近年来，人们生活富裕了，社会进步了，楼房高了，马路宽了，许多人的抗灾、自救的意识也随之淡漠了。虽然新造的楼房，许多都配备了诸如消防水龙头、灭火器等抗灾器材，但却远没有做到人人会使用，很多宣传工作流于形式。我们虽然非常重视素质教育，但往往将之等同于成绩、学问、才艺等的教育，而忽略了一些最基本的生活技能、常识。许多孩子能操作微波炉、电磁炉，却不会划火柴生火；许多人考试成绩十分优异，却不懂最基本的救生和逃生方式。

从这个角度讲，社会越进步，经济越发达，抗灾自救的教育工作就越是应该常抓不懈。面对如今社会的变化，抗灾防灾教育的目标应该着眼于提高个人的自救意识。求生自救的技能固然可以通过有组织的学习来提高，但关键还是离不开我们每个人的防灾救灾意识。现在，通过各种媒介，如电视、报刊、网络等，我们可以很容易地获得各种抗灾、防灾和自救的知识。之所以现实中很少有人问津，说到底，就是因为在安逸的环境下，许多人对天灾的概念已觉得陌生、遥远，认为是和自己不相干的事，缺乏主动了解、掌握这些知识的意愿和动力。这次汶川地震是推动这方面教育的一个机会，有关部门应当借此来传播抗灾、防灾知识。

家居安全关乎人们的身体健康和生命安全，关乎千家万户的幸福生活。对家居安全问题，党和政府历来高度重视。党的十七大强调，要 “强化对食品、药品、餐饮卫生等的监管，保障人民群众健康安全”。近年来，在省委、省政府的正确领导下，各地、各有关部门从维护人民群众切身利益出发，深入开展专项整治行动，全面加强日常监督管理，扎实推进长效机制建设，全省食品等方面的安全总体保障水平有了新的提高。

保障人民群众饮食防灾安全，一方面需要加大执法和监管力度，另一方面也需要社会各界和人民群众的广泛参与。我们编印这本《家居安全完全手册》，主要目的就是通过宣传、普及食品安全知识、地震预防、安全防护、交通安全、居家安全、旅游安全等知识，提高公众的家居安全意识，帮助大家更合理地选购、消费食品，更好地提升健康素质和生活质量，并使人人关心家居安全、人人参与家居安全成为一种社会风尚。

没有健康，就没有小康。让大家吃上放心的食品、用上安全有效的药品，是我们的光荣使命，也是义不容辞的责任。我们将持久地把安全知识法规传遍千家万户，家居安全意识家喻户晓，人人皆知，努力使湖北省成为全国食品消费最安全、最放心的地区之一，为实现“两型社会”、构建和谐社会作出应有的贡献。

在西方发达国家的大小城市里，各类安全手册摆放在各种公共场所，大量免费提供，人人触手可及。在我国，警方及其他公共部门也做了很多类似的工作，但是还远远不足，至少我们不能随时随地很方便地取到，甚至花钱也不能在报摊买到。

为了配合政府做好群众安全教育工作，我们在相关部门的大力支持下，将面向社会发行《家居安全完全手册》和《安全教育》系列光盘。我们的手册和光盘将贴近群众生活，集趣味性、知识性为一体，而且涉及到各个安全领域，让群众广泛接受的安全教育，是群众家居安全生活的指南，是加强安全教育和宣传的最佳教材。

    生命对于每个人都只有一次，它圣神不容亵渎，它不会重新来过。安全意识淡薄就是漠视生命，追求一时的放纵是对生命的亵渎和不负责任。“生命至高无上，安全责任为天”，安全是人类共同的向往，是快乐生活的根本，牢记安全，建设平安家园，是我们共同的责任。

