导这场经济改革，以防止改革滑向物欲横流的邪路。实事求是地说，薛宝钗的这一思想是非常深刻的。在薛宝钗的改革理念中，已自觉地包含了对于单纯商业利益的理性超越。薛宝钗的这一改革理念，应该说是曹雪芹为当时正在转型的中国社会重塑一个新的道德规范的积极尝试。 尽管贾探春片面求利的改革指导思想受到了薛宝钗的批评，但她的直线式的思维模式却一时难以完全扭转。例如，贾探春只看到承包的种种好处：“一则园子有专定之人修理花木，自然一年好似一年了，也不用临时忙乱；二则也不至作践，白辜负了东西；三则老妈妈们也可借此小补，不枉成年家在园中辛苦；四则也可省了这些花儿匠、山子匠并打扫人等的工费，将此有余，以补不足，未为不可。” 与贾探春不同，薛宝钗却考虑到承包可能产生的负面影响。她清醒地意识到，能够直接承包并得到好处的只是少数人，大多数人心里仍是不服的。如果不考虑大多数人的利益，那么承包就可能因得不到大多数人的支持而遭遇种种意想不到的挫折。因此，薛宝钗建议，承包者年终时拿出若干吊钱来分给也在园中辛苦的老妈妈们，让她们也能分享改革的成果。 她对承包者说：“还有一句至小的话，越发说破了。你们只顾自己宽裕，不分与他们些。他们虽不敢明怨，心里却都不服。只用假公济私的，多摘你们几个果子，多掐几支花儿，你们有冤案还没处投呢。他们也沾带些利息，你们有照顾不到的，他们就替你们照顾了。” 薛宝钗这一“小惠”主张，不仅兼顾了大多数人的利益，同时也为承包者的经营提供了新的保证，的确是一个符合“惠而不费”原则的双赢高招。 贾探春的直线式思维还影响到她对管理流程的改革思考。她考虑到，“若年终算账，归钱时，自然归到账房。仍是上头又添一层管主，还在他们手心里，又剥了一层皮”。贾探春认为，“如今这院子是我的新创，竟别入他们的手，每年归账，竟归到里头来才好”。 对此，薛宝钗再次表示反对：“依我说，里头也不用归账。这个多了，那个少了，倒多了事。不如问他们谁领这一份的，他就揽一宗事去。都是他们包了去，不用账房去领钱。” 薛宝钗的反对意见显然是正确的。因为从本质上说，归账到账房和归账到园子里头，只是五十步和一百步的关系。从纯粹的管理角度来说，同样存在着重复算账的麻烦，而承包者同样存在着会被园子里的新账房剥皮的可能。因此，薛宝钗所提出的这些物质层面的改革主张，理所当然地受到了承包者和众人的普遍欢迎。 薛宝钗是利义全一的高级管理人才 由于贾探春的思维是直线式的，因而她的改革思路只是停留在物质层面上。薛宝钗则不同，她在完成物质层面的思考之后，更进一步展开了精神层面的思考。为了给改革营造一个良好的环境，薛宝钗提出了配套的改革措施，强化治安管理。她对老妈妈们说：“你们只要日夜辛苦些，别偷懒总放人吃酒赌钱就是了。”事实上，薛宝钗上任后做的第一件事情就是加强治安管理，每天晚上带人各处巡查。这也从一个侧面反映出她对改革环境的重视。 薛宝钗和王熙凤一样，深知管人是要讨人嫌的。但她的处理风格却和王熙凤完全不同，她在就职演说中说道：“我本也不该管这事。就你们也知道，我姨娘亲口嘱托我三五回，说大奶奶如今又不得闲，别的姑娘又小，托我照看照看。我若不依，分明是叫姨娘操心。我们太太又多病，家务也忙。我原是个闲人，就是街坊邻居，也要帮个忙儿，何况是姨娘托我？讲不起众人嫌我。倘或我只顾沽名钓誉的，那时酒醉赌输，再生出事来，我怎么见姨娘？” 薛宝钗把自己参与管理说成是身不由己、万般无奈的事情，这样不仅在相当程度上淡化了管理者与被管理者之间的矛盾，而且在一定程度上赢得了被管理者的同情。即使是强化治安管理，薛宝钗也不是金刚怒目式的，而是循循善诱，尽可能启发人们的羞耻之心。事实证明，薛宝钗的这套柔性管理确实具有很强的感化作用，人们对此都口服心服。 由于有了薛宝钗的新设计，贾探春的这次承包改革获得了很大的成功。正如李纨所说：“使之以权，动之以利，再无不尽职的了。”生产者的积极性被充分地调动起来了。“因今日将园中分与众婆子料理，各司各业，皆在忙时，也有修竹的，也有护树的，也有栽花的，也有种豆的，池中间又有姑娘们行着船夹泥的、种藕的。”同时，生产者的责任性也大大加强了。春燕道：“这一带地方上的东西，都是我姑妈管着。她一得了这地，每日起早睡晚。自己辛苦了还不算，每日逼着我们来照看，生怕有人糟蹋。老姑嫂两个照看得谨谨慎慎，一根草也不许人乱动。” 还应该强调的是，与王熙凤相比，甚至与贾探春相比，薛宝钗实际上并没有什么管理实权。但是我们完全可以说，《红楼梦》中真正的管理权威就是薛宝钗。杜拉克就说过：“不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位；反之，不论一个人职位多么低下，如果他能从整体思考并负起成果的责任，他就可以列入高级管理层。”按照杜拉克的这一标准，薛宝钗显然是可以进入“高级管理层”的。
