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　　众所周知，从事技术工作的人往往不善于也不喜欢与人打交道，而从事人力资源工作的人大都是非技术性格的人，他们大多喜欢与人打交道，不喜欢与机器打交道。因此，他们不愿意投入精力去专研一个软件的使用，他们希望软件的操作越“傻”越好，摸一摸就能走下来。通过这些年的观察我们发现：凡是在这方面做的不够好的软件，往往都是“短命”软件，前一任软件使用人如果工作发生变动，后一任使用人往往就难以为继，很少有单位能够二度送君上“学堂”。

　　2、正在摸索和变革中的中国人力资源管理体系要求软件能够以不变应万变

　　目前，我们国家正处在由传统人事管理向人力资源过渡的转型时期，人力资源管理从思想到行动都发生着巨大的变化，今天可能采用的是“薪点工资制”，明天可能就要改为“岗变薪变”工资；今天采用的是360度考核，明天可能就改为了KTF考核。处于摸索中的人力资源管理每天都可能发生这样那样的变革，这就对人力资源管理软件提出了巨大的挑战，软件如果不能够随着变革而自行适应，那么，这个软件就没有生命力。以前，很多大型企业使用人事软件大多是本单位信息中心自行编制，这些软件的结构往往是做死的，在计划经济年代，这种方法还是可取的。但随着市场大潮的冲击，一方面，人力资源管理的内容不断发生变化，另一方面，软件开发人员流动加剧，使得这些软件适应不了变化的需要，因此，逐渐地被商品化软件所取代。

　　3、软件的灵活与操作的简单是一对矛盾，是矛盾的统一体

　　基于以上国情民情，可以说，中国人力资源管理软件的开发面临着痛苦的局面，软件既要做的灵活开放，又要操作非常简单，凡是懂软件开发的人都知道，这是一个非常矛盾的局面，但商品化的人力资源软件公司还是要迎难而上，毕竟用户是“上帝”啊，掉几斤肉也要解决“上帝”的难题。我们在开发HRP软件的时候，脑子里萦绕的总是这个问题，把一些复杂的功能优化再优化，简单再简单，实在简单不了了，就把它藏起来，一般操作人员和单位领导看到的软件是极为简单的，只有系统管理员才能看到软件灵活开放的另一面。

　　三、C/S与B/S混合结构，是当前人力资源管理软件开发和应用的主流

　　客观地分析C/S、B/S模式的优劣，结合人力资源管理信息系统软件开发的特点，规划人力资源管理系统的时候“有的放矢，趋利避害”，才能够搭建成合适的信息系统。我们知道人力资源管理软件中信息的查询、浏览（尤其是异地查询浏览）、小规模数据录入等比较适合做成B/S模式，客户端只要能上网即可以操作软件。而灵活创建报表，自定义工资标准和公式等一些属于软件灵活开放的功能，以及涉及一些复杂流程的功能则适合采用C/S结构，客户端功能比较强、安全系数也高。这样处理，即可充分发挥各种模式的优越性，又可以避免B/S结构在安全性、保密性和响应速度等方面的缺点以及C/S结构在异地查询浏览不够灵活等方面的缺点。

　　一个应用软件的成熟是需要较长一段磨合稳定期的。大家都知道，SAP的ERP-R3软件在中国市场上仍占据着很大的市场份额，但这一软件的发展历史和成熟过程可能大家了解的就不多了。实际上，SAP的ERP-R3软件于1993年就开发完成了，在之后的若干年一直不断的与国际大型企业进行磨合，功能不断优化、细化，才使它拥有了今天的地位。

　　一个新的技术从出现到成熟也是需要一段时间的，它也需要一个版本一个版本的升级直至成熟。因此，我们不应该单纯追求技术的先进性，而要追求实用技术，当你要实现一个方案时，你要分析项目的性质及最终用户，然后再寻找能解决你问题的最实用手段。如果脱离软件生存发展的规律，一味追求新技术，可能适得其反，走上一条风险之路。

