《餐饮赢利智慧》总裁研修班

                                                      培训课程 2010-03-25 14:15:59 阅读3 评论0 字号：大中小  

肝不好多吃木瓜

餐饮业8常法卓越管理（讲义）

授课日期：
授课对象：	管理层、一般员工
课程分类：	行业课程

 

主讲人：餐饮管理研究者、餐饮8常管理发起者邹金宏

为什么学习本课程：
——为提高工作效率和振奋精神，需创造并保持一个有序的、整洁、安全的工作环境。一个有序的、整洁、

        安全的工作环境，将有助于减少浪费，减少失误并改善工作情绪。
——节约而又高效地工作，创造良好的社会价值。通常能让一个企业提升5%甚至高达30%以上的利润。即如果一家里年利润是200万的餐厅，良好应用后，一年可能提升10万以上的利润。
——养成8常的良好习惯，同时还注重相关品行的修养，提升员工修养，成为优秀的员工。
——实施8常法卓越管理，让企业的产品品质不断提升。
——实施8常法卓越管理，提升企业竞争力，如能持之以恒，将成为优秀的、卓越的企业。
谁应该学习本课程：
餐饮业、酒店业管理人员、广大员工
通过本课程您将学习到：
树立“8常”观念，清除不正确的思想障碍；使员工了解8常的重要意义、实施内容、方法和规范。
课程适用范围：
（1）餐饮业的厨房、服务区、仓库、办公室、宿舍房间、公共场所；
（2）酒店业或与上述场地范围有相似情况的行业；
（3）社会道德、人员思想意识的管理。

课程内容提要

第一讲 引题：8常法的来源与作用
一、什么是8常法
    8常法的来源
    8常法是指：常整理、常整顿、常清扫、常安全、常维护、常节约、常修养和常进步等8大项内容，这些内容组合 在一起形成一个全新的管理体系。
    8常法标志、简明图示、8常法说明书
二、8常法的十一大作用
1、让企业有整洁的风貌
2、有利标准化的推行
3、推销
4、安全
5、最大力度的节约
6、提高效率
7、保证质量
8、改善人际关系
9、创造出快乐的工作
10、有利公司持续进步、精益求精
11、提升员工的修养

第二讲 常整理 常整顿
一、常整理
1、含义：对身边的物品进行整理，舍弃不用或不能用的物品，使身边的物品都是必要的。
2、实施要点
（1）自己的工作场所全面检查,包括看得到和看不到的；
（2）建立存弃规则；
（3）制订废弃物处理方法（物品报损法）；
（4）要的物品调查使用频度，决定日常用量；（如碗、碟）
（5）从易到难逐步整理；
（6）从零乱根源着手。

二、常整顿
1、含义：整顿就是把需要的物品的放置方法进行标准化
2、实施要点
（1）前一步骤整理的工作要落实；
（2）分析现状。
（3）按确定的规则将物品分类、定名，并加上必要的标识。
（4）定点、定容、定量。
（5）坚决贯彻按确定的区域、方法存放各类物品。
（6）标识的方法。

第三讲 常清扫 常安全
三、常清扫
1、含义：清扫是把工作场所打扫干净。
2、实施要点
（1）确定清扫和检查频度，清扫和检查要求、清扫责任、检查责任等；
（2）执行例行扫除，清理脏污；
（3）调查污染源,予以杜绝或隔离清扫实施；
（4）检查。
四、常安全
1、含义：安全就是创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所，以维护人身与财产不受侵害。
2、实施要点
（1）不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；
（2）对操作人员的操作技能进行训练；
（3）进行安全操作标示；
（4）及时检查安全情况；
（5）对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复正常；
（6）建立安全环境。

第四讲 常维护 常节约
五、常维护
1、含义：维护是在整理、整顿、清扫和安全之后，认真维护、保持完善和最佳状态。
2、实施要点
（1）责任划分，使清洁、安全有人负责，检查可以追究。
（2）制订奖惩制度，加强执行。
（3）时常检查摆设、清洁、安全状态，及时纠正不达标现象。
（4）利用图片展示。
（5）培养维护的观念。
（6）养成维护习惯。

六、常节约
1、含义：节约就是对时间、空间、能源、资源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率

    的，物尽其用的工作场所、工作行为。
2、实施要点
（1）对时间、空间、能源、资源等进行分析，找出可节约的方法。
（2）建立节约规则。如 “节约方法50条”
（3）将节约责任分解到有关责任人，将方法带给有关责任人。
（4）全员参与实行节约。
（5）采用先进设施、设备。
（6）万元分析法
（7）设立曝光栏，对各类浪费现象进行曝光，对各类节约举措进行表扬。
节约资料与方法：（现场参加学习者可获赠送节约方法100条作为参考）

第五讲 常进步 常修养
七、常修养
1、含义：一是指养成良好习惯，遵守规则；二是指树立讲文明、敬业爱岗、学习进取的品德。
2、实施要点
（1）继续推动前6常活动。
（2）建立共同遵守的规章制度。
（3）将各种规章制度目视化。如：组织架构及服务宗旨放在入口显眼处。
（4）实施各种教育培训。
（5）推动各种修养提升活动。如晨会、礼貌运动、良好的态度等。
（6）推动各种激励活动，对做得好的部门或个人实行表扬，不好的给予处罚和指导改正。
（7）违犯规章制度的要及时给与纠正。受批评指责者立即改正。
（8）不断强化。

