蓝天，白云

员工薪酬还是透明好zt

目前我国的许多企业，尤其是三资及民营企业，往往实行薪酬保密制度，即每个员工只应该知道自己的收入(工资、奖金或其他报酬)，而不要去打听其他同事的收入，也不要随意把自己的收入透露给同事，否则一旦查出就要受罚。这种收入发放方法(我们可以称为模糊收入制)与传统的国有企业截然不同。在传统的国有企业里，企业发给每个职工的工资或奖金都被公开。企业为什么实行薪酬保密制度?企业领导人不愿意使薪酬透明化是出于什么顾虑?薪酬保密对员工的行为有什么影响?薪酬透明又会使员工产生什么行为?薪酬保密方式能够提高员工的工作效率或企业利益吗?对这些问题，有必要进行研究。上世纪60年代，美国心理学家亚当斯(J．S．Adams)提出了一个公平理论，这个理论主要用于研究报酬的公平性对员工工作积极性的影响。亚当斯指出，一个员工工作积极性的高低，不仅取决于自己得到的收入，还与“别人”有关。比如，当A觉得自己与B的工作投入量一样多，或者贡献一样大，而收入比B少，那 A就会感到不公平。为了实现公平，A就会向管理者提出增加收入的要求，如果这个要求不能被满足，他就可能做出许多对企业不利的行为，如减少工作投入，不愿意与B共事，对领导有抵触情绪，甚至辞职等。所以，薪酬的保密可以防止员工之间的攀比和猜疑，防止在企业内部出现混乱。薪酬不公开，员工就不会为“他做的事比我少，为什么收入还比我高”这类问题而影响工作积极性，破坏组织的团结，管理者也可以节省许多精力。还有一点好处是，员工的薪酬也是一个商业机密，不能轻易让对手知道。正是由于这样一些优点，所以薪酬保密制度被许多企业采用。但是我们必须看到，薪酬模糊的弊端也是非常大的，甚至对于上述的一些优点，从另外一个角度分析，也许就是弊端。管理学家经常说的一句话就是:企业(经理)怎么对待员工，员工就会怎么对待企业(经理)。也就是说，员工做出一些不利于企业的行为，不能全怪在薪酬透明上。我们首先假设，某企业实行薪酬透明制，即每个员工的收入都被公开，企业出现了上述说到的那些“症状”:员工与员工之间矛盾重重，都觉得自己付出的多，贡献大，而得到的少。工作积极性大幅下降，并经常向管理者申诉，管理人员为处理此类问题不得不花费非常多的精力和时间。出现这些问题的根本原因是什么?是由于员工素质低、喜欢攀比呢，还是管理者的确存在不合理不公平的地方? 如果认为是员工的素质低、喜欢攀比导致的，那就只好实行收入保密了。因此，从某种程度上看，模糊收入法还停留在X理论这个层次，即认为员工的本性是好逸恶劳贪图享受的。但是必须看到，管理者出现失误的可能性同样存在。明明甲比乙工作更努力，业绩更好，但乙的收入反而更高，这样一来，甲能够没有意见吗?他的行为能够不出现变化吗?我们还可以进一步问:员工为什么不能进行攀比? 如果自己对下级的考核不准确，使做事多贡献大的员工收入少，做事少贡献小的员工收入多，那么无论是采取收入模糊制还是收入透明制，都会引起员工之间出现矛盾，导致工作积极性下降。采用收入模糊制只会使矛盾在短期内不暴露出来，最后的结果必然是问题越积越多，最终不可收拾。说白一点，薪酬保密制简直就是讳疾忌医，对企业是非常不利的。同样地，优秀的管理者与平庸的管理者之间的区别并不在于优秀的管理者不犯错误，而在于优秀的管理者能够及时改正，而平庸的管理者往往刚愎自用。在收入模糊的情况下，管理者能够及时发现自己的错误吗?答案是不能，因为在短时期内员工没有不公平感，因此行为会很“正常”，企业没有什么“症状”。如此一来，管理者很难发现自己的问题，还谈什么改正?而当员工行为“失常”，企业出现“症状”而被管理者发现的时候，优秀人才可能已经走光了。相反，在收入透明的情况下，一旦管理者给员工发放工资和奖金不公平，企业内部就会出现许多“症状”:员工之间矛盾增多，工作积极性下降，对管理者的意见也会增加，员工离职率增加。这些“症状”当然不是好事，但它能够促使管理者反思:为什么他们会有这些行为?在这些行为背后隐藏着什么?是他们无理取闹还是我出了什么问题?这种反思有助于管理者发现并改正错误。如果收入透明的时候没有这些“症状”，那就可以说管理者给员工发放工资和奖金基本上是公平合理的。所以从这个角度我们甚至可以说，实行薪酬透明制是管理者自信的一种表现，说明管理者相信自己是公平的。当然，有些管理者可能会担心:即使我是公平的，但由于员工是从自己的角度看问题，他们总会觉得自己受到了不公平的对待，这怎么办?的确，这种情况在任何企业都会存在，因为管理者往往从整体考虑问题，而员工由于工作的局限，缺乏整体观念，容易对管理者的决定产生误会。为了化解这个误会，靠收入保密行吗?短时间可能可以，长期下去就有很多问题。一方面是时间长了这个秘密可能保不住，另一方面是秘密保住了也不全是好事，至少会让员工缺乏必要的激励力。在这种情况下，一个优秀的管理者应该相信员工:员工之间出现矛盾不是空穴来风，他们向管理者申诉不是无理取闹，他们工作绩效的下降不是因为他们的天性。而是由两个原因所致，一个是由于员工对管理者的发放方法不理解，另一个就是管理者自己的确做错了。对于第一个原因，最好的解决办法是加强双方的沟通，要相信员工最终能够理解管理者的用心，如果缺少这样一种信任，那还是不要聘用这些员工为好。对于第二个原因，解决办法是及时修正，而不是刚愎自用自行其事。这两个解决办法都需要使收入透明化，因为，在收入透明的情况下，管理者可以通过企业出现的一些现象，比如员工之间矛盾增加，向管理者申诉的案例增多，工作绩效下降等等许多“症状”来发现自己管理中的问题，加强与员工的沟通。所以，员工薪酬还是透明好。

