进入全日制学校学习的初衷之一，是为了逃离职场繁重亦复乏味、朝九晚五的工作。可惜的是，您的透支问题很可能意味着迟早需要找一份工作。纵然如此，请您着眼于其美好面：您不会成为朝九晚五一族，因为，理科生很会计算，一算，发现朝九晚五8个小时，进而上课的时间没有了。不善计算的文科生无需担心，因为不管怎么说，他们都很少有课要上。众多院系建议，同学们一周工作12-15小时足矣（日均1.7-2.1小时），留学生则有法律规定，在校期间，工作须限制在20小时之内。

• 考虑之事多多 

　　每位正在找工作的同学一定要对以下两点现实以对：可投入的时间，去兼职的路程。事实证明，尽管在住宿区旁找到兼职的机会少之又少，但是为兼职两小时，每天往返三小时很可能是不划算的。

• 还是时间问题 

　　在美国完成的研究显示，一周工作至16小时，组织能力便会得以提高。但是谨记，除却大量时间用于学习，你还要抽出时间睡觉、吃饭、社交，还要挤出时间参加所有能够丰富履历表的社团活动。

• 工作对专业，最理想 

　　不适合你的兼职工作只会适得其反。最理想的是，工作对专业，打个比方，在彩票公司兼职的是数学系的同学，而在酒吧打工的是专修哲学的。通常，兼职工会被公司正式聘用。更平常的是，您会对求职意向有深刻了解，某一行业你再也不会期望第二次涉足。

• 求助于学校 

　　除却牛津和剑桥，每个高校都有“专家教授招聘所”（specialist job shop），从中，你会找到与你技能及专业相匹配的职位。

• 不要埋怨 

　　但是，记住一点，任何工作都能使你成为身着圣诞老人装、坐在仙女儿洞中的人，这不仅能帮助你锻炼人际关系处理的技巧，而且亦不失为一套有效的“相亲家庭组建”计划。

• 办公室政治 

　　做兼职会让你认识何谓办公室政治。假使你的同事在外赴宴4小时，却从未有偿地要求你为之买咖啡，且替之代责，那么你正在遭受剥削。这是真的，纵使是在人人都穿牛仔裤上阵的优秀传媒企业。

• 缴税 

　　甚或你很“酷”——鄙视资本主义社会的地方不平等、歧视性法规，并因此拖欠租金三个月，你仍旧须要交税。年薪超过5225英镑者（月薪约100英镑），有义务交纳个人所得税，另须交纳国民保险费用。

• 早晚会适应 

　　您或许会得到定期补助，或组织技能得到提升而狂喜，但倘若你发觉自己苦苦挣扎于苛刻的守时、严格的职规、琐碎的办公室政治时，亦无担忧的必要。因为用于适应它的日子方长。

Who （谁）

Says What （说了什么）

In Which Channal （通过什么渠道）

To Whom （向谁说）

With What Effect （有什么效果）

由此可以看出，对于广告而言，拉斯维尔对定义的五项分析具有重要的意义，五要素构成了广告运动的全部内容。这五个W对广告效果之间进行了系统的研究，对每一个要素的把握是广告运动能否成功的基础。

5W理论的内容

1、广告传播的主题“谁”就是“个人或组织机构”，这是广告传播的第一要素。广告传播必须明确广告主，这是由于广告传播的目的和责任所决定的。作为商业广告，其目的是向消费者传播商品或提供某种服务信息。当消费者接受到这一信息后需要购买这种商品时，需要了解这是谁生产的；另外，广告传播是要对社会、对消费者负责的，只有明确是谁发出的广告传播，才能真正明确责任。

2、广告传播的客体是“说什么”，即“讯息”（或“信息”）。这是广告传播的第二要素。信息具体是指思想观念、感情、态度等等，这里的信息不是泛指任何方面的信息，而是限于广告所“诉求”的信息。“诉求”就是“意欲传播”。“意欲告诉受众什么”的意思。广告主只有把诉求的信息传播给受众，才能实现广告传播的目的。

