再过几天就是父亲节。

据说，第一个提出“父亲节”建议的人是华盛顿的约翰·布鲁斯·多德夫人。多德夫人的母亲早亡，她的父亲独自一人承担起抚养教育孩子的重任，把他们全部培养成人。1909年，多德夫人感念父亲养育之恩，准备为他举行庆祝活动，同时，想到所有的父亲对家庭和社会的贡献，于是给当地一家教士协会写信，建议把6月的第三个星期日定为父亲节。该协会将建议提交会员讨论，获得了通过。1910年6月，人们便在此庆祝了第一个父亲节。当时，凡是父亲已故的人都佩戴一朵白玫瑰，父亲在世的人则佩戴红玫瑰。这种习俗一直流传至今。但是开始时父亲节的日期各不相同，直到1934年6月，美国国会才统一规定6月的第三个星期日为父亲节。后来，全世界有二十多个国家通过教堂仪式、送卡和礼物来纪念父亲节。

中国人不习惯过“父亲节”，儿女不习惯，父亲自己也不习惯。我们顺理成章地接受了舶来的“母亲节”，却对同样是舶来的“父亲节”久久不能敞开怀抱。同样是表达对亲人的关爱与感激，人们在“父亲节”和“母亲节”的表达方式上也存在差别。对更为理性和威严的父亲，人们传递感情的方式颇为含蓄；而对相对感性而又慈爱的母亲，人们的表达方式则更加感性而外向化。由于有更多的人认为父亲与母亲相比，并不十分看重这样的节日，因此让“父亲节”悄悄溜走而没有任何表示的人就有很多。

在人类丰富而复杂的感情世界中，大家一致同意母爱是很伟大的一种爱，因为她十月怀胎又任劳任怨。然而，母亲很辛苦，父亲也很累呀，创造一个温暖祥和的家庭就是他重要的使命和担子。还有，养不教，还是父之过呢！ 

父爱是抽象的，小时候，当我们做错事情时，父亲一定会严厉地批评，甚至施以体罚的教训，而当时的我们会把父亲的批评和教育当做仇视的理由，发誓长大后要报复的也大有人在。那是因为我们当时对父亲冷漠、威严的形象和强硬的态度很难一下子接受，但当我们以后碰到同样的事却很少再犯错误时，才真正意识到父亲是对自己的关心和爱护。我们幼小心灵中父亲的形象会随时间的推移得到升华，在此升华过程中，我们会逐步体会到父爱是一种深沉、严肃的爱，才会真正悟出父爱的深刻意义。而当我们做了好事的时候，父亲的表扬和奖赏是一种极有力的肯定，它可以直接启迪我们多做好事，培养我们拥有助人为乐的高尚道德情操。

父亲激励孩子要胸怀大志，要有远大的理想抱负。从我们懂事起，父亲就是一个很好的家庭教师，父亲以身作则地教我们怎样做人，如何自尊、自爱，发奋有为，使我们牢固地树立对社会、对人生及家庭的责任感和主人翁精神。这就是父爱之广、大、博、深。难怪幼儿心理学家会这样说：“失去父爱是人类感情发展的一种缺陷和不平衡。”没有父爱的家庭会严重影响孩子的身心健康，造成孩子性格心理的缺陷。

几乎世上的父亲都知道儿女的生日，又有几个儿女知道父亲的生日呢？今年又半年过去了，一定有许多人忘了自己父亲的生日，那么明天就是一个弥补的机会，在这一天向默默关怀着你的父亲表达你的感激之情和敬爱之情吧！别让这个父亲节再悄悄溜走。

很多人在这一点上的认识依然停留在旧时代，认为人到中年万事已休。我建议，如果您也属于这类人，不妨去读一个日本人写的《男人四十》。作者和田秀树认为，如今的四十岁不过是30年前的廿八九岁而已。他同时还指出，老夫子所指“四十不惑”的意思是一个人到了时候对自己对今后的生活目标有了清晰的认识——明确的人生方向以及足以贡献毕生精力的事业。