           联系电话：158-7170-7731

                                                               安监总局《安全现场》

                                                               中网互联传媒

                                                             二〇〇八年七月二十四日

21世纪是一个技术创新的时代，在这个新世纪里高新技术不断涌现，给人们带来了发展与进步、效率与效益、舒适与文明。但也同样产生了人类与自然牵制、经济与文化矛盾、环境与技术冲突。因此社会经济的可持续发展和人类生活质量的不断提高，需要人们更加努力地去创造一个安全、健康的世界，去创建安全的生产方式和康乐幸福的生活方式。显然，安全生产、安全生活、安全生存，平安、健康、少灾都是人类社会可持续发展的十分重要目标。为此，人类选择了重视发展安全科学技术，实行更有效现代安全管理，来预防各种意外事故和灾难的发生。

现代安全管理的发展过程大体可分为经验管理、制度管理、风险预控管理和文化管理四个阶段。文化管理是安全管理的最后阶段，也是安全管理的最高阶段。而风险预控管理是建立安全文化的重要途径，文化管理是风险预控管理的必然延伸。贯穿于这四个阶段的是安全技术手段。随着安全技术的不断进步，安全管理也不断发展，安全管理的目标也更人性化、本质化、超前化。

大家都知道美国杜邦公司是一个具有200多年历史的国际跨国公司，成立与1802年。在公司建立的近一百年中，其产品主要是以火药类为主，那是属于一个高危险、高风险的行业。20世纪初，公司的业务重心转向全球的石油化学制品、材料、能源等领域。在进入第三个百年时，杜邦又开始向能更好地改善人们生活、以科学为基础的高科技领域开拓。杜邦致力于利用科学创造可持续的解决方案，让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。

然而正是这样一个具有几百年历史的老公司，早在公司成立的第一个百年中却恰恰是因为不断的安全事故（其中在1818年，杜邦发生了一起火药爆炸事故，使得当时只有100多名员工的公司一下有近40名员工受伤害或死亡，公司也濒临倒闭。同样不断的安全事故也使得杜邦家族几位亲人丧生。）才确定下了个重要理念，把“安全、健康”作为公司发展的核心价值之一。在当时公司为了发展黑火药事业，杜邦先生做出了三个决策：第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理直接人负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是安全员负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿一部分，公司提供一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心。凡是在事故中受伤害的员工家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。

同志们，这可是在200年前杜邦公司制定下的一项简单的安全管理制度和公司发展理念。正是有了这样的决策考虑和关心员工的理想，使之最后成为了杜邦公司的核心价值之一。在公司两个世纪的历程中，面对不断的变化、创新和发现，杜邦的核心价值始终保持不变，这就是致力于安全与健康、环境保护、职业操守和对人的尊重，使其成为世界最具创新能力的公司之一。也正是因为杜邦公司明白自己的使命就是实现可持续发展：在增加股东和社会价值的同时，减少经营活动给环境留下的“印迹”。公司为此不仅发展了自己，同时还承担起了所应该承担的社会责任。杜邦公司因为坚信“工作场所的安全”和“卓越的运营”是取得商业成功的关键因素，在实现其核心思想“以预防伤害和改进工艺过程为中心”的过程中，创立一个纪律严明的安全和运营文化。在经过实际工作中不断吸取教训、持之以恒地加以改进、及时有效的保证后，公司不断提升自己的安全管理理念，最终提练出了当今世界流行的十大安全管理理念：

1)所有安全事故是可以防止的;

2)各级管理层对各自的安全直接负责;

3)所有安全操作隐患是可以控制的;

4)安全是被雇佣的一个条件;

5)员工必须接受严格的安全培训;

6)各级主管必须进行安全检查;

7)发现的安全隐患必须及时更正;

8)工作外的安全和工作中的安全同样重要;

9)良好的安全就是一门好的生意;

10)员工的直接参与是关键。

综观杜邦公司安全管理文化建立和发展，无不是昭示着现代安全管理的发展历程，从早先以吸取教训为主的事故管理到后来制定制度、落实责任的制度管理，进而提出了“所有的安全事故都是可以预防的”和“所有安全操作隐患是可以控制的”这样的风险分析预控管理，最后把两个世纪来公司对安全的经验、制度、手段、技术以及所有的安全理念汇总浓缩成了公司的安全文化，形成了公司的核心价值，实现了安全管理的最高境界-------文化管理。