3、广告传播的第三个要素即“媒介”——所通过的渠道。

传播媒介把信息转化为“适当的符号形式”，只有经过这种转换才可能实现跨越时空的传播。这里“适当的符号形式”，意思是指广告传播通过特定的媒介或渠道，把信息或变成文字、图像，或变成语言等符号形式，被传播对象所接受。由于选择了不同的媒介和渠道，则信息或者变成文字或者变成图像也就会随之相应地改变。

4、“受传者”即“其他人或组织”，是指广告传播的对象，也就是信息的接受者或成为受众。这是广告传播的第四个要素。

广告传播总是针对一定对象进行的。没有对象的传播是毫无意义的，即使传播者不能具体确定接受其广告信息的人在那里，人数有多少，是哪些人，但这并不妨碍广告传播是针对某些人来进行的。事实上，广告主在开始发起传播活动时，总是以预想中的信息接受者为目标的。

5、“反馈”是指广告活动不仅是一个信息传播者向接受者发出信息的过程，还包括信息的接受以及由接受者作为反应的反馈过程在内，是传播、接受、反馈活动的总和。这就是广告传播活动不应看成是一个单向的直线性的传播，而是由接受者和反馈信息构成的一个不断循环、发展、深化的连续而又完整的过程。

5W模式的地位与缺陷

5W模式的地位不可撼动，因为它最早明确地将传播过程划分为5个部分或者要素，并且相对应地限定了5个研究领域，有效地描述了传播和规划了传播学研究。

对它的批评主要来自于四个方面：

1、这个模式将传播视作劝服性过程，认为传播是传播者打算影响接受者，并且总能取得一定效果——对此人们表示理解，因为拉斯韦尔是从研究政治传播和宣传的角度进入传播学的；

2、这个模式忽略了反馈；

3、这个模式忽略了传播过程中外部环境的影响；

4、将传播划分为5个部分，忽略了传播行为的复杂性；同时将研究领域划分为5个部分，忽略了相互之间的关联——事实上，传播在不断进行，很难独立出一个具体和单一的传播行为。

n     为深入学习宣传贯彻党的十七大和中央经济工作会议关于安全生产工作的指示精神，使安全生产的两个主体责任得到地方政府和企业的强化落实，共同关注安全发展，努力构建和谐社会，共同营造和谐的2008、安全的2008。国家安全生产监督管理总局决定在全国范围内组织 "平安2008"安全发展大讲堂，大讲堂从北京开讲，用3年的时间，组织百城千场巡讲活动，举国上下唱响安全展。 

活动概况

n     活动名称：”平安2008”

                 －－安全发展大讲堂全国巡讲

n     活动时间：2008年1月22日－12月30日

n     活动主题：推进安全文化建设

            保障企业安全生产

n     活动参与：国家安全生产监督管理局

            相关行业企业代表

            相关领域学术专家

　　对客户要激励，更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。

　　（一）、任务管理

　　在第三步中，我们已经将销售目标在区域内部做了分解。但只做到这一步还不够，因为这还不是销售目标任务的市场分解。只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。由此可见，区域销售目标外部分解的完整路线应该在内部分解的基础上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，从个人到客户。

　　（二）、价格管理

　　对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域经理，为了表明对大小客户（这里所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上先自乱阵脚。

　　为了维护价格的稳定性，首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格；其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格，因为有些批发型客户为了上量经常会把供应商的年终返利或其它奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。

　　（三）、信用管理

　　如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核，最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账款。因此，对每一个客户的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。

　　（四）、窜货管理

　　窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户经常查看产品的销售流向就可以了；但要想有效防止窜货现象，我认为必须走标本兼治的道路。

　　治标的做法主要有以下几种：1、事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的窜货分子提供法律依据。2、与分销客户联手抵制。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。3、勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。4、实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪。

　　而治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决窜货问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。　　

　　六、完善激励措施，鼓足销售后劲

　　区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户管理等各项基础工作完成后，每个业务人员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩，下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。