所以我还年轻，无论外表还是内心。

我的这种觉悟当然很大程度上归功于我的阅读习惯。21世纪对人才的要求是复合型的，既要有专业特长，又要懂得现代管理，同时具备电脑和外语的高素质，这些都是我必须具备的工作资格和前提，否则我将无法理想地谋职就业。

对于专业，我学的是工程技术，自然最好拿个博士学位——货真价实的；对于电脑和外语，必须与时俱进，不断跟上时代的发展需要——现代化、信息化和全球化都必须立足于电脑和外语的精通。

剩下的就是经营管理，我选择了一条自学之路，而且可以说饱学。我认为MBA只是一种快餐，只是一块招牌，虽好使但既昂贵又并不保证货真价实——尤其国内多数跟风办学的MBA或EMBA。如果真要选择读一个MBA，就多花点钱——反正一样要花——去读哈佛或斯隆或差不多的。

我还是谈点自学的门道吧——从经典和大师读起，当然得是真正的大师而不是冒牌。

系统的概论性的管理教材要读一本象孔茨著的，然后就按照他书里介绍的“管理理论丛林”中寻找你喜欢的流派和代表著作，但几部老的经典是必读。

接下来，你只要一心一意去读德鲁克。不要有任何畏惧，你可以读一辈子。

同时，你需要关注实践和实际，将书本上的转化为工作中的。有一条捷径，经常翻阅诸如《商业周刊》、《金融时报》、《财富》以及《哈佛商业评论》，这些都有中文版——能结合原版自然更好，因为中文版常有严重错讹。这些杂志报纸能开阔视野借鉴经验，可谓一举多得。

当然，对我来讲，读上面这些是算不上饱学的。除了德鲁克，你还有很多当代管理大师要去读，尤其独树一帜的大师更不可错过，像HA Simon, Tom Peters, Charles Handy, Gary Hamel, Steven Cowey, CK Prahalad, Kenichi Ohmae等等。当然你要有所选择，不要强求跟我一样。

此外，就是留意身边周围的发生着影响着你生活和工作的一切。对了，你需要目光敏锐、头脑活跃——时时刻刻想着如何将管理的知识付诸实际，毕竟就如德鲁克的卓见——管理是实践。对了，德鲁克也没读MBA。

来源：IT世界经理，博客phoenix

　　应试教育搞了这么多年，自然有一批铁杆粉丝的追随。但一般粉丝只是在平日里瞎叫嚷一番，在实践中有声有色地做一番保守罢了。而今，却有一位叫丁刚的先生在《杂文报》上撰文《我国高考造就了世界最优秀的学生》，公开为应试教育评功摆好。读了这篇文章，让我这个在应试教育中摸爬滚打受尽折磨的小教师不禁哑然失笑，想不到还有这样大言不惭的理论家，真是林子大了什么鸟都有。我这个小教师不揣愚陋，想以自己的切身体会和丁刚理论家探讨一番。

　　[原文]丁刚：我国高考造就了世界最优秀的学生

　　轰轰烈烈的中国高考终于落下了帷幕。由于中国这两年成了全球媒体关注的中心，高考也就成了全球媒体议论的话题。这两天读了几篇报道，总觉得味道不对。在外国人看来，中国的高考的确太“残酷”了，他们的学生要比中国学生舒服得多。

　　中国的高考制度的确需要改革，但是我们应当明确的是，世界上并没有完美无缺的考试制度。试问一下，哪个国家敢说自己的高考制度天下第一？美国亚洲学会最新公布的报告表明，由于美国学生在数学与科学教育方面越来越落后于中国学生，美国政府和教育部门更加担心会由此而引发美国竞争力的下降。