八、常进步
1、含义：每天进步一点点，不断地提升我们的工作能力、工作品质。
2、实施要点：
（1）进步的心态
（2）进步的技巧
技巧一、每天进步五问。
进步五问：
    工作方法有什么可以改善？ 
    品质如何做更好？
    效率如何做更高？
    学习了什么？
    明天如何做更好？
技巧二、每天进步一点点。
技巧三、常实践使人进步。常做常悟,常悟常进步。进步从实践中来。
技巧四、常出去走走,常关注外面,常进行比较,敢于与世竞争,就会常比常出新、常赛常进步。
技巧五、PDCA进行循环
技巧六、设立优秀员工奖、进步奖、改善奖，鼓励员工进步。
技巧七、让进步成为习惯。

第六讲 实施8常法的步骤、文件、标语与图
一、推行8常法的步骤
承诺：获得最高管理者的承诺并做好准备
组织：成立8常推行小组并拟定活动计划
规则：组织制定各项8常规范和审核标准
培训：宣传8常基本知识、各项8常规范
执行：全面执行各项8常规范，自我审核
监督：组织检查、互相评估
坚持：纳入日常管理
设置《8常法图文手册》或《8常图片展示区》
二、实施8常的文件、标语与图
实施文件
实施标语
实施挂图
应用举例：中厨厨师8常规范 


主讲老师中国服务大师邹金宏老师简介

他是中国餐饮企业从业者的良师益友

能助您企业发展的好朋友

●亚洲餐饮创富教育实战权威

●创造和推动合作企业营业额增长10亿元以上

●中国年度十大餐饮专家

●中国服务大师

●金宏餐饮国际研究机构董事

●中国饭店名人俱乐部创会成员

●东莞市优秀青年、餐饮管理研究者

●时代光华高级讲师、新博亚高级培训师、东方美食学院客座教授

●迈向500强的管理技术八常管理发起人

●从一名杂工成长为总经理、董事总经理

●梦想人人成功和能创中国诺贝尔奖的人

　　编著有：《现代饭店餐饮服务与培训》、《实用餐饮营业及营销》、《现代餐饮新员工实用培训手册》、《餐饮经营管理实战与培训》、《现代餐饮管理员实用培训》、《花园粥城培训手册》、《优秀厨房主管技能培训手册》、《餐饮企业岗位职责和管理制度大全》、《与成功有约》、《餐厅服务培训大全》、《工作成功学》、《新弟子规》、《六常管理》等

　　即将出版《卓越餐厅成功秘诀》

　　曾服务或培训过麦当劳、太子酒店、华天酒店、北京大都饭店、花园粥城、客满堂、毛家饭店等200家以上优秀企业。

　　努力传播知识，优秀的演讲表达能力，学员人数达90000人以上。

诚邀合作！我是胡根，培训师专业经纪人.邹金宏老师；目标管理专家，亚洲餐饮创富系统培训第一人，写有《餐饮管理员实践与培训》等将近20部著作的畅销书作者。实战课程有：《餐饮赢利智慧》《微笑服务》《如何成为优秀员工》欢迎咨询公司、餐饮酒店、协会学校、大型论坛等单位预约讲座！谢谢！祝大家工作愉快！联系电话；13669832599，QQ381799265

中餐西做　大娘水饺连锁记

随着叫嚷着把麦当劳赶出中国的郑州红高粱一夜之间销声匿迹，天津“狗不理”包子断臂止血提前收回一些加盟店，越来越多的人们感到中式快餐连锁困难重重，其中核心问题就是标准的建立和执行。而在多年前，江苏大娘水饺餐饮有限公司董事长吴国强就已经断言，“连锁是方向、标准是关键”，他深知标准搞不好就是东施效颦，甚至自生自灭，他在自己的标准世界里谨慎而机敏地摸索着。

经过10年的默默打拼，当初几乎没有任何成功迹象的吴国强越来越像这样一个领跑者：在市场上构建一个全新的中式快餐管理和消费模式，并满足和挖掘这一模式下潜在的消费者。目前，市场还未看到这个以“水饺，中国的；大娘水饺，世界的”为愿景的企业的最终景象，但确实已经看到了一个不错的开始和值得称赞的发展历程。

民谚曰：“舒服不过倒着，好吃不过饺子。”这种源于中国古代隋唐年间、堪称中国国粹的饺子，现在成了吴国强人生的最重要部分，而且他越来越有理由把这种状态归结于一段经历和一块地域。

1972年，高中毕业的吴国强为“躲避”“毕业后下乡”的政策，前往父亲工作的城市青海西宁。因为“那边可以直接工作”。那是一个毛主席语录满天飞舞、信息闭塞的时代，遥远、陌生、狭窄的西北高原城市，对这个热情、简单的年轻人来说，也许不过是一种想象的伸展或者文学诗歌的镜像。但他接触到了一种从未见过的面食——水饺，也由此改变了人生的命运。那时作为青海省作协会员的他每次风尘仆仆地回到家，热心的邻居大娘总会端上自己家擀制的热气腾腾的水饺给他饱餐一顿，使远离家乡的游子倍感亲切。