　　（一）、内部业务人员的激励

　　关于自身业务人员的考核激励，虽然不同公司有不同的考核办法。但通过研究比较，我又发现这些办法无一例外地有着如下几个共性：

　　1、总体原则都是“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。

　　2、都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性为例，大多数公司都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。

　　3、考核措施都是稳中有变。区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也会与时俱进，日渐完善。

　　4、纵比和横比相结合。因为每个业务人员和每个分区的基础都是不相同的，基础好的区域业务员可能不劳而获坐享其成；基础差的区域业务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员的业绩增长率=（当月实际回款额-上月实际回款额）÷上月实际回款额；横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额=个人回款额÷区域整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。

　　（二）、外部分销客户的激励

　　除了内部业务人员需要激励外，外部的分销客户同样需要激励：任务完成好的客户会向公司要更多更大的政策支持；任务完成欠佳的客户也会要求公司调整任务指标。关于客户激励我认为有两点要特别注意：

　　1、对客户同样需要全面综合考评。有人对客户抱着“有奶便是娘”的单纯态度，只考核客户的绝对进货量，这是不科学的。我们应该全盘地考核客户的一系列指标：如任务完成率（客户的合同销量完成情况）、销售比重（本公司产品销量占客户所经营的同类产品总销量的比例）、销量增长率（当月与去年同期相比或当月与上月相比）、利润率（必须扣除成本、促销、返利等支持政策性投入）、价格管理、窜货控制、回款周期长短，等等。

　　2、不要一时头脑发热为了让客户重视本公司的产品而增加虚假性的激励承诺；也不要轻易改变对客户已有的激励措施降低激励力度，或截留公司的奖励政策为己所用。贪一时的小利只会使你永久地失去客户，失去市场。

　　内外兼顾公平合理的考核激励措施，将为下一个营销周期的区域营销工作打下基础，鼓足后劲。走到了这一步，区域营销工作也可以算得上功德圆满了。

　　一、划分区域市场，确定策略目标

　　首先，确定范围，定位类型，区域营销策略具体化。

　　通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围。

　　在具体确定了区域范围后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域。不同类型的区域，推行不同的营销策略：

　　1、大本营区域是公司绝对占领（市场占有率在60%以上）的区域，对这类区域公司必须确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场层面进行深度分销，牢固地占领终端网络对区域市场进行精耕细作；

　　2、根据地区域是公司绝对控制（市场占有率在40%以上）的区域，对这类区域公司应该重点投入，采取经销商与终端相结合的渠道策略（30%投入花在经销商身上70%投入花在终端上），有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；

　　3、运动区域是公司没有相应的投入在短期内不容易占据主导地位的区域，因此，最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商上量为主（70%投入花在经销商身上30%投入花在终端上），力争将市场占有率控制在20%左右；

　　4、游击区域是公司还没有客户基础的市场，对这类区域公司没有必要投入人财物力，采取现款现货的营销模式即可。

　　其次，进行区域细分，确定每个分区的具体业务拓展目标。

　　在确定了区域范围后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金额）、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。如某医药生产企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区；再进一步又将华中分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北六个分区；其中湖北分区以“九州通”“新龙”等经销商、以“中联”“马应龙”“同济堂”“三九”等零售终端为目标客户，力争在2004年年底前实现销售额500万元，市场份额达到50%以上。　　

　　二、深入实际调查，建立客户档案

　　虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意：

　　第一，档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息，是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此，档案的建立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。

　　第二，档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。

　　第三，对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。我们的业务人员需要通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动，将对应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。　　

　　三、目标内部分解，指标责任到人

　　每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队可能只有为数极少的2-3个人，但我们仍有必要将销售目标和任务落实到这个分区的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，才是一条营销目标内部分解的完整路线。

　　指标责任到人，一方面可以确保目标计划实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成任务的希望，更能鼓舞士气。另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩。因为某一个区域或分区没有完成销售目标任务，并不等于该区域或分区内部所有的业务人员没有完成任务。考核到人，有利于激励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化。