正是在这样的安全理念、文化以及核心价值的支持下，不仅使杜邦公司生产事故率远远低于世界同行水平，每年因此而节省了数千万美元。而且凭借着两百年积累起来的安全技术、安全文化，在杜邦公司赢得了全球工业安全楷模美誉的同时为杜邦公司带来新的业务增长点。杜邦的安全管理咨询公司进军安全产业，在帮助全球上千家企业降低伤害和死亡事故的同时，以输出推广安全管理经验和安全文化为业务，以阶段式的方法帮助世界上的其他企业，改善他们企业安全文化，提升他们企业落实支持这种安全文化所需的运营纪律和行使职责的能力，培养他们企业延续这种安全文化所需的技巧和能力。这一方面给自己带来了丰厚利润；另一方面因其安全业务的成长，反过来也提升了自己的无形资产价值。

剖析杜邦公司安全管理、安全文化建立、发展这个案例，我们依稀可以把脉住世界工业安全管理发展历程。也可以清晰地看到一个想把事业做强、做大、做久的公司所经历过的：成长与曲折、发展与转折、壮大与挑战、辉煌与成就等漫漫征程。

当我们从安全管理对象的角度看，安全管理已由近代的事故管理，发展到现代的隐患管理。而我们从安全管理过程的角度看，人们已经认识到了安全管理是人类预防事故的三大对策之一。科学的安全管理要协调安全系统中的人----机----环诸因素，安全管理不仅仅是安全技术的一种补充，更是对生产人员、生产技术和生产过程的控制与协调。

当我们研究安全管理方法时可以看到，传统的行政、经济手段以及常规的监督检查，已经被现代的法治、科学手段和文化手段所取代；早先的标准化、规范化管理，已经升华到以人为本、科学管理的技巧与方法。在21世纪，安全管理系统工程、安全评价、风险管理、预期型管理、目标管理、无隐患管理、行为抽样技术、重大危险源评估与监控等现代安全管理方法，将会大显身手，安全文化的手段将成为主要的安全管理技术。

如果我们从未来发展的视角看，安全管理已由本能的管理方式过渡到建立安全管理体系，通过管理者承诺、完善可行的规章制度及监督控制来实现安全业绩的不断提升。企业未来应该设法建立HSE管理模式。即建立企业健康、安全与环境三结合的管理体系或者按国际标准化组织统一规范，建立企业的职业安全卫生管理体系（OHSMS）。其目标是强化企业管理者对健康、安全与环境的管理意识，激励企业员工对健康、安全与环境的工作热情，最终改进企业对健康、安全与环境管理的效能，实现人类社会、企业的综合效益和促进、改善人类社会的职业安全卫生状况和水平。

在当今市场创造一切价值的年代，我们的企业管理者可以千方百计降低人力资本，也可以想方设法减少财务预算，而对自身设施和运营的安全问题倾注了全部心力、加大了投入吗？毫无疑问我们的企业管理者在对安全成本的投资时，都会产生“这种投资值不值？”，“安全投资是否太超前了？”这样的疑问。其实只要做个简单比较：进行安全投资和无所作为之间，谁付出的代价会更高，就能获得最好答案。因为安全成本越小，对企业自身利益形成损害就越大，这早已是经过了众多血的代价所验证过的事实。

跨国企业“安全管理”的运作核心是：首先识别安全风险，然后分析产生风险的原因，最后分配资源，规避风险。而每一次的干预过程，必须预支安全成本，这种成本投入很大。因为对安全成本的考核有时往往是无法用现金计算的。然而跨国企业更多地从社会安全成本出发，对安全成本进行投入，其效果会产生更多平安的作用，而这种作用的现实意义，有可能不亚于企业自身创造的财富。因为，一个稳定良好的投资环境往往是吸引投资者的最大向心力，这就是成本与投入的最大价值换算。如果认同了这样的价值换算，相信每一个企业管理者在对待安全成本投入问题上，就能够清楚明白地做出最佳决策。