这种充满温暖的经历在吴国强两次经商失利之后显得弥足珍贵。既然饺子是中国重要的传统食品，为中国大部分人所接受，这中间会不会蕴含着无限的商机？吴国强当机立断，于1996年5月8日开始在常州商厦拐角处约30平米的小餐厅经营起水饺生意。他的第一位包饺工是退休的东北老大娘，自己则拌制饺馅。水饺生意出奇地好，连续三天一卖而光，于是他又请来了第二位、第三位包饺工，生意日趋火爆，慢慢地走上了扩张的道路。“我们1996年到今年，这第一阶段的产品，都是青海生活的各种沉淀。不到北方去，不可能知道水饺，没有那段生活，不可能有大娘水饺。我们的主打产品，牛肉粉丝汤、牛杂汤都是青海的产品，这个产品不是南方的，只有青海才有。所以西部人一过来，就说：你们是正宗的西北风味。实际上就是青海的做法。”吴国强说。

摸索的胜利

有一种观点认为，大娘水饺的创业者对餐饮市场知之甚少，因而误打误撞中做出了后来看起来是正确的决策，成就了企业今天的局面。因为在做大娘水饺之前，吴国强已经有两次开饭店失败的经历，欠下50多万的债务，可谓债台高垒走投无路。第一次开饭店遇上宏观调控，当倒卖钢材、水泥的生意不行的时候，他的食客也慢慢减少了。第二次开饭店选址于城外一个摩托车厂，“做那里的生意”。“实际上那次是我吴国强的滑铁卢。那时没经验，不知道一个饭店是一个厂所养不起来的。他们生产的摩托车，质量差得要死，最后他们的厂走下坡路，我们饭店也慢慢不行了。如果是自己的钱，也不会亏的。那时赚的钱，我要还利息。一年要还一二十万的利息。”吴国强说，“那个时候真的是瞎搞。那时什么都不懂，我却乱下结论。”他毫不否认自己的失败。

但实际上，吴国强认为，“任何理性的东西都是从非理性开始的。如果一开始就理性，那这个人很可能不成功，什么事情都做不起来。作为从零开始的企业，都是逐步摸索的过程。不是先有可行性报告，然后再看可行不可行”。他丝毫不否认“运气”帮助了他，“有的时候碰运气。机遇有了，就做起来了。第一，天时地利人和缺一不可。我要早三年，肯定做不起来。没有这个消费能力，没有这个习惯。1996年的时候，市民的消费能力刚刚有。第二，消费观念转变也是在1995、1996、1997那几年。那时普通市民刚刚有到外面把小笼包、馄饨当一顿餐来吃的习惯。我们刚好在那个时候切入。第三，时代大潮涌动。南北餐饮、东西餐饮在碰撞，不需要到外面寻求新的东西来满足他们的感观。”

玩法的创新
　　学习和摸索的经验，逐步培育自己复制和成长的能力。1996年5月，开第一家水饺店的吴国强也许只有一个迫切的愿望：在最短的时间内创造最大的利润。3个月后，水饺店转亏为赢，给了他一个从此改变命运的机会。1998年9月，要到苏州去开店的他已经在思考另一个问题：作为土生土长的中国餐饮企业，如何成功地实现连锁经营？“这个时候，我必须有标准了。我必须把产品的许多内容进行数据化。面皮的重量、饺子的大小、馅子的多少、牛肉牛心的比例等等都必须有统一的标准。当初是经验慢慢上升为理性。一般都是我自己先做，然后才慢慢计量。”

2003年，吴国强把探索企业标准的任务交给管理见长的杨金兔。现在任苏州地区公司总经理的杨金兔“善于总结和思考”，他仔细地参考了许多企业包括肯德基、麦当劳在内的企业标准，历时一年，于2004年8月，零散细碎的管理制度被汇编成380页的管理手册，涵盖营运、督察、财务、采购、仓库、设备、安全、人事薪酬、培训等九部分。每家门店经理手里都有一本管理手册，方便他们日常管理培训，随时对照。这种标准的建立，从一开始就为全国布局加入了独立思考的成分，从而获得了连锁成功的必要前提。

作为成长迅速、规模最大的水饺连锁企业，大娘水饺在成长中必须面对的一个问题，就是管理的科学化。2005年，大娘水饺扩张到全国40多个城市和210家连锁店时，总部直营连锁店模式的弊端越来越暴露，吴国强深感“公司大了，机器多了，不好转”。

2005年3月，大娘水饺在南京设立地区公司，杨小林被派到南京，分管南京及周边的十几个城市，开始摸索“总部——区域——门店”结构的管理经验，这中间比以前多了一个管理层。2006年，大娘水饺进行了一场大规模的架构调整：按照盈利能力把整个市场拆成四个区域，实行了总部控制下的四个地区公司，“我们只管独立连锁店以上的人，其他由他们自己管。每个区域的总经理都要进行考核，有扣有奖。我要让每个人都有动力，让每个人都有平台。”现在，这种组织管理上的创新方式已经作用初显。常州地区的总经理分管江阴，主动提出在江阴把送餐搞起来。“也就是说，原来是我们推，很难推得动。只有把利益和工作捆绑起来，才有真正的动力。”“当然，考核的具体数字随着时代的发展会调整，但我最起码有个蓝本。”虽然大娘水饺新的管理正处于磨合期，许多问题很难一蹴而就，吴国强仍显得颇有信心。在组织管理的问题上，吴国强承认，很难寻找到可供借鉴的模式。因此，“这些东西都是我们内部搞的，不是找外部咨询公司做的”。他同时指出，目前，这个东西可以称为“土”的东西。以后肯定要用洋的东西，但必须慢慢融入大娘水饺。“如果一进来就是采取革命的手段，那也不行。”