　　论基础知识的功底，中国学生就总体而言无疑是世界上最优秀的，美国、英国学生比不了，至于一些发展中国国家，他们的学生水平相差就更远了。可离开了现在这样的高考制度，中国学生还能保持得住世界领先的地位吗？洋人们站着说话不腰痛，可真要拉出来比试比试，他们就会明白：世界上的事情不能只看一面……

　　一

　　丁刚先生很聪明，没有明目张胆地打出应试教育的旗帜，而是用高考和基础教育互相衬托，借以取得相得益彰的效果。丁先生满怀豪情地写道：“论基础知识的功底，中国学生就总体而言无疑是世界上最优秀的，美国、英国学生比不了……可离开了现在这样的高考制度，中国学生还能保持得住世界领先的地位吗？”这就是说，在高考这根指挥棒的指挥下，我国的基础教育取得了举世瞩目的成绩，因为它培养出了世界上最优秀的学生。本人每天都在为高考服务，竟然不知道高考还有这么伟大的作用。为了应付高考，中国的学生在题海里遨游得昏天黑地不辨西东，穷数年精力悉心揣摩着应对高考的种种战术，做两道数理化自然不在话下，由此才捧回了一块块奥赛金牌，但这样的基础知识如果就成了世界上最优秀的，那这样的世界水平也太低下了。敢如此大言不惭的人，如果不是“一叶遮目，不见泰山”，就是十足的自大狂。因为基础知识并非只是像考试机器一样会做几道题那样贫乏，它的内容丰富着呢。我国的基础教育与学生的未来生活和工作严重脱节，中国学生由于埋首于各种无聊且繁复的题目中，体验不到学习的真正乐趣，难以形成主动的学习态度和正确的知识观，更没有时间与精力参与各种对他们的未来有更重要作用的社会实践活动；而美国学生却不一样，与实际生活相连的学习过程不仅训练了他们的动手能力，而且使学习成为他们今后人生可持续发展的内驱力，更使他们在中小学阶段就不断积累了未来工作所需要的能力以及社会生活所需要的经验。如果再算上人文素质这样的基础，中国学生比美国学生更不知落后多少了，这一落后直接导致了今日的中国社会只会“创旧”不会创新。

　　只会做几道题的基础知识和日后极具竞争力的基础知识，两者的高下可以说是相去天渊，我们怎么还好意思王婆卖瓜地自卖自夸呢？华东师范大学教育管理学院院长、中国著名教育评价和教育管理专家陈玉琨教授曾说，我做过一些调查，总体判断是，在中小学教育这块，教材内容过多，学生负担太重，学生压太大，不少学生厌学甚至厌世，心理扭曲，更遑论什么可持续发展了。有人说我们的基础教育不错，高等教育不行，说中国教育“羸在起点，输在终点”，我不同意这么说，其实我们在起点就输了。（《报刊文摘》2005年5月9日）

　　陈玉琨教授说得太好了，中国学生在基础教育这一起点上已经输得一塌糊涂。而让中国学生保持了如此 “世界领后”基础知识的高考制度还有什么好称道的呢？它的僵化保守不思进取实属罪大恶极，我在这儿也不想再多说什么了。至于丁刚先生说中国学生的基础知识“世界公认”优秀，这就更可笑了。正如一个人的儿子本来资质平庸，只学了几年绘画，能够涂抹两下，别人看了，出于人情事理方面的礼貌，自然要用“天才、未来的画家”这样的不虞之誉来奉承几句，难道我们能信以为真并因此而飘飘然不知天高地厚吗？

　　二

　　不知怎么搞的，在正文里只为高考制度歌功颂德的丁刚先生，写完后还意犹末尽，专门又写了一个注文，直接为应试教育唱开了赞歌，这种敢为天下先的精神让我这个小教师很是佩服。