　　基于以上，结合目前市场上推出的一些产品的成功与失败，可以看出，C/S与B/S混合结构，必将成为当前人力资源管理软件应用的主流。
　　
 
 
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　　 员工的考勤休假处理;每月的工资计算与处理;员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持续占据HR管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下,而且容易出错。因此,对HR部门而言,人力资源管理系统首先要解决的是如何提高他们的工作效率,使管理人员从日常事务中解脱出来,考虑更具战略意义的问题。这使得HRMS系统中的员工信息管理模块、薪资福利管理模块、考勤休假模块等成为HR部门采购软件时的首选。

　　 第二层次:规范HR部门的业务流程

　　 当HR管理者从繁杂的行政事|务中抽身出来之后,他们往往希望规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、业绩评估流程、培训流程、员工职业计划、离职流程等的设计都将进入HR管理者们的考虑范围。如果HRMS软件不仅能将HR部门的工作职能完全覆盖并划分清楚,而且能将经过优化的业务流程在软件中体现,无疑将获得HR管理者的青睐。

　　 第三层次:为企业与员工提供增值服务

　　 从发展趋势上看,企业人力资源运作的重点将从行政事务管理向企业战略伙伴方向发展。过去HR部门将大量的时间和精力用在重复的行政性事务上,习惯坐等业务部门提出服务需求,而在增值服务上花的心思不够。事实上,对HR部门而言,企业管理者与员工就是他们的客户,而如何为这些客户提供增值服务、能否提供增值服务是事关HR部门未来的发展战略问题。比如,如何根据企业战略进行人力资源规划;如何通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才；如何通过工作分析技术以及相应的绩效考核评估体系来提升组织与个人绩效;企业领导如何能方便地了解企业人力资源的各种状况:业务经理如何参与自己部门的人力资源管理;员工如何从规范的人力资源管理中受益等等问题,都是需要HR部门花心思去考虑的。因此,在这个层面上,HRMS软件如果能提供人力资源规划、总经理自助服务、直线经理自助服务、员工自助服务等功能,并能集成招聘技术、人才测评技术、职务分析技术以及绩效考核与评估体系等HR管理技术特征比较明显的功能,势必将帮助HR管理者更好地为企业与员工提供增值服务。

　　 好的HR系统应该是一套高效率、多功能及易学易用的解决方案，用户在选择系统时不妨从一些特征来评判其功能：1、完整性与集成性；2、易用性；3、网络功能于自助服务；4、开放性；5、灵活性；6、智能化；7、强大的报表/图形输出功能；8、系统安全。
 

人力资源管理（新教材）学习辅导（一）

1、什么是人力资源？

　　人力资源，是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。

　　2、人力资源有哪些特点？

　　人力资源的特点有：⑴活动性；⑵可控性；⑶时效性；⑷能动性；⑸变化性与不稳定性；⑹再生性；⑺开发的持续性；⑻个体的独立性；⑼内耗性；⑽资本性。

　　3、人力资源管理定义

　　人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

　　4、人力资源管理功能

　　管理功能，在这里是指人力资源管理相对组织管理与发展的基本作用。人力资源管理的功能是多方面多层次的，但主要表现在以下几个方面：

　　⑴政治功能；⑵经济功能；⑶社会稳定功能；⑷其他功能。

　　5、人力资源管理的目标与任务
　　
　　人力资源管理的目标与任务，包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

　　无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,主要包括以下三个方面：

　　⑴保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；
　　⑵最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；
　　⑶维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
　　
　　然而，就人力资源管理的专业部门来说，其任务主要有以下几项：
　　①规划；②分析；③配置；④招聘；⑤维护；⑥开发。

　　6、从管理内容的角度来看，人力资源管理大致经历了哪些阶段？

　　⑴现场事务管理阶段。现场事务管理一般指管理者一般在现场以保证工作任务完成为目的进行的人为资源管理。它没有专门的人力资源部门与工作人员，管理的内容主要是处理人事矛盾、人员调配与劳动监督；
　　⑵档案业务管理。档案业务管理，一般指在办公室而非现场进行的一种间接性人力资源管理。这种管理有专门的办公室与专业工作人员，管理的内容是比较专业化的人员招聘、甄选、配置、培训、考评、薪酬等。
　　⑶指导协调管理。指导协调管理属于一种专家型的咨询指导式管理。在这种管理方式中，人力资源部所有的人员都是专家，主要负责人力资源管理政策、制度与技术的研究与制订；负责对政策与制度执行的督促与检查；负责人力资源管理技术与方案的咨询与指导；负责人力资源发展战略的咨询与贯彻，当组织领导的高参。
　　7、什么是人性？