除此之外，大娘水饺在环境上不断提升档次，以使硬件上适应时代的发展。店面请专门的设计公司来设计，要求既是中式的，又要比较前卫的。“比如餐具是发达地区的用到不发达地区。现在的餐具比原来漂亮。因为包装会提升价值，所以，现在我们也对媒体开放，因为企业也需要包装。比如我们新开的店，统一采用青灰色的地砖。这也在增加我们大娘水饺的文化。再比如我们准备用炸麦当劳鸡腿那个设备来煮水饺，那个东西每个要8万元。”吴国强说。

随着房租和硬件等成本投入的增加，怎样提高单位面积的效益成为摆在吴国强面前很现实的问题。同时为了让更多的人吃到更多的产品，吴国强在水饺、冷莱、汤三个十年来主打的产品之外，悄悄进行产品结构的调整。“我们做过炒饭、炒面，但这些东西还没成系统，就是市场还不大认可，就是卖的不是很好。市场认可的效益不高的，我们也不能做。”吴说，“昆山这个店，我们比较系统，推出了8个套餐饭，8个套餐面，3台收银机，1台个性化点餐，2台是即点即取。”对此，有评论分析，十年前的经商失败经历给了吴国强太多的反省和记忆，使他对激情主义常常进行“冷处理”，行动迟缓而谨慎，使得大娘水饺“求稳”超讨“求变”。
　　现在很多饭店是西餐中做，使便于标准计量的操作过程变得复杂而繁琐。但大娘水饺却根据多年的市场敏感和经验建立了新的模式：对产品生产过程进行梳理和优化，使得各个操作环节进一步专业化。这实质上是决定企业连锁的关键因素。“原来的店，30％在吃，70％在等，现在我们昆山店80％在吃，20％在等。这是计算出来的。”吴国强对昆山升级版的店颇为得意，这不仅是昆山店品种的系统升级，还在于在产品制作上，采取了更为专业的中餐西做的做法。在这个饭店里，炒菜用的是电炸锅。电炸锅设置的温度就是走油温的温度，“比厨师走油温的温度控制的还要好。我们作料是提前熬好，做好了然后浇汁”。

“我把整个由技术组成的产品，又拆开来，还原了，来做这个菜。做快餐，不能有厨师。如果有技术，那连锁是开不下去的。快餐店顶多应该有熟练工。所有的操作环节都是熟练工，才能把连锁搞好。就像电视机生产的流水线，一个人装的好，是有技术的，通过流水线，每个人都没有技术。”吴国强说。

中国著名科学家钱学森说，“快餐就是烹饪业的工业化，把古老的烹饪操作用现代科学技术和经营管理模式变为如工业生产那样组织起来，形成烹饪产业。这是一场人类历史上的革命，犹如十八世纪末的欧洲工业革命，机器和机械运动取代了手工人力操作。”在餐饮业经营十年的吴国强对此深表认同，中餐西做才能实现连锁。他还断言：现在酒楼一个人只炒一个菜、两个菜的操作方法，将逐步退出历史舞台，因为“还没有跳出中餐的做法”。只有全部动作分解，才是完全的标准化。“标准化的含义就是专业化。”吴国强又补充道。除了对餐饮连锁的独特认知外，吴国强还认为中式快餐要走的路还很长。“做任何事情，不能心里不急，又不能操之过急。红高粱和洋快餐对着干，要打败它们，最后这个世界谁都不能把别人打倒。肯德基麦当劳打败不了中式快餐，中式快餐也打败不了洋快餐。最后肯定是共同竞争，共存共荣。而且，老百姓也不希望谁被打败，他们需要食物的多样性。”

胡 根    湖南郴州人,培训师经纪代表人物，有“中国培训师经纪第一人”之雅称。人际关系研究与传播者，《中国培训师风采》总策划兼主编，励志人文书《赢销人生》作者，赢销人生精英学习论坛核心发起人,赢销人生大讲坛总策划，WIT成功系统创办人,香港国际成功学会发起人之一,实用成功学国际COO,现担任国内第一支励志公益讲师团——行知讲师团秘书长，该团成员有实用成功学创始人/目标管理专家/中国服务大师、曾获东莞优秀青年荣誉的中国成功学研究专家邹金宏先生，“2004cctv东莞活力形象大使”“轮椅歌王”黄任锋，“2005中国十大儒商人物”、“集报大王”曾凡忠，儒商学会会长、“抗癌明星”毛艳姣女士、中国道德模范、口才教练唐戈隆先生等，其所举办的演讲活动获得社会企业单位以及各界人士的一致好评。

 诚邀合作！我是胡根，培训师专业经纪人.邹金宏老师；实用成功学创始人，目标管理专家，中国服务大师，写有《工作成功学》等将近20部著作的畅销书作者。实战课程有：《目标管理》《微笑服务》《如何成为优秀员工》等，最新视频介绍 http://v.ku6.com/show/HG1FiLhkrBn1-LQD.html欢迎国家机关、社会团体、企业学校、大型论坛等单位预约讲座！谢谢！祝大家工作愉快！联系电话；13669832599，QQ381799265