至于吵，中国人的嗓门之大，真是天下无双，尤以广东老乡的嗓门最为叫座。有个发生在美国的笑话：两个广东人在那里讲悄悄话，美国人认为他们就要打架，急拨电话报案。警察来了，问他们在干什么，他们说：“我们正耳语。”为什么中国人声音大？因为没有安全感，所以中国人嗓门特高，觉得声音大就是理大，只要声音大、嗓门高，理都跑到我这里来了，要不然我怎么会那么气愤？我想这几点足够使中国人的形象受到破坏，使我们的内心不能平安，因为吵、脏、乱，自然会影响内心，窗明几净和又脏又乱，是两个完全不一样的世界。
至于中国人的窝里斗，可是天下闻名的中国人的重要特性。每一个单独的日本人，看起来都像一条猪，可是三个日本人加起来就是一条龙，日本人的团队精神使日本所向无敌！中国人打仗打不过日本人，做生意也做不过日本人，就在台北，三个日本人做生意，好，这次是你的，下次是我的。中国人做生意，就显现出中国人的丑陋程度，你卖五十，我卖四十，你卖三十，我卖二十。所以说，每一个中国人都是一条龙，中国人讲起话来头头是道，上可以把太阳一口气吹灭，下可以治国平天下。中国人在单独一个位置上，譬如在研究室里，在考场上，在不需要有人际关系的情况下，他可以有了不起的发展。但是三个中国人加在一起──三条龙加在一起，就成了一条猪、一条虫，甚至连虫都不如。因为中国人最拿手的是内斗。有中国人的地方就有内斗，中国人永远不团结，似乎中国人身上缺少团结的细胞，所以外国人批评中国人不知道团结，我只好说：“你知道中国人不团结是什么意思？是上帝的意思！因为中国有十亿人口，团结起来，万众一心，你受得了？是上帝可怜你们，才教中国人不团结。”我一面讲，一面痛彻心腑。
中国人不但不团结，反而有不团结的充分理由，每一个人都可以把这个理由写成一本书。各位在美国看得最清楚，最好的标本就在眼前，任何一个华人社会，至少分成三百六十五派，互相想把对方置于死地。中国有一句话：“一个和尚担水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”人多有什么用？中国人在内心上根本就不了解合作的重要性。可是你说他不了解，他可以写一本团结重要的书给你看看。我上次（一九八一年）来美国，住在一个在大学教书的朋友家里，谈得头头是道，天文地理，怎么样救国等等，第二天我说：“我要到张三那儿去一下。”他一听是张三，就眼冒不屑的火光，我说：“你送我去一下吧！”他说：“我不送，你自己去好了。”都在美国学校教书，都是从一个家乡来的，竟不能互相容忍，那还讲什么理性？所以中国人的窝里斗，是一项严重的特征。
各位在美国更容易体会到这一点，凡是整中国人最厉害的，不是外国人，而是中国人。凡是出卖中国人的，也不是外国人，而是中国人。凡是陷害中国人的，不是外国人，而是中国人。在马来西亚就有这样的一个故事：有一个朋友住在那儿开矿，一下子被告了，告得很严重，追查之下，告他的原来是个老朋友，一块从中国来的，在一起打天下的。朋友质问他怎么做出这种下流的事？那人说：“一块儿打天下是一块儿打天下，你现在高楼大厦，我现在搞得没办法，我不告你告谁？”所以搞中国人的还是中国人。譬如说，在美国这么大的一个国度，沧海一粟，怎么会有人知道你是非法入境？有人告你么！谁告你？就是你身边的朋友，就是中国人告你。
有许多朋友同我说：如果顶头上司是中国人时，你可要特别注意，特别小心，他不但不会提升你，裁员时还会先开除你，因为他要“表示”他大公无私，所以我们怎么能跟犹太人比？我常听人说：“我们同犹太人一样，那么勤劳。”像报纸上说的：以色列国会里吵起来了，不得了啦，三个人有三个意见。但是，却故意抹杀一件事情，一旦决定了之后，却是一个方向，虽然吵得一塌糊涂，外面还在打仗，敌人四面包围，仍照旧举行选举！在我们中国，三个人同样有三个意见，可是，跟以色列不一样的是，中国人在决定了之后，却是三个方向。好比说今天有人提议到纽约，有人提议到旧金山，表决决定到纽约。如果是以色列人，他们会去纽约。如果是中国人，哼，你们去纽约，我有我的自由，我还是去旧金山。我在英国影片中，看见一些小孩子在争，有的要爬树，有的要游泳，闹了一阵子之后决定表决，表决通过爬树，于是大家都去爬树。我对这个行为有深刻的印象，因为民主不是形式，而是生活的一部分。我们的民主是“以示民主”，投票的时候，大官还要照个相，表示他降贵纡尊，民主并没有成为他生活的一部分，只成为他表演的一部分。