　　进入全日制学校学习的初衷之一，是为了逃离职场繁重亦复乏味、朝九晚五的工作。可惜的是，您的透支问题很可能意味着迟早需要找一份工作。纵然如此，请您着眼于其美好面：您不会成为朝九晚五一族，因为，理科生很会计算，一算，发现朝九晚五8个小时，进而上课的时间没有了。不善计算的文科生无需担心，因为不管怎么说，他们都很少有课要上。众多院系建议，同学们一周工作12-15小时足矣（日均1.7-2.1小时），留学生则有法律规定，在校期间，工作须限制在20小时之内。

• 考虑之事多多 

　　每位正在找工作的同学一定要对以下两点现实以对：可投入的时间，去兼职的路程。事实证明，尽管在住宿区旁找到兼职的机会少之又少，但是为兼职两小时，每天往返三小时很可能是不划算的。

• 还是时间问题 

　　在美国完成的研究显示，一周工作至16小时，组织能力便会得以提高。但是谨记，除却大量时间用于学习，你还要抽出时间睡觉、吃饭、社交，还要挤出时间参加所有能够丰富履历表的社团活动。

• 工作对专业，最理想 

　　不适合你的兼职工作只会适得其反。最理想的是，工作对专业，打个比方，在彩票公司兼职的是数学系的同学，而在酒吧打工的是专修哲学的。通常，兼职工会被公司正式聘用。更平常的是，您会对求职意向有深刻了解，某一行业你再也不会期望第二次涉足。

• 求助于学校 

　　除却牛津和剑桥，每个高校都有“专家教授招聘所”（specialist job shop），从中，你会找到与你技能及专业相匹配的职位。

• 不要埋怨 

　　但是，记住一点，任何工作都能使你成为身着圣诞老人装、坐在仙女儿洞中的人，这不仅能帮助你锻炼人际关系处理的技巧，而且亦不失为一套有效的“相亲家庭组建”计划。

• 办公室政治 

　　做兼职会让你认识何谓办公室政治。假使你的同事在外赴宴4小时，却从未有偿地要求你为之买咖啡，且替之代责，那么你正在遭受剥削。这是真的，纵使是在人人都穿牛仔裤上阵的优秀传媒企业。

• 缴税 

　　甚或你很“酷”——鄙视资本主义社会的地方不平等、歧视性法规，并因此拖欠租金三个月，你仍旧须要交税。年薪超过5225英镑者（月薪约100英镑），有义务交纳个人所得税，另须交纳国民保险费用。

• 早晚会适应 

　　您或许会得到定期补助，或组织技能得到提升而狂喜，但倘若你发觉自己苦苦挣扎于苛刻的守时、严格的职规、琐碎的办公室政治时，亦无担忧的必要。因为用于适应它的日子方长。

Who （谁）

Says What （说了什么）

In Which Channal （通过什么渠道）

To Whom （向谁说）

With What Effect （有什么效果）

由此可以看出，对于广告而言，拉斯维尔对定义的五项分析具有重要的意义，五要素构成了广告运动的全部内容。这五个W对广告效果之间进行了系统的研究，对每一个要素的把握是广告运动能否成功的基础。

5W理论的内容

1、广告传播的主题“谁”就是“个人或组织机构”，这是广告传播的第一要素。广告传播必须明确广告主，这是由于广告传播的目的和责任所决定的。作为商业广告，其目的是向消费者传播商品或提供某种服务信息。当消费者接受到这一信息后需要购买这种商品时，需要了解这是谁生产的；另外，广告传播是要对社会、对消费者负责的，只有明确是谁发出的广告传播，才能真正明确责任。

2、广告传播的客体是“说什么”，即“讯息”（或“信息”）。这是广告传播的第二要素。信息具体是指思想观念、感情、态度等等，这里的信息不是泛指任何方面的信息，而是限于广告所“诉求”的信息。“诉求”就是“意欲传播”。“意欲告诉受众什么”的意思。广告主只有把诉求的信息传播给受众，才能实现广告传播的目的。