海底捞火锅的成功秘诀

－《解密海底捞火锅经营模式 无为而治与难以复制的简单》

晚上8点，天津南开区，人人乐超市二楼的海底捞火锅。我和女朋友一起在饭桌前享受着特色滑牛肉。几位淳朴的四川姑娘像贴身服务员一样，为我递上眼镜布，给她送上头绳，并不停地为我们的杯子里斟满黑豆浆和柠檬水(都是三元一杯，可以免费续杯的)，还嘱咐我们点菜可以点半份以免浪费。旁边的包间传出服务员为客人合唱的“生日快乐”，而门口的等候区，则有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲的服务。

为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其他火锅店稍多一点的价钱。就这样，这家连锁火锅店凭借持之以恒的为所有客人提供贴心服务而声名远播。如果说俏江南等明星餐厅是提供装修现代的用餐环境和花样百出的时髦菜品，那么海底捞给予顾客的则是一种近乎宠爱的服务。因此，我们不难理解为什么海底捞火锅会有一大批忠实顾客。我曾经的一位同事几乎每天中午都招呼朋友去陪她吃海底捞。

“有时顾客刚进服务员就会跑去抢着替人家拿包，热情过度”，海底捞董事长张勇说，“但是我宁愿让顾客肉麻，也不打击员工的积极性” 。

当我跑到距离天津140公里外的海底捞北京牡丹园店找他的时候，差点没有认出这个坐在门口的人。他个子不高，皮肤黝黑，平头，穿着一件深蓝色的耐克牌运动T恤，短裤，光脚蹬着一双凉鞋。

他实在不像是一个有着超凡个人魅力的老板。据说，海底捞给员工的待遇也不是特别高。但令人不解的是，为什么海底捞的员工如此热情和迷恋自己的岗位。海底捞员工的年流动率大约是 10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。今年北京“招工难”，形成了11家餐饮企业抢一个服务员的局面，但是单店服务人员比同业多1/3的海底捞却可以稳步扩张。“现在我们在四川、北京、上海、西安、郑州五个城市共有30家店，今年的营业额能突破六个亿，明年我们还要在北京和天津再开十家店，这基本上能实现”，北京和上海的大区经理袁华强说，“因为都是员工介绍自己的亲戚和朋友来我们这的，很好招人” 。

那么，张勇运用的是何种人力资源培训制度使员工和他一样充满激情呢?很遗憾，如果你这样问的话就说明你进入了惯性思维的误区。“餐饮行业门槛极低，如何拿杯子、怎么给客户点火、怎么样收钱，只要是正常人，他今天来看一下基本就会了80%，需要培训吗?但为什么不能做到贴心的服务呢?这个问题不是培训的问题，而是管理的问题。”张勇说。不过，他的管理是没有科学可言的。

无为而治

望京新城4区4XX号楼XXX室是袁华强租的一个办公室，客厅里有一张椭圆形的会议桌，只有袁华强和他的秘书在这上班，秘书给他整理文档之类的东西，一般两个人也不常在这，而是四处出差考察和市场开拓。会议桌对面是一台大电视，是用来开电视会议的，很方便，旁边的一个小屋里有六台小电视，从这里可以收看到袁华强负责的15家店里的情况，这样他就不用总实地考察了。

袁华强才28岁，高中毕业，现在是海底捞北京和上海大区的总经理，管着15个店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。

“按理说，开新店的事他应该签字批准才对，因为合同一签就是十年的，房租至少两千万，装修也得一千万，这三千万可是看得见的现金啊，但是他从来不管，我只需要向他报告谈判结果就可以”，袁华强称，“公司会议更不用说，几乎不参加” 。

“用人不疑，疑人不用，我充分相信他们，他们谈不下来的合同，我也谈不下来。”张勇如此回答。

一般人认为董事长该做的事，32岁的张勇几乎都不做。IDG VC的人来找他谈投资，人家问他一盘羊肉多重，羊肉从什么地方采购的，一问三不知。最后对方急了，说你到底是不是董事长!“我是，但我真的不知道这些。”对方又问：你干嘛不问问IDG的情况呢?张勇回答说：我知道，在报纸上看到了。IDG的人说你还是问问吧，报上的不一定都对。张勇摇头，笑了笑说：“不用，你们就是猎人，到处找猎物，打了就走。”

在海底捞，权力不集中在张勇手上，而是分散在各个管理层，甚至就连普通员工也有着同类企业难以想象的权力。一个普通的服务员不仅有权给自己的老客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠。但是权力不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。一旦发现被滥用，信任和放权就不会出现在这个人的身上了。

但不要以为张勇什么都不管，他对很多小事“斤斤计较”。今年9月初，他在四川总部的工厂里转，无意中看到一位员工手中的篮球是破损的，于是他随口告诉采购人员去买一个新的。十多天以后，他发现那个篮球没有换，于是又去催了催采购。又过了一周，篮球还是那个篮球。这回，平日看似温文尔雅的张勇火了。他立刻把事情的经过写成文字发送给所有管理层，让他们反思，并提出了三个问题：这个事为什么会发生?采购人员的执行力体现在哪里?应该如何处理这件事情?