　　为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务，可以以月、季、年为赛期，以区域市场甚至以公司为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。　　

　　四、定位竞争对手，制定攻守方略

　　（一）、重点突破，靶向瞄准。

　　在区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”。因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。以“机枪扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。

　　（二）、系统分析，知已知彼。

　　市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知已知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时，我们可以利用SWOT分析法，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手；看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手的控制市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞争优势，找准攻击对方的突破口，才能在竞争中处于不败之地。　　

1. 竞争情报３应用：

  1) 规范情报流程、构建情报分类体系，使情报工作系统化、有序化

   2)  全面把握情报工作状况，通过情报信息共享，提升情报工作影响层面 

 3)  整合情报信息资源，支持客户决策，增强组织核心竞争力

2. 竞争情报３要素

１）            本企业和竞争对手

２）            竞争环境（政策、市场、技术）

３）            竞争策略

3.竞争情报工作8个阶段：

１）调研本企业：

  　包括建立竞争指标体系及调查有关数据，确定决定竞争力的关键主导产品、筛选主要竞争对手

２） 调研竞争对手：

    包括利用各种合法途径检索、收集各种资料或出版物、数据库，参加展览会、发布会、交流会等，及时了解并全面掌控竞争对手的动态信息

３） 调研竞争环境：

    包括国内外市场、技术发展水平、国家、地区、行业政策和相关法律法规，了解企业发展的机遇和受到的威胁

４)   量化对比分析：

    包括本企业与竞争对手在各项指标上的定性对比和定量对比，涉及数据统计、归纳、甄别、处理、计算、排序和优势、劣势、机遇、威胁综合分析等

５） 制定竞争策略：
包括在对比分析基础上制定企业发展战屡、产品与价格定位、营销策略、管理改进方案、结构调整建议等，并完成相应的研究报告和附件。

６） 建立组织体系：
包括建立企业内部相应的竞争情报体系，该体系保证企业今后能独立开展持续不断的竞争情报工作，而成为战略管理体系的重要组成部分。它可建在规划、研发、营销部门，应由有信息部门人员参家。而且由企业主要领导牵头。

７） 建立计算机系统：
包括在企业信息管理系统（ＭＩＳ）基础上或独立建立竞争情报计算机网络系统，进行采集、传递、处理和提供，使竞争情报信息化、现代化，真正能做到跟踪和预警。

８） 进行验收改进：
包括建立情报档案、征求用户反馈意见、组织专家验收、提出改进意见、制定与实施改进措施等，以保证成果质量和发挥更佳的作用。

4. 竞争情报的１０大分析理论：

１）            竞争力指标体系的建立和评价；

２）            竞争产品与竞争对手选择分析；

３）            市场（及客户）统计调查分析；

４）            产品价格定位分析；

５）            企业管理有关理论分析；

６）            竞争力对比分析；

７）            竞争态势分析；

８）            竞争优势价值链分析；

９）            反求（逆向）工程分析

１０）      竞争情报计算机网络系统分析

5. 竞争情报７大调查分析方法：　

１）参观访谈法：用于调查本企业和竞争对手信息

２）检索查阅法：主要用于采集竞争对手和市场信息

３）  德尔菲法（专家调查法）：用于调查本企业竞争对手和市场信息

４） 模糊判断法（数理统计法）：用于定性到定量转换处理所采集的数据

５）  层次分析法：用于建模处理、定量分析采集的数据

６） 立标对比法（定标比超法）：用于对比分析本企业和竞争对手优劣

７）  态势分析法（ＳＷＯＴ）：用于竞争态势分析和找出对策

　　企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询,与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。　　一、竞争对手分析的一般方法