中国人的不能团结，中国人的窝里斗，是中国人的劣根性。这不是中国人的品质不够好，而是中国的文化中，有滤过性的病毒，使我们到时候非显现出来不可，使我们的行为不能自我控制！明明知道这是窝里斗，还是要窝里斗。锅砸了大家都吃不成饭，天塌下来有个子高的可以顶。因为这种窝里斗的哲学，使我们中国人产生了一种很特殊的行为──死不认错。各位有没有听到中国人认过错？假如你听到中国人说：“这件事我错了。”你就应该为我们国家民族额手称庆。我女儿小的时候，有一次我打了她，结果是我错怪了她，她哭得很厉害，我心里很难过，我觉得她是幼小无助的，她只能靠父母，而父母突然翻脸，是多么可怕的一件事。我抱起她来，我说：“对不起，爸爸错了，爸爸错了，我保证以后不再犯，好女儿，原谅爸爸。”她很久很久以后才不哭。这件事情过去之后，我心里一直很痛苦，但是我又感到无限骄傲，因为我向我的女儿承认自己错误。
中国人不习惯认错，反而有一万个理由，掩盖自己的错误。有一句俗话：“闭门思过。”思谁的过？思对方的过！我教书的时候，学生写周记，检讨一周的行为，检讨的结果是：“今天我被某某骗了，骗我的那个人，我对他这么好，那么好，只因为我太忠厚。”看了对方的检讨，也是说他太忠厚。每个人检讨都觉得自己太忠厚，那么谁不忠厚呢？不能够认错是因为中国人丧失了认错的能力。我们虽然不认错，错还是存在，并不是不认错就没有错。为了掩饰一个错，中国人就不能不用很大的力气，再制造更多的错，来证明第一个错并不是错。所以说，中国人喜欢讲大话，喜欢讲空话，喜欢讲假话，喜欢讲谎话，更喜欢讲毒话──恶毒的话。
因为中国人不断地掩饰自己的错误，不断地讲大话、空话、假话、谎话、毒话，中国人的心灵遂完全封闭，不能开阔。中国的面积这么大，文化这么久远，泱泱大国，中国人应该有一个什么样的心胸？应该是泱泱大国的心胸。可是我们泱泱大国民的心胸只能在书上看到，只能在电视上看到。你们看过哪一个中国人有泱泱大国民的胸襟？只要瞪他一眼，马上动刀子。你和他意见不同试一试？洋人可以打一架之后回来握握手，中国人打一架可是一百年的仇恨，三代都报不完的仇恨！为什么我们缺少海洋般的包容性？没有包容性的性格，如此这般狭窄的心胸，造成中国人两个极端，不够平衡。一方面是绝对的自卑，一方面是绝对的自傲。自卑的时候，成了奴才；自傲的时候，成了主人！独独的，没有自尊。
中国人是天下最容易膨胀的民族，为什么容易膨胀？因为中国人“器小易盈”，见识太少，心胸太窄，稍微有一点气候，就认为天地虽大，已装他不下。假如只有几个人如此，还没有关系，假使全民族，或是大多数，或者是较多数的中国人都如此的话，就形成了民族的危机。
能够写一份恰当有效的电子邮件有许多好处，在此就不一一道来。这里仅就如何写一封“好”的电子邮件谈一些看法。
所谓好邮件，一句话，就是写作者应该展现其最好的“待人处事”之道，以维护友谊，表达善意，以及提升商机，也就是说，写作者应一心为收信人着想。
有关标题：
l 标题要主题突出，尽量用描述性的词语以使收信人知道你写些什么，同时也方便收信人以后能很容易找到你的邮件。
l 注明是否是紧急邮件，或是否需要收信人马上采取行动，例如：“某某客户不满意，需要明天回复”。
有关信的内容：
l 选择个性化的称谓。将收信人当做有感情、活生生的人，而不是抽象拘谨的“敬启者”――如某某先生、女士等。
l 正文要言简意赅，切入主题，重点讨论事实。
l 用词力求简明生动，要有自然的风格，避免官样文章。对意义不是很清晰的“行话俚语”尽量少用。
l 写的时候要将收信人的感受放在心上。
l 一般情况下，一次只传达一个信息。
l 避免冗长的句子。切勿连篇累牍，一句话不要写得过长。篇幅一般不要超过整个电脑屏幕。
l 如需要写的内容比较多， 应想办法将它们拆成简洁的段落。因为整块整块密实的文字，会让读者阅读时有喘不过气的感觉。
l