记者采访的第二天晚上，他们要就此次事件开一个电话会议，出示处理意见。“他不会处理采购人员或者经理，肯定是我们财务总监要受处分，他只处罚我们几个管理层。”袁华强说。这是一个看似很小的事情，但张勇居然能从此联想到员工执行力在下滑。“在他心里，员工执行力比那三千万还要重要。”这就是张勇，一个不过问上千万投资，却会要求店长将木制牙签其换成更为环保的淀粉制的牙签的川西男人。

火锅皇后——何永智的传奇故事

2009年，新中国成立60周年，历经20多年的艰苦创业，小天鹅火锅掌门人――何永智让重庆火锅成为了中国的一张“名片”，更让重庆火锅走向了世界，入选“60年重庆风云”代表人物。

1982年，改革开放潮涌渝州，作为女设计师的她毅然从国企“六一鞋厂”离开，用自己积蓄的几百元钱率先当上了“个体户”，80年代初期，她以勤劳实干的创业精神，被媒体称为励志版的“中国阿信”。

如今，重庆已成为“全球火锅之都”，她除了带领自己所创办的火锅品牌已成为重庆火锅的杰出代表以外，还成功当选重庆火锅协会会长，名符其实地成长为全球的“火锅皇后”。

多年来，她在创业之路上抛洒了太多的泪水和汗水，也收获了太多的光环和荣耀，她就是被誉为传奇重庆美女的重庆小天鹅火锅掌门人――何永智。

中国阿信：创业之梦　美女“先进工作者”竟当“个体户”

“其实中国人真正认识‘中国阿信’是因为鸳鸯火锅，这是何永智给国人的最大贡献，这也奠定了她作为‘火锅皇后’的不可撼动之地位所在”据相关报道称，何永智在创业之前，曾是一个在国营企业工作时被人们追捧的美女“先进工作者”和“技改小诸葛”，她开起小小火锅店后，嘲讽的、惋惜的人都悄悄跑到“八一路”去偷偷看当“个体户”的美女老板……

当时，有北京和成都的记者到重庆“八一街”吃了一顿“小天鹅”的火锅，见生意如此火爆，又有这么一位美丽的年轻女老板，于是感慨不已，回去就在报端大篇地报道了“中国阿信”――何永智办火锅的事迹。

如今， 历经20多年的艰苦创业，作为小天鹅火锅创始人的何永智也由“中国阿信”变身为全球“火锅皇后”，她还是第十一届全国政协委员，第八届、第九届、第十届全国妇女代表大会代表，任重庆市火锅协会会长、重庆历史文化名城保护专委会副主任，先后获得改革开放30年功勋人物、中国文化十大人物、中国餐饮十佳人物、重庆首届十大渝商、国际女性创业明星、世界文化名人等荣誉称号。

火锅皇后：成功之道 创新加盟带动千百个“美女开火锅”

“小天鹅火锅能取得今天的发展业绩，创新是至关重要的因素”作为成功入选“60年影响重庆经济60企业及60人”代表人物的重庆小天鹅总裁何永智近日在接受媒体采访时如是说，多年前“鸳鸯火锅”、“子母火锅”的发明和特许经营加盟连锁之新模式开启就是其成功的契机。

据介绍，1992年，天津人景文汉先生途经四川绵阳“小天鹅”，看到小天鹅火锅店歌舞伴餐饮的热闹场面，意欲与“小天鹅”合作。那时，何永智夫妇也正在琢磨着如何将重庆“小天鹅”低成本扩张，于是决定由“小天鹅”出人员、技术、品牌，景文汉投资金，共同办店。于是，1994年6月8日，天津加盟店正式开业，仅用了八个月便收回全部投资。

自此，何永智也成为了中国最早应用特许经营模式的代表人物，如今，她已运用此模式带动了千百个“美女开火锅”的成功群体，除了让小天鹅成为重庆火锅的杰出代表以外，她本人也成功当选重庆火锅协会会长。

目前，在欧洲、美洲、大洋洲及亚洲不少国家都能看到重庆火锅，来自几年前的一项统计数据显示，重庆本地的火锅饮食业所产生的年营业额达100个亿、重庆人在全国开的“重庆火锅”店有113000家、提供就业机会约100万个，作为被称作“火锅皇后”的何永智也以实际行动对此作出了自己应有的贡献。

如今，重庆小天鹅火锅已成为总资产达11亿元，年销售收入超过16亿元的大型企业集团，拥有员工25000余人，其全资、控股、参股及特许加盟企业达320余家，并荣登“中国私营企业500强、重庆私营企业50强、中国特许经营100强”等多项殊荣。

重庆小天鹅火锅的文化源自千秋巴国，承自百年火锅，其特有的热烈、张扬、火辣、刺激等特征，满足了现代人特定的个性解放，冒险尝试和热情奔放的潮流，他们发明的“鸳鸯火锅”、“子母火锅”名扬四海且具有如下特点：

小天鹅火锅特点一：注重味道

小天鹅的火锅汤料的荔枝味，辣中带甜，甜则尚淡，具有春风秋月、恬淡优雅之风，小天鹅火锅的辣、甜、咸、鲜、香成为中国餐饮美食中的独特的菜品。

小天鹅火锅特点二：药膳营养

药膳是中国餐饮独特的烹饪技术与中医医学理论结合的产物，是世界餐饮文化中的奇葩。不少中国人认为：“健康是人的最大财富，而财源就是饮食。”药膳在中国人的食谱中占有较大的比重，因为中国医学中有“医食同源”的说法，“药补不如食补”的理论深入人心。药膳“寓医于食”，药借食力，食助药威，用药物之性，食物之味，性味相辅相成。药膳是一种兼有食品美味与药物治疗功效的特殊膳食。小天鹅火锅根据不同季节推出的滋补锅底有数十种之多，如：玉竹沙参鸭、天麻乳鸽、天麻乌鸡、土鸡山珍等。