　　从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：
（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。
（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。
（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。
（4）确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。（5）确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。
（6）最后确定公司的竞争战略。
　　
　　二、确定竞争对手分析的四个维度　　
　　然而，根据我们的实际经验，在当今企业规模越来越大、国际化程度越来越高的市场环境下，笼统地说企业进行竞争对手分析，在没有确定在哪个层级上、什么类型、哪些顾客和市场范围、什么时间跨度内进行竞争对手分析之前作对手分析，就可能出现前文所说的那种“盲人摸象”现象，其实际效用将会大打折扣。因此，我们首先应确定实施竞争对手分析的维度，从而确定从哪里入手进行竞争对手分析最为有效并对公司的决策更有帮助。　
　
　　1． 决策层级维度　　进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是，决策层级维度，即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经营管理者所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。例如，企业产品销售代理的竞争对手分析的主要目的是为了在代理竞标中取胜；而销售部经理的竞争对手分析主要会涉及到对手产品的价格并预测和评估其新的价格策略；事业部或战略经营单位的经理作竞争对手分析是为了该部门确立其在市场上的位置；公司的CEO可能是为了企业的兼并收购或扩张等战略目的。因此，只有确定了是哪个决策层级进行竞争对手分析之后，才能确保竞争对手分析的针对性和实用性。
　　
　　2． 决策类型维度
　　在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时，我们还可以将其以决策类型进行区分，如操作类型、战术类型、和战略类型等三种，即决策类型维度。请见以下——管理层级与决策类型关系图。　　 　　　由此可以看出，高层管理者关注的是战略类型的竞争对手分析，中层职能部门经理更关心战术类型的竞争对手分析，而一线管理者则最关注操作类型的竞争对手分析。

　　3． 市场/顾客范围维度
　　做竞争对手分析时需要考虑的第三个维度是顾客和市场范围维度，即对顾客和市场作详细的定义和描述。顾客和市场范围的确定对于分析成果的使用价值至关重要。例如，一个跨国汽车制造企业对北京的顾客群及市场范围内的竞争对手进行分析与对整个中国的顾客群体及市场范围内的竞争对手作分析是不同的，在亚洲范围内乃至全球范围内的竞争对手分析更会迥然有别。下面是一家国内大型（跨国）电器安装器材生产企业的地域范围、相关行业企业和战略发展措施的关系图解。

　　由此可以看出，该企业的竞争对手分析，在不同的地域范围内进行，其涵盖内容和涉及行业范围的差别非常大，因此分析的复杂程度差别也会相去甚远。

　　4． 时间跨度维度
　　竞争对手分析的时间跨度范围的确定也是该项工作的内容。对竞争对手及其行业的历史分析追溯多么久远，对其未来发展的分析达到多么长远程度都是需要考虑的问题。例如对海尔电器在欧洲市场竞争对手的分析，是否从20世纪初开始追溯？一家月饼生产企业是对竞争对手近几年的销售价格动态进行分析呢，还是仅对今年中秋节期间的价格走向作分析，以确定明年或今后几年的竞争策略。这些都是竞争对手分析中要首先定义的内容。

　　三、竞争对手分析方法
　　在上述方面确定之后，做竞争对手分析，我们通常应该做些什么呢？我们的经验是，首先要对已经确定的竞争对手进行持续的跟踪了解，搜集对手的信息，尽可能掌握对手的经营动向，及其可能对本公司产生的影响。此外，也可以进行反向思考，即本公司的经营策略可能对竞争对手产生哪些影响。这就需要企业建立一套有序地能够采集和记录竞争对手信息并能随时调用的体系——竞争对手信息搜集系统。在资料搜集的基础上，企业应当对资料进行经常性的专门研究。例如，企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为战略合作伙伴对象时，需要对相关资料进行分析研究。再如，从持续的资料采集中发现，竞争对手在某个区域进行大量投资或在短期内招募了大批科学家。其目的何在？通过专项研究可以帮助企业分析和回答这些问题。竞争对手信息搜集的另一个作用是，与竞争对手的经营管理业绩和能力进行分析比较，以促使自己改善企业的管理和业绩。