　　美国此前在欧洲进行的7场世界杯比赛全部告负，其中曾在1990世界杯1比5惨败于捷克斯洛伐克。巴罗什脚伤未愈缺阵，捷克主帅布吕克纳安排扬-科勒首发单前锋，罗西基、内德维德和波博斯基支援进攻。

　　第2分钟，格里格拉右路35码外远射高出。第3分钟，雷纳右路30码处的传中也稍稍吊出横梁。第4分钟，恩耶武后场绊倒内德维德被黄牌警告。捷克在第5分钟取得领先，格里格拉右路传中，恩耶武和波普前点解围未果，扬-科勒跟上在门前5码处头球冲顶破门。第12分钟，雷纳右路传中，波普中路12码处甩头攻门偏出远点。

　　落后一球的美国队逐渐进入比赛节奏，双方形成相持局面，但中场的争夺十分激烈。第16分钟，罗纳泽尔对突破的多诺万阻挡犯规被黄牌警告。第24分钟，内德维德突破切伦多洛在禁区左侧底线附近传中，扬-科勒中路错过头球机会，格里格拉远点10码处头球攻门高出。美国几乎在第28分钟扳平比分，队长雷纳中路25码处射门打中左侧立柱弹回。

　　第29分钟，比斯利中路30码处左脚远射偏出。捷克在第35分钟扩大比分，刚刚在世界杯前转会英超豪门阿森纳的中场罗西基27码处右脚劲射直奔大门右侧，凯勒飞身扑救也无力阻止皮球入网。第42分钟，扬-科勒突入禁区在恩耶武防守下摔倒受伤，他随后被担架抬出，洛克文茨替补出场。

　　下半场，约翰森和奥布莱恩替换切伦多洛和马斯特诺尼出场。第51分钟，波博斯基右路任意球传中，乌伊法鲁西前点10码处甩头攻门，皮球擦远角立柱偏出。2球领先的捷克放缓比赛节奏稳守反击，但洛克文茨接连落入越位陷阱。第60分钟，雷纳对普拉希尔铲球犯规被黄牌警告。第61分钟，波博斯基直传，洛克文茨禁区中路边缘缺乏力量的射门被凯勒没收。

　　第62分钟，普拉希尔左路传中，波博斯基远点10码处右脚抽射偏出近角。第64分钟，内德维德挑传禁区左侧无人防守的扬库洛夫斯基，但比斯利及时回防解围化解险情。第68分钟，罗西基中路25码处右脚劲射打中横梁。第70分钟，约翰森中路25码处左脚劲射，皮球擦左侧立柱稍稍偏出。捷克在第76分钟继续进球，内德维德直传，罗西基高速带球突入禁区左肋12码处右脚外脚背弹射入网。

　　第77分钟，沃尔夫替换麦克布莱德出场。第81分钟，罗西基故意阻挡对手开出任意球被黄牌警告。随后雷纳传球，约翰森在禁区左路边缘的右脚抽射稍稍高出。第83分钟，波拉克替换波博斯基出场。随后奥布莱恩传球，沃尔夫头球攻门偏出。第86分钟，施泰纳换下功臣罗西基。第88分钟，格里格拉故意踢开皮球被黄牌警告。第89分钟，施泰纳右路传中，普拉希尔中路12码处推射高出。

　　美国出场阵容(4-4-2)：18-凯勒；6-切伦多洛(46',9-约翰森)，22-恩耶武，7-刘易斯，23-波普；4-马斯特诺尼(46',5-奥布莱恩)，10-雷纳，15-康维，17-比斯利，21-多诺万，20-麦克布莱德(77',16-沃尔夫)

　　捷克出场阵容(4-5-1)：1-切赫；2-格里格拉，6-扬库洛夫斯基，21-乌伊法鲁西，22-罗泽纳尔；20-普拉希尔，4-加拉塞克，8-波博斯基(83',19-波拉克)，10-罗西基(86',17-施泰纳)，11-内德维德；9-扬.科勒(44',12-洛克文茨)