　　人性是指人的本性，它是哲学、人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。人力资源管理是对人的管理，必然要研究人性。那么如何认识人的本质或本性，就成为管理中的重要问题。对人性的研究，不同的学科有不同的角度，它更受社会生产力发展水平和社会环境影响，特别是研究人员所持的价值观和研究方法的影响。人性假设是人性研究的理论成果。

　　8、什么是“经济人”假设？

　　“经济人”又称“理性人”、“实利人”或“唯利人”。它是假设人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。这一假设的核心内容是:

　　①人的本性是不喜欢工作的；只要有可能，人就会逃避工作。
　　②由于人天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他为组织目标去工作。
　　③一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。
　　④人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。
　　⑤一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激励他们努力去工作。
　　
　　9、与“经济人”假设相应的管理方式是什么？

　　以经济人假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式的管理方式，采取所谓的“任务管理”的措施，其主要特点如下：

　　①管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。
　　②管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产。
　　③在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以严惩。
　　④以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。

　　泰勒制就是经济人观点的典型体现。“任务管理”的主张就是在人的“科学管理”理论指导下提出的。
“经济人”理论所阐述的观点，主要是工作动机的经济诱因及相应的管理职能，这在劳动工作仍是人们谋生手段的历史条件下以及社会化大生产条件下，无疑是合理的，它代表的是资产阶级对劳动者的阶级偏见，是早期资本主义企业管理的理论解释。

　　10、什么是“社会人”假设？管理理论因此而转向何方？

　　“社会人”又称“社交人”。它是假设人们在工作中得到物质利益固然可以受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理论。这一假设来自霍桑实验，其核心思想就是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。

　　在“社会人”的假设基础上，梅奥提出了“人际关系理论”，其要点是:

　　⑴管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。
　　⑵管理人员不能只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感。
　　⑶主张集体奖，不主张个人奖。
　　⑷管理人员应在员工与管理当局之间发挥沟通联络作用。
　　⑸实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。

　　霍桑实验启发了越来越多的管理学家，使他们认识到，工人生产积极性的发挥和工效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会和心理因素的影响。于是，管理理论开始从过去的“以人适应物”，转向“以人为中心”，在管理中一反过去层层控制式的管理，转而注重调动工人参与决策的积极性。

　　11、什么是“自我实现的人”假设？

　　“自我实现的人”是根据心理学家马斯洛的自我实现理论提出的，它是假设人性是善的，只要能充分发挥人性的优点，就可以把工作搞好的一种人性理论。

　　在马斯洛提出的需要层次理论中,自我实现是最高层次的需要。所谓自我实现，是指人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，唯此人才会感到满足。“自我实现的人”理论假设认为，管理者既不是生产任务的指导者，也不是人际关系的调节者，而是一个采访者。由于环境往往给人发挥才智造成障碍，所以管理者应以采访者的身份，采访环境。管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。“自我实现的人”理论认为人有自动的、自治的工作特性，因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。由此可见, “自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的，因而提出了同“经济人”、“社会人”假设完全不同的主张。

　　12、什么是“复杂人”假设？

　　“复杂人”即权变人，它是假设随着人的发展与生活条件的变化，人们会因人、因事、因时、因地而不断变化出多种多样的需要；各种需要互相结合，形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的混合的一种人性理论。

　　这种假设是薛恩等人在20世纪末70年代初提出的。他们认为，长期的研究证明，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现的人”的假设，都有其合理性的一面，但都不适用于一切人。这是因为一方面人存在着很大的个体差异；另一方面同一个人在不同的年龄、事件、地点和环境下，也会有不同的表现。人的需要和潜力，随着年龄的增长、知识的丰富、地位的改变以及人际关系的变化而各不相同。所以“复杂人”并不是单纯的某一种人。复杂人假设的主要观点是:

　　⑴人的需要是多种多样的。人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而且人的需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的。每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异。
　　⑵人在同一时期内会有各种需要和动机。它们会相互作用并整合为一个整体，形成复杂的动机模式。
　　⑶由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机。
　　⑷个体在不同单位或同一单位的不同部门工作中，会产生不同的需要。
　　⑸由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此没有一套适合于任何时代、任何组织和个人的、普遍的行之有效的管理方法。

　　13、你如何评价现代西方四种人性观？

　　首先，西方这四种人性假设，是随着历史的发展而先后出现的，它反映了西方管理界对人的认识正在逐步加深。研究者从对人的先天本性的研究转入对后天环境给人影响的研究，从对人的片面的、定性的结论变为比较全面的而不是定性的结论，最明显的是由“经济人”到“社会人”到“复杂人”的假设。说明从唯心主义观点逐渐转向唯物主义观点，从形而上学逐渐转向辩证法的思想。

　　造成这一变化的根本原因是社会的变化发展，尽管西方的社会制度没有变化，但其生产技术和生活环境在变化，员工的构成和文化素质也在变化。随着行为可行的兴起，人们愈发重视人的作用，重视开发人力资源。这在一定程度上起到了缓和劳资矛盾从而稳定资本主义制度和促进经济发展的作用。

　　其次，四种人性假设提出的管理主张和措施有其合理、科学的一面，至今仍有借鉴作用。例如，“经济人”假设提出的工作方法标准化、劳动定额、计件工资、建立严格的管理制度等，至今仍被视为有效的管理方法；“社会人”假设提出的尊重人、关心人、满足人的需要，培养员工的归属、整体感，主张实行“参与管理”；“自我实现人”提出的给员工创造一个发挥才能的环境和条件，重视人力资源的开发，重视内在奖酬等；“复杂人”提出的因人、因时、因事而异的管理，更是具有辩证思想的管理原则。

　　这些人性假设也存在着明显的片面性和局限性。主要表现为：单纯根据人性特点提出管理对策，忽视了社会化大生产的客观要求；提出了社会环境对人的影响，未能揭示产生与形成社会文化的经济基础。

　　14、西方人性理论的发展新趋势是什么？

　　西方管理理论中人性理论的发展大致可分为物本管理、人本管理和能本管理三个阶段，而后者是人类社会跨入21世纪后新的管理理论发展趋势。

　　15、什么是人本管理？

　　人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。由此出发，建立或考察人本管理，都要从分析人本管理的基本要素开始，确定人本管理的理论模式和基本内容，建立人本管理体系。

　　16、人本管理有哪些基本要素？

　　以人性为核心，人本管理有员工、环境、文化及价值观四项基本要素。这四项基本要素是学习与建立人本管理时必须予以重视和研究的。
　　
　　17、简述人本管理的理论模式
　　
　　人本管理理论模式的创立，涉及复杂的跨学科知识，这就要求我们必须对变化中的人本管理的基本要素作出合乎客观实际的分析判断，从而确立适应时代变化和组织发展的人本管理学说。

　　人本管理的理论模式是：主客体目标协调--激励--权变领导--管理即培训--塑造环境--文化整合--生活质量法--完成社会角色体系。
　　
　　18、确立人本管理理论模式的依据是什么？