　　1． 建立竞争对手信息采集分析系统
　　竞争对手信息采集分析系统包括企业经营管理的方方面面信息的采集。下面仅给出该系统的一些主要方面供读者参考，目的是为大家提供一个建立该系统的方法和思路，以便根据企业自身的实际情况进行设计和操作。
　　
　　在资料搜集过程中，对手资料范围也可以根据实际情况给予增加或减少，每一个方面的资料和数据内容可以进行细化并加以初步分析。分析的结果可以是从资料中直接获得的数据或证据，也可以是根据基本资料作出的判断。

　　财务指标 对对手的财务指标作记录的目的是，有些关键财务数据能够反映出对手最近的经营状况。需要说明的是，很少有大的企业只做单一业务，尽管有的做单一业务，但可能是一个跨国公司。因此在财务指标信息表中设置了集团、部门和单位等栏目。还可以根据对手的经营组织情况分出其他的栏目。假设我们把现代汽车作为竞争对手进行分析，“集团”栏目应属于现代集团的内容，“部门”栏目应反映现代汽车在全球的组织情况，“单位”栏目才反映现代汽车在中国的企业情况。如果调查的对手是现代汽车在中国的企业，集团和部门的信息可以暂不作为搜集重点。另外表中的某些指标项目，也可根据实际需要给予增加和减少。

　　产品分析 一般认为，企业间的竞争往往在产品和服务层面展开。当然，在生产单位层面，也存在着对有限资源的竞争。不过，企业最关心的还是与对手的产品竞争。前面产品分析表中仅列了四个方面的内容。还可以根据实际情况增加一些栏目，例如广告投入、发展趋势等。表中的数据应来源于市场调查和相关数据推算。

　　市场营销和产品销售活动 这方面的信息是关于竞争对手如何对市场施加影响。这些信息包括，对手的销售队伍的组织和规模、促销活动、产品折扣、销售渠道、门店数量布局等信息。如果是针对专业服务类公司，对手的主要服务对象、公开的营销资料以及内部刊物等资料都是应该搜集的范围。

　　竞争优势来源 设立该表的想法出于麦克?波特的价值链理论，主要目的是为了辨别竞争对手的经营活动为顾客提供的价值所在，从而发现其竞争优势的来源。表中的标题是根据波特的竞争优势理论提炼出来的，对于一般管理者来说，也可以用一些企业管理者认为更重要和更熟悉的语言作为标题。

　　对公司影响重大的活动 通过对竞争对手一些重大经营活动的记录，可以分析对手在市场竞争中的态势和在竞争中将会采取什么样的行动和反应。

　　国际化经营的规模和范围 就字面而言，该标题似乎对研究本国竞争对手的人来说并不重要。如果只能了解竞争对手在哪几个国家有经营活动，这项分析内容确实没有意义。然而，有两点必须注意。首先，跨国经营企业有其天然的竞争优势。我们不能只分析该企业在本国的情况，应该从该跨国企业的整体入手进行调查分析。跨国企业的竞争优势体现在全球化的经济规模和对研发的高额投入。其次，跨国企业具有全球化的战略资源整合优势，其战略决策是基于全球化经营的。因此，了解竞争对手的全球化经营现状是分析研究竞争对手可能在不同环境下将采取哪些经营行为的最关键的第一步。

　　关键因素 做竞争对手分析时，总有一些事实可以帮助了解或反映出对手的企业战略，或能够预示对手将要推出一个新的战略。在这个表项下，需要搜集的数据包括，对手生产基地的选址、数量，研发基地在那里，高层管理团队的变更情况和近期的股权变更情况等内容。根据行业和对手类型的不同，只要认为是涉及对手的重要信息都可以列入该表。

　　明显的战略 该表项是竞争对手资料采集系统的核心部分，也是最难完成的部分。这里“明显”二字有其特定的含义，即根据分析资料推断出竞争对手正在实施的战略。不过，这只是推断，不能保证其百分之百正确或在多长时间内是正确的。重要的是，要持续不断地对竞争对手信息进行监控和分析，以证实这些推断的正确性和发现其中的矛盾，并且观察对手何时能够实施新的战略。