2007：中国经济质量年

一年一度的经济工作会议12月7日已经顺利结束。与过去“保持国民经济又快又好发展”的常规说法有所不同，本次会议提出，要实现国民经济“又好又快”的发展，让人感到耳目一新。
　　从过去经验看，“好”主要是指效益好，但现在的“好”则还包含质量好。两者的区别在于，效益好注重于眼前，而质量好注重于长远。正因为如此，中央经济工作会议提出了“速度、质量和效益”的协调。
　　应该说，评价经济质量的指标很多，既有总量指标又有结构指标，而且还有静态与动态之分。其中，总量指标是综合的衡量指标，结构指标则是某个侧面的反映。
　　静态地看，反映经济质量的指标主要有两个：一是国民财富，二是绿色GDP。
　　GDP是一个流量的概念，财富是一个存量的概念。如果以GDP来衡量，中国可以算是一个奇迹。目前，中国经济总量为世界第四，贸易总量进入前三位。英国世界经济历史学家麦迪森甚至断言：“中国正在回归历史上的霸主地位。”
　　但是，在这同一时期，中国人的财富却并没有同步增长。在中国创造的财富中，实际上有相当大部分都被外国商人所获取。根据国家统计局数据，去年我国外贸顺差对GDP的贡献达到了35%，其中绝大部分顺差又都是由外商投资企业所创造。所以，要改变当前这种国民经济“有增长、无发展”的低质量运行格局，中央经济工作会议提出，要改变国际贸易格局，实现国际收支平衡。为此，明年将要采取的一个具体措施就是合并内外资企业所得税，提高外资投资的质量。
　　以绿色GDP来衡量，我国经济运行质量可能更差。据世界银行测算，20世纪90年代中期，我国每年仅空气和水污染带来的损失占GDP的比重就达8％以上。因此，提高GDP与绿色GDP吻合度的一个最有效的办法，就是减少能耗与资源消耗，保护好自然环境。为此，中央经济工作会议提出，要坚持节能和保护生态环境。
　　从本轮经济运行轨迹看，这种警觉是非常有必要的。一是在今年上半年，城镇固定资产投资同比增长31.3%，为近3年来最高增幅。但是到了下半年，随着国务院清理新开工项目，固定资产投资水平急剧下降，10月份当月城镇固定资产投资增幅只有16.8%，为数年来最低。与此同时，作为固定资产投资先行指标的新开工项目投资增长率则在以更快的速度下降；二是工业明显减速。10月份规模以上工业增加值较上年同期增长14.7%，增速远低于9月份的16.1%，为2006年1月来最低增幅。
　　鉴于上述情况，明年我国经济运行必须与今年保持较强连续性，只能是“稳中小幅趋慢”，以免出现“过山车”式的走势。
　　从结构看，目前我国经济所面临的地区结构失衡、城乡发展失衡、居民收入分配失衡、内外需求失衡、投资与消费失衡、经济增长与环境资源保护的失衡等一系列问题，以及在较大程度上由地方政府驱动的粗放式的增长方式，都是影响经济质量提高的重要因素。为此，中央经济工作会议提出“八个坚持”，力求从多方面来解决或改善这些深层次的经济失衡问题和增长方式问题。
　　很显然，中央经济工作会议的内涵虽然很多，但核心内容只有一个——提高经济运行的质量。从这个意义上讲，将明年定义为“中国经济质量年”也许不太为过。