　　在分析、综合了各学派理论的同时，结合人本管理基本要素的不同层面，认为确立人本管理理论模式的基本依据是：
　　
　　（1）组织中的员工是一个完整意义上的人，具有社会人的角色。人本管理应该始终坚持把“组织人”本身不断的，全面发展和完善作为最高目标，为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由。
　　（2）组织中的员工的心理、动机、能力和行为都是可以塑造、影响和改变的，社会和组织的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响“组织人”的心理和行为方式。
　　（3）作为管理主体和客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的。
　　
　　19、为什么说人的管理是第一的？
　　
　　从对象上看, 企业管理可以分为人、物及信息。于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。应该看到，企业不是物的堆积，而是人工的集合，是由以赢利为目的而构筑的经济性组织。企业的赢利性目的是通过对人的管理。进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。调动企业人在创造财富和赢利的主动性、积极性和创造性，就是提高人力资源作为一种生产要素的使用效率的层面上来描述人本管理本质和最终意义。
　　
　　20、怎样建立和谐的人际关系？
　　
　　人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不可能独立于社会之外。不同的人际关系会引起不同的情感体验。
　　
　　（1）人际关系在组织管理中的作用。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。
　　（2）组织管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成组织成员之间的目标一致性，以实现组织成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。
　　
　　21、如何积极开发人力资源？

　　要理解人力资源开发的涵义，应关注到：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。
　　
　　一个组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的能力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。
　　
　　22、怎样培育和发挥团队精神？
　　
　　能否培育团队精神，把组织建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。
　　
　　（1）明确合理的经营目标。要在目标的认同上凝聚在一起，形成坚强的团队，以激励人们团结奋进。因此，我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与组织总目标紧密结合在一起。
　　（2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。领导者的威望取决于他的人格、品德和思想修养，取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力，取决于他是否严于律己、率先垂范、以身作则、全身心地投入事业中去，更取决于他能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。
　　（3）建立系统科学的管理制度。以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。
　　（4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，两者都是形成集体的必要条件。
　　（5）强化激励，形成利益共同体。即通过建立有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的组织命运共同体。
　　（6）引导全体员工参与管理。这样组织能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为组织发展出谋划策。
　　
　　23、人本管理系统工程包括哪些内容？
　　
　　人本管理工程是一个规模宏大的系统工程，包括一系列子系统，而每个子系统都有独自的功能和目标，在子系统独自运行的基础上，各子系统互相协调、互相配合，才能形成人本管理大系统的整体功能，以达到人本管理的预期目标。
　　
　　人本管理系统工程主要包括行为规范工程、领导者自律工程、利益驱动工程、精神风貌工程、员工培育工程、组织形象工程、组织凝聚力工程、组织创新工程等。这几个子系统工程，必须互相协调、互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。
　　
　　24、人本管理的机制是什么？
　　
　　有效地进行人本管理,关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。
　　
　　（1）动力机制。主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制，二者相辅相成，形成一个整体。
　　（2）压力机制。包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。
　　（3）约束机制。有制度规范和伦理道德规范两种规范组成。前者是组织的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。
　　（4）保证机制。主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外的组织福利制度，则是作为一种激励和增强组织凝聚力的手段。
　　（5）选择机制。主要是指组织和成员的双向选择的权力，创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立组织结构合理、素质优良的人才群体。
　　（6）环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，要受环境因素的影响。通常，环境因素有两个方面组成，一是和谐、友善、融洽的人际关系，另一个则是令人舒心愉快的工作条件和环境。

　　25、人力资源管理环境的类型

　　人力资源管理环境可分为四种类型：

　　⑴静态环境与动态环境
　　⑵直接环境与间接环境
　　⑶自然环境与社会环境
　　⑷内部环境与外部环境

　　26、什么是人力资源成本？

　　成本是组织为生产一定的产品或服务所支出的各项费用的总和，是为获得预期的收益而必须付出的代价。相应地，人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

　　27、人力资源成本可分为哪些类别？

　　根据经济学的理解，人力资源成本也可以按照不同的形式划分为直接成本和间接成本、原始成本和重置成本、实支成本和应负成本等很多种类。但根据人力资源及其管理本身的特点，我们认为人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等五大类。