3、广告传播的第三个要素即“媒介”——所通过的渠道。

传播媒介把信息转化为“适当的符号形式”，只有经过这种转换才可能实现跨越时空的传播。这里“适当的符号形式”，意思是指广告传播通过特定的媒介或渠道，把信息或变成文字、图像，或变成语言等符号形式，被传播对象所接受。由于选择了不同的媒介和渠道，则信息或者变成文字或者变成图像也就会随之相应地改变。

4、“受传者”即“其他人或组织”，是指广告传播的对象，也就是信息的接受者或成为受众。这是广告传播的第四个要素。

广告传播总是针对一定对象进行的。没有对象的传播是毫无意义的，即使传播者不能具体确定接受其广告信息的人在那里，人数有多少，是哪些人，但这并不妨碍广告传播是针对某些人来进行的。事实上，广告主在开始发起传播活动时，总是以预想中的信息接受者为目标的。

5、“反馈”是指广告活动不仅是一个信息传播者向接受者发出信息的过程，还包括信息的接受以及由接受者作为反应的反馈过程在内，是传播、接受、反馈活动的总和。这就是广告传播活动不应看成是一个单向的直线性的传播，而是由接受者和反馈信息构成的一个不断循环、发展、深化的连续而又完整的过程。

5W模式的地位与缺陷

5W模式的地位不可撼动，因为它最早明确地将传播过程划分为5个部分或者要素，并且相对应地限定了5个研究领域，有效地描述了传播和规划了传播学研究。

对它的批评主要来自于四个方面：

1、这个模式将传播视作劝服性过程，认为传播是传播者打算影响接受者，并且总能取得一定效果——对此人们表示理解，因为拉斯韦尔是从研究政治传播和宣传的角度进入传播学的；

2、这个模式忽略了反馈；

3、这个模式忽略了传播过程中外部环境的影响；

4、将传播划分为5个部分，忽略了传播行为的复杂性；同时将研究领域划分为5个部分，忽略了相互之间的关联——事实上，传播在不断进行，很难独立出一个具体和单一的传播行为。

n     为深入学习宣传贯彻党的十七大和中央经济工作会议关于安全生产工作的指示精神，使安全生产的两个主体责任得到地方政府和企业的强化落实，共同关注安全发展，努力构建和谐社会，共同营造和谐的2008、安全的2008。国家安全生产监督管理总局决定在全国范围内组织 "平安2008"安全发展大讲堂，大讲堂从北京开讲，用3年的时间，组织百城千场巡讲活动，举国上下唱响安全展。 

活动概况

n     活动名称：”平安2008”

                 －－安全发展大讲堂全国巡讲

n     活动时间：2008年1月22日－12月30日

n     活动主题：推进安全文化建设

            保障企业安全生产

n     活动参与：国家安全生产监督管理局

            相关行业企业代表

            相关领域学术专家

　　对客户要激励，更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。

　　（一）、任务管理

　　在第三步中，我们已经将销售目标在区域内部做了分解。但只做到这一步还不够，因为这还不是销售目标任务的市场分解。只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。由此可见，区域销售目标外部分解的完整路线应该在内部分解的基础上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，从个人到客户。

　　（二）、价格管理

　　对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域经理，为了表明对大小客户（这里所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上先自乱阵脚。

　　为了维护价格的稳定性，首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格；其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格，因为有些批发型客户为了上量经常会把供应商的年终返利或其它奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。

　　（三）、信用管理

　　如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核，最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账款。因此，对每一个客户的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。

　　（四）、窜货管理

　　窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户经常查看产品的销售流向就可以了；但要想有效防止窜货现象，我认为必须走标本兼治的道路。

　　治标的做法主要有以下几种：1、事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的窜货分子提供法律依据。2、与分销客户联手抵制。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。3、勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。4、实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪。

　　而治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决窜货问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。　　

　　六、完善激励措施，鼓足销售后劲

　　区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户管理等各项基础工作完成后，每个业务人员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩，下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。

　　（一）、内部业务人员的激励

　　关于自身业务人员的考核激励，虽然不同公司有不同的考核办法。但通过研究比较，我又发现这些办法无一例外地有着如下几个共性：

　　1、总体原则都是“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。

　　2、都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性为例，大多数公司都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。