　　2006年4月18日，浪潮集团（以下简称“浪潮”）在北京宣布弃用由“浪潮”的汉字、拼音及图形组合的、用了20多年的Logo，效法索尼和联想，启用了新的、自创的英文Logo“Inspur”，并宣布已经在全球65个国家完成了英文新标识的注册。

　　从浪潮集团更换企业英文标识上看，表面上是效法联想，实际上，对浪潮集团内部而言，则远非更换个标识那么简单。从2004年始，在浪潮酝酿长达两年的更换新英文品牌标识的过程中，为保证新英文标识所代表的“专注化、一体化、利益共同体、国际化”新战略的顺利实施，浪潮集团内部大刀阔斧地推进了被外界认为是“削藩”之举的一体化整合。浪潮集团总裁孙丕恕表示，浪潮此次启用新标识并非仅仅是一次单纯的换标行为，而是各项战略深化的阶段性成果。

　　实际上，在浪潮换标的背后，更多的是折射了作为国内惟一软硬件综合实力雄厚的IT企业，在成长过程中的快乐与烦恼，管理的变革与阵痛，国际化的雄心与探索。

　　长大

　　浪潮集团的历史可以追溯到1968年，山东电子设备厂（浪潮前身）在那时开始生产计算机外围设备和低频大功率电子管，是中国最早从事电子信息产业的企业之一。1983年，浪潮生产出第一台微型计算机。1993年，浪潮开发出了中国第一台基于10颗CPU的小型服务器SMP2000，浪潮现任总裁孙丕恕是这次开发的主持者。在浪潮的带动下，中国企业打破了国外企业对服务器产业的垄断。到1996年，浪潮已经成为国产服务器销量第一品牌，但与此同时，浪潮在PC领域乏善可陈，1993年至1996年期间发展缓慢，在PC方面落到了同行的后面。在这种背景下，1997年开始，浪潮提出由产品供应商向方案供应商转型，像IBM一样，由“硬”变“软”。1998年，浪潮开始涉足通信、金融、制造业、电子政务、烟草等领域的行业应用软件开发。

　　到2005年，浪潮集团在软硬领域均达到了一个很高的高度，服务器、大型行业应用软件、大型企业集团ERP财务软件、税控终端和收款打印机等产品和服务，构成了浪潮集团的主营业务板块。2005年集团销售收入达到125.8亿元人民币。浪潮集团旗下拥有“浪潮信息”、“浪潮软件”两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。从1996年起，浪潮连续10年蝉联国产服务器第一品牌。据中国电子信息产业发展研究院（CCID）公布的2005年市场调查报告显示，浪潮集团实现服务器、存储产品、协同软件、税控收款机、烟草行业市场占有率五项第一、浪潮ERP市场增长率第一。

　　烦恼

　　浪潮取得耀眼成绩的背后，则是成长的烦恼和隐忧。整个20世纪90年代，浪潮选择了分而治之的分公司建制，更多的是靠各业务板块的产品和团队独自打拼市场，并在当时特定的市场环境下取得了不俗的业绩。但随着客户对IT产品与服务的一体化解决方案、一站式服务需求的日渐强烈，“既需要ERP、大型软件，又需要服务器”，IT企业的核心竞争力已表现为软硬件的整合能力与提供一体化解决方案的能力。作为业务结构上与浪潮最为相似的国际竞争对手IBM，经过由“硬”变“软”之后，在“软硬”结合，提供一体化整合解决方案方面，已大步前行。

　　进入2000年之后，浪潮的分公司建制弊端逐渐显露—— 服务器、软件等板块均各自有自己独立的研发体系和市场营销体系，各自去打单，有时甚至软硬件部门的销售人员同时去联系一个客户，不仅浪潮内部互不知晓，连客户也会感到麻烦。分公司建制既无法为客户提供全面而完善的一体化解决方案，也无法实现资源共享、降低成本、加快市场反应速度。