　　28、人力资源成本核算有哪些方法？

　　⑴人力资源原始成本核算方法
　　⑵人力资源重置成本核算方法
　　⑶人力资源保障成本的核算

　　 29、人力资源成本核算程序是什么？

　　一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行：

　　⑴掌握现有人力资源原始资料
　　⑵对现有人力资源分类汇总
　　⑶制定人力资源标准成本
　　⑷编制人力资源成本报表

　　30、人力资源投资的范围是什么？

　　组织用于人力资源投资的范围主要有以下几个方面：

　　⑴员工招聘投资。
　　⑵员工培训投资。
　　⑶劳动力配置投资。
　　⑷经济技术信息系统投资。
　　⑸医疗保健投资。
　　⑹员工福利及社会保障投资。

　　31、简述组织对人力资源投资收益分析的一般程序

　　组织对于人力资源投资收益分析评价的一般程序主要包括以下四个步骤：

　　准确估算其投资方案的现金流出量；
　　确定资本成本的一般水平；
　　确定投资方案的收入现值；
　　通过收入现值和所需投资支出比较，评价投资收益。

　　32、简述人力资源投资决策分析的一般依据

　　进行人力资源投资决策分析的一般依据是：

　　⑴组织的经营管理现状
　　⑵组织的经营管理发展规划
　　⑶现代科学技术发展情况
　　⑷组织内部和外部人力资源成本和价值水平
　　⑸组织筹资能力

　　33、人力资源投资决策分析的程序

　　人力资源投资分析的一般程序主要包括以下几个步骤：

　　⑴确定投资目标
　　⑵收集有关人力资源投资决策的资料
　　⑶提出人力资源投资的备选方案
　　⑷通过定量分析对备选方案进行初步评价
　　⑸对备选方案进行定性分析
　　⑹确定最优方案

　　34、什么是人力资源战略规划？

　　组织的战略规划（strategic plan）是组织根据内部环境的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁的情况，为使自己保持或取得竞争优势而制定行动计划的过程。组织的竞争战略是制定人力资源规划的基础。因此人力资源规划（又称人力资源计划HR Planning ，简记HRP），是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。它是人力资源管理的重要部分和重要领域，其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。

　　35、人力资源规划系统包括哪些主要内容？

　　人员档案资料 　用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况。

　　人力资源预测 　预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）。

　　行动计划 　通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。

　　控制与评价 　通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划系统的反馈信息。

　　36、人力资源规划的作用

　　在所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。

　　⑴通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施；
　　⑵导致技术和其他工作流程的变革；
　　⑶提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；
　　⑷改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；
　　⑸辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；
　　⑹按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策；
　　⑺适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。

　　37、人力资源规划的编制程序

　　人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。具体来说，人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤：

　　⑴预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种预测时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关。

　　⑵预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。

　　⑶供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。作比较时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。

　　⑷制定能满足人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。这两步实际上也是一个人力资源规划的管理决策过程。

　　⑸评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。

　　从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。

人力资源管理第二次辅导提纲

第三章  工作分析与工作评价

一、基本概念及相关术语

1、  工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。

理解这一概念要从以下几个方面入手：

（1）       工作分析的主体是：工作分析者；

（2）       工作分析的客体是：工作岗位；

（3）       工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。

（4）       工作分析的结果是：职务说明书。

（5）       工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。

（6）       分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。

（7）       工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。

2、  要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。

3、  任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。

4、  职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。

5、  职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。

6、  职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。如副厂长（职务），可以由一组职位构成，如生产副厂长、供销副厂长、财务副厂长等。职务与职员并非一一对应，职务与职位并非一一对应，一个职务可能不止一个职位。

通常，职位与职务是不加区分的。但是二者在内涵上是有很大区别的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务 则是同类职位的集合，它是职位的统称。职位的数量是有限的，职位的数量又称编制；一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任的，也可以是兼任的，可以是常设的，也可以是临时的，是经常变化的；职位不随人员的变动而变动，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧存在，并不因为他的离去而发生变化或消失。职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。

7、  职位分类：指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系、（从横向上讲）然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲）对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。

8、  职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不相同的职位系列。简言之，一个职系就是一个专门的职业（如教师系列）。

9、  职组：工作性质相近的若干职系总和而成为职组。也叫职群。我国现有27个职组，43个职系。

10、职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为现一职级，实行同样的管理与报酬。是分类结构中最重要的概念。

11、职等：工作性质不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同，的职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。

下面通过我国部分技术人员专业技术职务的一张表格来说明职组、职系、职级、职等之间的关系与区别，见下表：

   职系、职组、职级、职等之间的关系与区别