　　优势和劣势 我们经常为企业作SWOT分析。因此优劣势分析的方法就不赘述了。但这里想强调的是，做竞争对手分析一定要建立在客观的基础上，尽量减少主观愿望对竞争对手分析的影响，不能过分强调对手的优势，也不要主观臆断地扩大对手的劣势，结果会使分析失去它的客观性，并造成决策失误。例如一家美国公司多年对其主要竞争对手做跟踪分析，结论是有几家对手已经濒临倒闭。几年后，该公司发现这些对手们依然与之抗衡，而且还在发展。可见这个分析结论已经毫无意义。

　　企业经营哲学 企业的管理风格和方法也会对其战略和经营行为产生影响。例如公司总部在整个企业组织结构中的角色定位如何（母子公司制还是事业部制）？竞争对手在企业集团中所处的位置如何，是主导地位还是一个次要的随从位置？总公司对其业绩如何判断？其财务原则对其产品成本产生怎样的影响？CEO、总经理的管理风格如何？这些都与企业的经营哲学有关。这些问题不仅针对那些从属于一个大企业集团的竞争对手而言，而且也适用于那些单一公司，他们的经营哲学同样也会受到企业组织结构和管理风格的影响。因此，进行竞争对手分析，对其经营哲学的了解和分析也必不可少。

　　人力资源政策 人力资源政策是对企业战略和业绩产生影响的重要方面。例如较低的薪酬水平会对企业吸引和留住优秀人才造成困难，也会影响到企业的经营绩效和实现长远的目标。因此，除了薪酬制度外，了解竞争对手员工的质量和资历水平，为员工提供的培训机会和职业生涯规划等信息都是该表项的调查内容。

　　关键成功因素 首先应该对本企业在行业中所处的位置做关键成功因素分析并做出评分（0-10分）,它将作为与竞争对手做分数对比时的常数。然后用同样的方法将每个竞争对手的关键成功因素进行评分。关键成功因素指数是每个对手的分值除以本企业分值的商数。该指数可以作为本企业与其他竞争对手实力对比分析时的参考值。要完成这项分数评定和指数判断要求参与者进行深入地分析思考，最好组成一个专门工作小组，而不要有某一个人来完成。

　　竞争对手信息采集分析系统的应用是建立它的目的和关键。首先，该体系能够系统地搜集、记录和分析竞争对手的资料信息，并且保持不断更新状态。为了很好地利用该系统，企业必须成立一个由高级经理层组成的专门小组，定期对系统中的信息进行分析研究。在企业制定发展战略时，除了进行必要的行业分析外，竞争对手信息采集分析系统将成为企业决策层制定战略的重要辅助工具。利用它，决策者可以对竞争对手实际采取的竞争行为与你预计其要采取的行为加以对比，并且提示决策层对竞争对手的哪些行动加以重点关注。不言而喻，这些信息应该是企业机密，绝对不能落入竞争对手的手中，否则该系统将成为竞争对手施放虚假信息的目标。

　　2． 分析方法介绍
　　信息资料具备之后，进行竞争对手分析成为该系统应用的重要环节。竞争对手分析与一般企业分析基本一样，只是分析的主体是竞争对手，所用的分析工具也没什么区别，例如大家熟悉的波特的五力分析、波士顿矩阵分析等。下面简单介绍几种用于竞争对手分析的方法。　
　
　　（1）组合矩阵分析法
　　组合矩阵分析的基本目的是让企业了解其所有业务活动，各业务之间的关系，并帮助企业决定投资于那些业务，哪种业务属于现金牛型，而哪些业务需要出售，哪些需要关闭。　
　 　
　　上图中圆圈的大小代表该项业务的收入规模。可以看出，业务2的市场前景不好，但市场占有率高，目前是企业的“现金机器”，因此企业应当投入足够的资金来维持该项业务的正常运行，使企业有能力利用该业务当前的市场占有率为企业赚取尽可能多的现金。业务1处在市场前景差而且占有率低的状况，这时企业需要考虑该项业务能否成功，即使认为能够成功，也要在