　　2000年底，为浪潮做战略咨询的安达信指出浪潮存在的一个问题：组织架构、业务方向较散，并建议浪潮加强集中。 为此，2001年开始，浪潮提出“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大发展战略。之后，孙丕恕积极推进一体化，进行了诸如增资控股浪潮通软、服务器和PC两大事业部合二为一、打破事业部制和建立产品经理制等改革。

　　2003年底，孙丕恕甚至开始重新打造浪潮集团的统一形象，关闭了浪潮各子公司的网站，整合推出集团网站，浪潮通软ERP品牌也换成了浪潮ERP。但是，浪潮的一体化进展仍然很不理想。浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软在各地基本上各自为政、互不往来，甚至连办公地点都不在一处。

　　削藩与股改

　　2001年浪潮推出“专注化、一体化、利益共同体、国际化”的发展战略以来，整合的效果并没有达到孙丕恕心目中的理想，进入2004年，孙丕恕又一次加大力度，铁腕推进集团软硬业务板块的一体化整合进程。2004年12月29日，浪潮集团于总部济南召开会议，集团近400名中层以上领导齐聚济南，会议的内容是“集团将全面执行大整合行动”。 为此，业界便流言四起，不同版本的孙丕恕“削藩”演绎得活灵活现。

　　早在2001年，伴随着“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大发展战略的推出，浪潮的新形象塑造之旅即已启动，而这种形象改造首先从内部开始。随着市场环境的变迁，浪潮开始调整自身定位，逐渐向一体化解决方案供应商转型，同时开始剥离非主营业务，专注于擅长的IT行业，树立了浪潮纯粹的IT厂商形象；随即浪潮开始整合资源，共用市场平台，在公司内建立以市场链为基础的客户关系，统一集团各业务群的品牌形象，做到“一个声音、一张面孔”，此举大大强化了浪潮在集成创新方面的能力，并进一步提升了浪潮软硬件一体化解决方案的提供能力。

　　始于2004年的一体化整合，是指浪潮集团一体化经营，市场平台共用，公司内建立以市场链为基础的客户关系，是为适应客户以及合作伙伴需求而做出的一体化方案。

　　此次整合的主要内容是取消原先的分公司建制，在全国市场建立大区、区和分区三级市场体系，全国共分八个大区，集团将按照产品、行业和区域三维协同的体系架构来重新梳理。

　　直接结果就是，浪潮旗下的三家子公司浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软的老总部分权力被收走，原来的三个公司的头头“三王”—— 王恩东、王兴山和王柏华荣升集团高级副总裁，集团总裁孙丕恕完成“大一统”，权力集中在孙丕恕的手中。

　　与此同时，作为传统国有企业的浪潮集团，在一手削藩集权的同时，另一手也开始了打造利益共同体的改革—— 进行集团层面的公司治理与产权激励的改革。孙丕恕在接受《经理人》专访时称，“浪潮集团上至总裁，下至员工，均在集团层面持有浪潮集团的股份，总额为25%。”正是因为股份激励改造的完成，使高管和员工在利益上是一个共同体，在同一条船上，因此，即使在削藩过程中，企业业务结构、高管权力有较大变动，但孙丕恕遇到的改革阻力大大减小，最后使浪潮的大一统、一体化能顺利完成。

　　“内外兼修”的国际化

　　在国际化探索上，浪潮采取了内外兼修、“整合资源，苦练内功”的策略。

　　在国内，浪潮通过与微软、IBM、惠普、LG、爱立信等世界级企业合作合资，学习企业国际化的经验。中国本土的创智软件在跟微软的合作中，慢慢丧失了自己的竞争优势。浪潮如何吸取教训，平衡好与跨国巨头合作和自身发展的关系呢？孙丕恕的如意算盘是，“合作就是双方共赢，与微软合资，浪潮就是学习他们好的一些做法，我们叫方法论，学习他们海外推动的一些经验，微软则希望浪潮在推动正版化方面作配合。”微软还把它在东欧等地区的合作伙伴介绍过来与浪潮服务器合作。与LG的合资、与爱立信的合资，可以让浪潮真正进入到这些世界级的大企业中去，深入到它们企业的核心，借鉴它们的经验。

　　在国际上，就是试探性地把浪潮的一些产品推向国际市场。现在主要推的是两类产品，一个是软件外包，主要市场是日韩和欧美。目前浪潮在美国的主要外包客户包括了微软、IBM、EDS等；另一个是浪潮的服务器、PC、特种计算机等产品，也在试图推到国际市场，一开始是从东欧和一些发展中国家入手。另外，浪潮的税控机产品也在进入国际市场。

　　按照计划，将推动浪潮计算机平台产品向欧美市场拓展，在已经取得一定市场份额的国家和地区，建立海外工业园。目前，浪潮海外销售收入占集团销售额的10%左右，浪潮希望到2010年国际业务的收入占总营业收入的25～30%。

　　换标图谋品牌国际化

　　一直以来，浪潮集团都是采用国内传统的品牌标识，即“浪潮”的汉字、拼音及图形的组合。这种品牌虽然有丰富的文化内涵，但由于是以“方块字”为载体的汉语言文化，在品牌国际化的战略中，其跨越地理文化边界方面的难度无疑要比其他相接近的文化大得多，品牌认知的障碍也经常出现，不利于浪潮集团塑造国际化的品牌形象。

　　在浪潮软硬一体化和国际化探索阔步前进的形势下，拥有一个国际化的品牌名称和标识，就显得尤为重要了。启用新的英文名称和品牌新标识，改变了消费者认为浪潮只是一个区域性品牌的不利因素，显得尤为重要。从2004年始，经过长达两年的酝酿，浪潮于2006年4月18日在北京正式对外宣布启用新的品牌标识“Inspur浪潮”。

　　浪潮品牌新标识“Inspur浪潮”是国际专业的品牌管理公司Intebrand在全球范围内进行调研后，为浪潮“度身订造”的。浪潮从380个待选英文名称中，经过9轮各项测试，最终确认“Inspur”，并经过了多个国家、多种文化背景下的语言测试，具有非常好的文化跨越性。“Inspur”源自“Inspire”鼓舞激发，包含不断进取（spur）的含义，并体现强劲的内驱力；Inspur寓意创新和不断进取，代表“创新的浪潮”、“不断进取的浪潮”。

　　换标的挑战

　　浪潮弃用延用了20多年的Logo，除了面临着在全球推广新标识的难题外，在国内市场也面临一个现实的考验：以前的浪潮Logo是一个有动感的浪花，很容易体现浪潮的意义；采用“Inspur”后，是千篇一律的几个英文字母，国内客户不容易很快接受和认知，有可能造成国内品牌认知方面的损失。

　　为了迅速地做品牌切换和大量的品牌宣传，让浪潮的新品牌形象在国内外市场上广为人知，除了正常的广告费不变外，浪潮集团将投入500万元人民币，推广新Logo。 500万主要是物质等一些消耗品的费用。因为旧有的消耗品不能说等一直用完了再换成新的，这样可能到一定时间内，包括一些地方的标识都要换成新的。

　　孙丕恕在接受 《经理人》专访时说，现在是平滑的过渡时期，“浪潮”这两个字我们现在还连着用，这也是注册了的。连着用是一个平滑的过渡时期，到底什么时候完全转成单一的“Inspur ”，可能还要看在国内市场的进展，等大家慢慢地叫顺了，才能叫成“Inspur”，现在是一个过程，很难说要经过多长的时间完成。

　　拉姆吉说：“我们认为Google公司已经成为我们面临的最大威胁，它们并不是有意要和我们竞争，这完全是不经意之间就变成这样的。”他承认Google公司来自“另一个不同的世界”，但是他认为Google公司已经逐渐演变成为了另一家不同的公司，并且他认为BT公司对消费者所作的任何事，Google公司可能也会去做。

　　但是，拉姆吉承认他并不知道最终的结果会变成什么样子，但是他声称假如BT公司突破作为电信服务供应商这个传统角色的限制之后，那么Google公司能够做到的任何事，BT公司也同样可以做到。

　　他说：“我已经明白了技术工作实际上是最容易做的事。公司转型是最重要的事。”

　　拉姆吉还提到，BT公司在推出其BT Vision服务以进军网络电视市场时也面临着巨大的挑战。

　　他援引了最新的在线服务比如YouTube的例子证明他的观点，他认为BT公司的客户已经转变成三个不同的角色：客户、供应商和竞争者。

　　业内分析师们迅速对拉姆吉的言论作出了反应。

　　Forrester公司电信网络研究组的主管分析师拉尔斯哥德尔说：“我想，他看问题颇具长远目光，有些高瞻远瞩的性质。我非常赞赏他这一点，他在考虑问题上总能快别人一步，因而才提前预料到竞争威胁。 但是从另一个方面来说，还有一个更重要的问题，那就是这个威胁的存在确实是对的吗？ Google公司可没有把BT公司作为竞争对手。”

　　哥德尔在接受媒体采访时称：“我想消费者们将不得不为了带宽而付费。那就是电信公司的业务，我认为Google公司并没有变成一个纯粹的电信服务供应商。 我认为Google公司并不具备基础设施。”

　　在最近几个月里，Google公司已经在电信市场领域有所作为，它已经在加利福尼亚州推出了免费的无线服务。

　　搜索巨人Google公司在2005年也曾经引起过一波业界的传言，当时它突然对未曾涉足过的光纤网络表现出了极大的兴趣。但是业内分析师们认为Google公司当时并不象要推出电信服务，它的目的是为了降低将其数据中心连接起来时的成本开支。

　　至于BT公司打算在今年晚些时候推出的服务，Google公司称：“至少需要十年的时间，那些增值服务才会变成电信公司的重要收入来源。”

　　哥德尔说：“我认为BT公司或者别的什么公司要想进入内容市场并不是一件容易的事情。BT公司的服务已经运作了20年了，要想在内容市场取得成功所需要具备的能力与成为一个成功的电信公司所需要具备的能力是完全不同的。”

　　他还认为拉姆吉发表那种言论的动机可能是为了激发BT公司的IT团队的工作热情。

　　许多公司高管人员喜欢谈论公司的外部威胁，有时候这样做可以激发它们自己的组织的工作热情，保证团队成员不会骄傲自满，这样做也是非常合理的。为了发人深省，他们的言辞可能会有点夸张。拉姆吉可能就是因为这个原因才那样说的。

　　另外，哥德尔认为，也不排除这是BT公司的高管故意散布的一些烟雾弹。

　　哥德尔说：“站在一个员工的角度上来看，BT公司现在正在发生着一些令人痛苦的变革。如果可以利用外部的威胁来平衡公司内部的变革，那么事情可以会变得稍微好做一些。”

　　有业内专家指出，大众体育传播和体育营销在中国都是正在蓬勃发展的新兴行业，随着2008年奥运会的迫近，这一市场越来越显示出其强大的发展势头，也有越来越多的企业选择围绕体育进行宣传活动。

　　此次，蒙牛与CCTV5的合作，被认为将有可能全面刷新体育传播市场格局。因为中央电视台是中国体育传播领域无可置疑的领先者，而蒙牛则具有丰富的市场化传播和营销经验，二者合作，将会有力地推动中国大众体育发展。国家体育总局的领导也出席了此次发布会，并充分肯定了这种大众体育传播和带动的新形式，这从一个侧面表明了业界和领导层对此次合作的深远期许。