丰田式生产管理的9项关键原则

丰田式生产管理的9项关键原则作者：石滋宜　
最近美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。

　　张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式的生产管理”。

　　通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。

　　到底其生产管理的关键原则是什么？归纳如下：
　　一、建立看板体系(Kanban system)。
　　就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

　　二、强调实时存货(Just In Time)。
　　依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

　　三、标准作业彻底化。
　　他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

　　四、排除浪费、不平及模糊等。
　　排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

　　五、重复问五次为什么。
　　要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

　　六、生产平衡化。
　　丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

　　七、充分运用“活人和活空间”。
　　在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

　　八、养成自动化习惯。
　　这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

　　九、弹性改变生产方式。
　　以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。我曾参观NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

　　综上所述，不难了解丰田的成功并非是源于领导者的口惠，而是长久以来，其企业文化所造就全盘解决问题执行力的结果！（）

食品干燥剂无使用标准

    虽然干燥剂包装袋上均标明了警示字样，但对无知的儿童而言却形同虚设。记者的小孩在３岁时就曾试图“品尝”一下干燥剂的滋味，幸亏被记者及时制止了。由于某些干燥剂的警示文字还很小，即使是识字的成年人，要想清晰地辨认也不是一件容易事。记者拿着两种有小字说明及警示语的干燥剂包装袋请一位５０多岁的大妈辨识，大妈看了又看，笑着说：“这么小的字，我怎么看得清。”
    全国食品工业标准化技术委员会秘书长郝煜介绍，目前我国相关的标准中未对食品干燥剂的使用品种、无害化程度、包装警示语标注做任何规定，因此食品生产企业只要将干燥剂进行了独立包装，进行了相关标注（当然应为中文简体字标注），就应算是符合要求。中国包装技术协会车副秘书长也表示，国家食品包装标准中对干燥剂的包装强度未做要求。但这两位专家均认为，食品中，特别是儿童食品中的干燥剂的安全问题又的确不容忽视。
    因此，专家们呼吁，儿童食品里的干燥剂应改用无毒、无害的材料，如原料有害，则必须使用结实、难破坏的包装纸。如果食品袋中有单独包装的干燥剂，则家长在将食品拿给儿童时，必须同时取出干燥剂。

天与地本土化经营中的3A、3P、3O、2L

本土化经营中的3A、3P、3O、2L

　　可口可乐公司是全球采用特许经营最成功的企业，它的市场策略很丰富，其中有3A原则，即让顾客“买得到、买得起、乐意买”；3P原则，即“无处不在、物有所值、首选品牌”； 3O原则，即“对前景充满信心、寻找机会，参与当地有意义的活动”；2L原则，即“本地化，有长远眼光”。