小天鹅火锅特点三：注重调和

中国人菜品总体偏咸，但十分讲究五味调和，“辣、麻、咸、甜、鲜”一味不能少，最终还要根据地域饮食习惯调制出美好的滋味来。如有的店是回民经营的，不能有大油；有的地区不能沾花椒；有的地区辣椒会降低很多。 只有融入当地的文化，吸收当地的口味，并加以整合，才使小天鹅的口味在全国保持基本一致的情况下，方兼有地域的风格特点。

小天鹅火锅特点四：菜品多而全

小天鹅火锅讲究气氛，讲究包容，能够进食的菜品达数百种之多，荤素皆可、生熟也行。

小天鹅火锅特点五：讲究火热

中国三大火炉之一的重庆，在炎热酷暑之季，麻辣火锅特别畅销，当地人称火锅能消暑，以热攻热、以毒攻毒，汗后得凉，直吃的全身大汗淋漓才算痛快，身体内的污浊之物与大汗一道排出体外，洗个澡，再凉快的稍事休息，倍感轻松。

         肯德基成功抢占中国市场的秘诀

2009/12/14/08:35 来源：INSEAD 作者：刘国栋

    假如要列举广受中国人欢迎的西方品牌，肯德基当之无愧。1987年这家美国快餐连锁店在北京天安门广场附近开设了其首家中国分店。之后20年，肯德基连锁店如雨后春笋般开遍神州大地，目前共计多达2000家，这无论如何称得上成绩辉煌。

    肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋指出：肯德基在中国取得空前成功，秘诀在于几个主要元素：市场环境、人才、市场策略及执行。

    在他的新书《肯德基在中国：成功的秘诀》中，刘国栋指出，肯德基的成功首先归功于特殊的市场环境。“战略取决于环境，一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国，因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境、悠久的历史文化，而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。”

    举个例子：1973年肯德基进入香港，次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式，结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出香港。10年后，带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫Birdland。

    肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。在这个时代背境下，肯德基选择与有政府背景的当地企业合作，充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时，肯德基开始转向独资，以避免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。

    “台湾帮”

    肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层--大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是15年到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情；有的还有麦当劳工作经验。

    此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

    刘国栋在接受INSEAD智库网采访时说：“对外国公司或非本地公司而言，成功的关键在于充分了解当地市场环境。而了解有时靠直觉。所谓的‘直觉’就是不用做市场调研，不用召开无数次会议，就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。”

    “省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率，因为在这瞬息万变的动态市场环境下，速度是一个致胜因素。快速地想出点子、做出决定和执行决定，随着时间的推移，日积月累，最终有助于你在市场取得相对成功。”

    本土化

    直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。

肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。

    虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。

    尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。

    此外还有高科技的竞争。“我听说现在有一种中国政府资助开发的机器人，能够运用专家的技能快捷地制作几十几道中国美食。”

    新时代的开始？

    这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说：“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出‘东方既白’中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场…因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”

    然而，刘国栋认为肯德基中国应该重新定位‘东方既白’，把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场，应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜客宅急送业务。毕竟，肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。

    话虽如此，刘国栋认为，肯德基应该更注重新产品的口味、质量及价格，而不是一味追求新产品的数量，因为这可能会分散了消费者对其主要产品的注意力。

    他也建议公司提拔中国本土人才，以便几年后他们能够胜任全国性、区域性甚至全球性的领导职位。

    他在书中写道：“虽然‘台湾帮’对肯德基在中国的创立及发展起了功不可没的作用，现在是把领导棒子交给本地人的时候了；这绝不是利己主义，而是因为本地人对市场的了解会比‘台湾帮’更加透彻。”

    不过，过往的成就并不能保证未来的成功。因此，“本地帮”会不会像“台湾帮”那样优秀甚至比“台湾帮”更加优秀？刘国栋称，这还有待观察。“这很多取决于本地领导班子的成长以及未来中国市场的演变。”

    企业经营的成败系于战略的执行。而在中国，成功的战略执行不仅需要适合的本土化产品、人才、制度及程序，而且还需要根据新的政策、市场机会或危机灵活地调整方向。

    刘国栋在他的书中写道：“只有对市场最敏锐、行动最迅速的公司才能领先于同行”。他对肯德基中国仍充满信心，“肯德基在中国餐饮业的领先地位仍牢不可破。”

胡 根    湖南郴州人,培训师经纪代表人物，有“中国培训师经纪第一人”之雅称。人际关系研究与传播者，《中国培训师风采》总策划兼主编，励志人文书《赢销人生》作者，赢销人生精英学习论坛核心发起人,赢销人生大讲坛总策划，WIT成功系统创办人,香港国际成功学会发起人之一,实用成功学国际COO,现担任国内第一支励志公益讲师团——行知讲师团秘书长，该团成员有实用成功学创始人/目标管理专家/中国服务大师、曾获东莞优秀青年荣誉的中国成功学研究专家邹金宏先生，“2004cctv东莞活力形象大使”“轮椅歌王”黄任锋，“2005中国十大儒商人物”、“集报大王”曾凡忠，儒商学会会长、“抗癌明星”毛艳姣女士、中国道德模范、口才教练唐戈隆先生等，其所举办的演讲活动获得社会企业单位以及各界人士的一致好评。

 诚邀合作！我是胡根，培训师专业经纪人.邹金宏老师；实用成功学创始人，目标管理专家，中国服务大师，写有《工作成功学》等将近20部著作的畅销书作者。实战课程有：《目标管理》《微笑服务》《如何成为优秀员工》等，最新视频介绍 http://v.ku6.com/show/HG1FiLhkrBn1-LQD.html欢迎国家机关、社会团体、企业学校、大型论坛等单位预约讲座！谢谢！祝大家工作愉快！联系电话；13669832599，QQ381799265

卡耐基说过：“微笑，它不花费什么，但却创造了许多成果。它丰富了那些接受的人，而又不使给予的人变得贫瘠。它产生在一刹那间，却给人留下永久的记忆。”

       英国诗人雪莱说：“微笑，实在是仁爱的象征，快乐的源泉，亲近别人的媒介。有了笑，人类的感情就沟通了。”

                                                                                                                         ——题记
        今天，又来到了久违的麦当劳。看到那亲切而又熟悉的微笑，又想到了在大学时我找了一份钟点工的活，在麦当劳当服务员，刚来时还不懂什么叫微笑服务，只是从没试过从早上8点到晚上10点一直微笑。我对每一个光临本店的顾客微笑，对每一个员工微笑，对我的上级微笑，对我的朋友微笑……我对我身边的每一个人微笑。 每天坚持微笑14小时。

        亲切的微笑是麦当劳最令人津津乐道的“注册商标” ，所有店员都面露微笑，让顾客觉得很有亲切感，忘记一天的辛劳。在麦当劳餐厅的菜单上，除了汉堡包、麦香鱼、炸薯条、奶昔和饮料的价格外，还格外加上一个项目——微笑：免费。 顾客来餐厅用餐，不仅重视食物的口感，更注重在店里的气氛，营造一个充满了微笑的温暖空间，这也是在其它快餐店所看不到的。在麦当劳用餐，特别能感到温馨的气息。因为每一位员工是如此的有亲和力。这让顾客深觉麦当劳不仅只是一家快餐店，更是一个散播欢乐和爱的地方。

       麦当劳规定，在服务的六个基本步骤上，微笑必须贯彻始终，并使用微笑检查和微笑比赛的方式来加以保证。 自从进行微笑检查以后，服务的六个标准步骤实际上变成了七个步骤，因为在向顾客问好并说出“欢迎光临”之前，必须首先露出微笑，而且决不因为顾客的反应而改变微笑的面孔。当问到服务员为什么要微笑服务时，他们会异口同声地回答： “我们有‘微笑检查’。合格的服务员将获得一枚微笑胸章，然而在微笑比赛中获得优胜的餐厅才能把‘微笑：免费’的字样写在店堂的菜单上。” 他们的经理则一再地对服务员交代说： “当然，快速服务是很重要的。但是像打乒乓球一样的服务态度并不会让顾客产生受到欢迎的感觉。经常保持微笑，让顾客始终感觉你很真诚，是非常重要的。微笑不会成为任何事情的障碍。但更重要的是要笑得自然、清新。店内的微笑沟通是营销管理中的重要一环。” 微笑检查的执行者是餐厅的中心经理，而地区督导员则是比赛的总裁判。微笑检查的目的不仅是为了提高餐厅服务员的礼貌和朝气，让服务员感到工作岗位就是“战场”，同时也是为了提高麦当劳餐厅的形象。 顾客的回报会让服务员感到工作岗位也是一个令人愉快的“战场”。这就使服务员感到微笑服务并不是一件被动和十分勉强的事情。 正如一位服务员说的：“只要积累了一定时间的经验之后，谁都有能力做到快速服务，微笑服务则不同。计时工作人员只有在餐厅里工作时有一种满足感，他们才会有饱满的微笑。” 麦当劳正是根据他们的“微笑”程度来决定调整工时薪金幅度的。这意味着操作的熟练程度仅仅是服务员的基础，而“微笑”才是决定他们工作报酬的基础。

        什么才是自然和清新的微笑呢？ 麦当劳有准确的规定，即心存友善，让顾客明确感受到你的诚心诚意，因此要嘴角上扬。 麦当劳认为服务人员发自内心的微笑是最动人的，但长时间的工作会使身体变得疲劳，从早到晚都维持微笑不是一件容易办到的事情。 经过实践和研究，麦当劳总结出一套使服务人员微笑服务的秘诀与方法： 让服务人员经常进行快乐的回忆，并努力将自己的工作维持在最愉快的状态； 在工作一天后尽量保证充足的睡眠； 店长要以身作则以“笑容满面”来影响其他服务人员； 即使在最繁忙的时段，服务人员也要尽量使自己放松，因为这样才能使微笑开起来轻松自在； 长时间的工作，当感到非常疲劳时可以抽空去一趟洗手间，放松自己，保持微笑； 店长要体验服务人员能否快乐地工作起到决定作用”，以此来督促自己总是“笑容满面”；在任何一家麦当劳，顾客都可以看到服务人员真诚、愉快的笑脸，从服务人员的笑容中，顾客可以体验到麦当劳友好、融洽、和谐的欢乐气氛，让顾客深受感染而乐在其中。

        斯提德说：微笑无须成本，却创造出许多价值。因此，各行各业的人都应该向麦当劳人学习那种微笑服务的意识，特别是公共服务行业。这样，会让你的工作更有成效，你也会在其中收获快乐！