　　3、考核措施都是稳中有变。区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也会与时俱进，日渐完善。

　　4、纵比和横比相结合。因为每个业务人员和每个分区的基础都是不相同的，基础好的区域业务员可能不劳而获坐享其成；基础差的区域业务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员的业绩增长率=（当月实际回款额-上月实际回款额）÷上月实际回款额；横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额=个人回款额÷区域整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。

　　（二）、外部分销客户的激励

　　除了内部业务人员需要激励外，外部的分销客户同样需要激励：任务完成好的客户会向公司要更多更大的政策支持；任务完成欠佳的客户也会要求公司调整任务指标。关于客户激励我认为有两点要特别注意：

　　1、对客户同样需要全面综合考评。有人对客户抱着“有奶便是娘”的单纯态度，只考核客户的绝对进货量，这是不科学的。我们应该全盘地考核客户的一系列指标：如任务完成率（客户的合同销量完成情况）、销售比重（本公司产品销量占客户所经营的同类产品总销量的比例）、销量增长率（当月与去年同期相比或当月与上月相比）、利润率（必须扣除成本、促销、返利等支持政策性投入）、价格管理、窜货控制、回款周期长短，等等。

　　2、不要一时头脑发热为了让客户重视本公司的产品而增加虚假性的激励承诺；也不要轻易改变对客户已有的激励措施降低激励力度，或截留公司的奖励政策为己所用。贪一时的小利只会使你永久地失去客户，失去市场。

　　内外兼顾公平合理的考核激励措施，将为下一个营销周期的区域营销工作打下基础，鼓足后劲。走到了这一步，区域营销工作也可以算得上功德圆满了。

　　一、划分区域市场，确定策略目标

　　首先，确定范围，定位类型，区域营销策略具体化。

　　通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围。

　　在具体确定了区域范围后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域。不同类型的区域，推行不同的营销策略：

　　1、大本营区域是公司绝对占领（市场占有率在60%以上）的区域，对这类区域公司必须确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场层面进行深度分销，牢固地占领终端网络对区域市场进行精耕细作；

　　2、根据地区域是公司绝对控制（市场占有率在40%以上）的区域，对这类区域公司应该重点投入，采取经销商与终端相结合的渠道策略（30%投入花在经销商身上70%投入花在终端上），有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；

　　3、运动区域是公司没有相应的投入在短期内不容易占据主导地位的区域，因此，最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商上量为主（70%投入花在经销商身上30%投入花在终端上），力争将市场占有率控制在20%左右；

　　4、游击区域是公司还没有客户基础的市场，对这类区域公司没有必要投入人财物力，采取现款现货的营销模式即可。

　　其次，进行区域细分，确定每个分区的具体业务拓展目标。

　　在确定了区域范围后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金额）、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。如某医药生产企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区；再进一步又将华中分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北六个分区；其中湖北分区以“九州通”“新龙”等经销商、以“中联”“马应龙”“同济堂”“三九”等零售终端为目标客户，力争在2004年年底前实现销售额500万元，市场份额达到50%以上。　　

　　二、深入实际调查，建立客户档案

　　虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意：

　　第一，档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息，是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此，档案的建立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。

　　第二，档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。

　　第三，对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。我们的业务人员需要通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动，将对应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。　　

　　三、目标内部分解，指标责任到人

　　每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队可能只有为数极少的2-3个人，但我们仍有必要将销售目标和任务落实到这个分区的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，才是一条营销目标内部分解的完整路线。

　　指标责任到人，一方面可以确保目标计划实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成任务的希望，更能鼓舞士气。另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩。因为某一个区域或分区没有完成销售目标任务，并不等于该区域或分区内部所有的业务人员没有完成任务。考核到人，有利于激励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化。

　　为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务，可以以月、季、年为赛期，以区域市场甚至以公司为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。　　

　　四、定位竞争对手，制定攻守方略

　　（一）、重点突破，靶向瞄准。

　　在区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”。因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。以“机枪扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。

　　（二）、系统分析，知已知彼。

　　市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知已知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时，我们可以利用SWOT分析法，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手；看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜�