但一个小公司怎么才能长大？

    如果你仔细阅读国内外优秀企业的发展史，你就可以得出这样的结论：一个公司的企业文化累积过程，就是一个公司的发展过程，当企业文化逐渐成形，并成为一种持续的竞争优势来源的时候，这个公司就进入了鼎盛时期，成为了优秀企业。

    努力形成企业文化竞争力

    当一个企业形成了符合市场发展并独具特色的企业文化时，文化提供的竞争动力就会源源不断。

    美国著名的西南航空公司发明了一个15分钟的周转模式。这个模式来之于特殊的历史情况。当时，西南航空公司有一个航线订了三架飞机，并根据三架飞机排了一个时间表，同时把这个时间表公布出去了。但是因为当时的西南航空还比较小，经济上比较困难，最后必须取消一架飞机。这时西南航空面临一个困境，要么改变时间表，但这会对声誉产生非常不利的影响，要么用两架飞机来飞三架飞机的航班。没有其它路可走。最后西南航空选择了后者。在这样的情况下，倒推出结论，两架飞机飞三架飞机的航班必须在15分钟完成周转。西南航空把地勤总监压到一线去，所有的目标就是如何在15分钟完成周转。做不到换一批人，再做不到再换一批人，直到做到为止。总之想了各种招数，最后终于奇迹般地做到了。之前许多人不相信15分钟能完成周转，但做到之后公司信心大涨，公司员工为之一振。西南航空将之作为公司最重要的运营方法和考核指标，不断改进和完善，最后形成了西南航空非常重要的核心竞争力。

    可能许多公司都有这样一两件惊天动地的事，但许多公司只是作为一种骄傲的资本或者饭后的谈资，但西南航空的优秀之处在于把这件事深入下去，并在整个公司形成了一种企业文化，形成了核心竞争力。

    20世纪90年代初，深圳万科在全国第一个成立物业管理公司，提出物业管理的概念，并在公司的刊物《万科周刊》中大力宣传。当时有人好心地建议，说你们提出物业管理的理念并宣扬出去，如果做不到怎么办？但万科说，我们提出来并宣扬出去就要求自己必须做到。通过几年的努力，万科物业管理公司扎扎实实地服务于住户，服务内容和服务质量超出许多人的想象。几年后万科的物业管理在全国打出了品牌，成为万科卖房的重要卖点之一，许多业主说我买万科的房就是看中你们的物业管理。

    在万科的物业管理声誉鹊起的时候，许多深圳的房地产公司都开始学习万科，成立自己的物业管理公司。这时万科并不保留什么秘密，反而在《万科周刊》上更加详细地介绍自己的物业管理经验。又有好心人提建议，说你们把秘密泄露给别人，别人学会了，你们不就没有优势了吗？但董事长王石说，企业一定要有开放的心态，别人学习我们，我们作为领跑者更有压力，我们必须做得更好。    

    只有自己努力探索

    有人在参观、考察国内外优秀的企业时，经常会发现这些企业所具有的优秀企业文化，许多人也把它总结出来并想把它“拷贝”到自己企业。

我们在探索自己的企业文化，在逐步推行公司的企业文化体系的时候，许多人会问：你们为什么不把谁谁谁的企业文化搬过来用？

但实际上要“拷贝”别人的企业文化很难，甚至可以说是不可能的。企业的机器可以买同一品牌，产品可以依葫芦画瓢，销售模式可以仿照，唯独文化是无法复制的，它最多只能借鉴。文化无影无形，但它来之于公司的管理过程和员工的内心深处，必须自己摸索，只能通过经营管理的一系列手段来形成自己独特的企业文化。

    美国西南航空公司迅速发展的时候，许多航空业的大公司还看不起它，因为毕竟它还是那么弱小，销售额只是大公司的十分之一不到。但是经过十几年的发展，西南航空就让人看不懂了，当其它企业亏损严重的时候，它更是显示出强大的竞争优势出来。这个时候，许多大公司想把西南航空消灭掉，但根本做不到，也有许多公司想学习它，但总是学不会。它那套看起来可以总结并列举出一二三来，但每个公司去学习的时候你会发现它比你想象的复杂得多。西南航空深知自己的优势和文化的竞争力，1994年大陆和联合航空刚刚模仿西南航空时，西南航空的年报中有这样一句话：“虽然许多公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结、我们能做的态度和无比的集体荣誉感。”到1995年西南航空就更狂了，他说有两个竞争对手想模仿我们，我们不胜荣幸，但它们并不可能成功。今年我们干脆把成功的六大秘密告诉你们。西南航空在年报中坦露自己的“六大最高秘密”：

    1、只做你擅长的事

    2、把事情简单化

    3、使票价低，使成本更低

    4、把客户当作宾客

    5、永不停歇

    6、雇优秀的雇员

    西南航空深刻地知道自己的文化别人是无法复制的，因此它才那么坦然地告诉大家它的秘密所在。当然西南航空具有开放的心态，它希望竞争对手在学习的过程中成长，自己在对手的成长中也能进一步成长。

    尽管企业文化无法复制，但优秀的企业文化和经营管理经验仍然是值得我们借鉴的，是形成方正证券企业文化的重要来源之一。经过一年多时间的重组过程，使我们具有了一些与众不同的优势，但是和许多优秀的同行相比，方正证券还是弱小的，因此我们要开放、要学习，不要固步自封。我们要学习好企业的优秀经验，而不要学差企业的不良做法。其实我们一直以来努力倡导的“客户至上”、“规范”、“透明”、“公正”、“轻松的人际关系”、“平等的对话与交流”、“以人为本”等等，每一个词汇看起来很简单，但仔细琢磨你会发现其蕴含着如此多的丰富内涵……

我们发现大学生普遍有如下优点：

（1）具有本科或研究生程度的文化水平，对事物较有领悟力，有些东西一点即通；

（2）自主学习知识的能力强；

（3）接受新鲜事物快，甚至是潮流的引领者；

（4）思维普遍活跃，不管是敢不敢干、至少是敢想；

（5）运用IT技术能力强，能够在互联网络上搜寻到许多信息；

（6）自信心较足，对认准的事情有激情去做；

（7）年纪轻，精力旺盛，故有“年轻是最大的资本”之说；

（8）没有成家的大学生暂无家庭负担，其创业很可能获得家庭或家族的支持。

大学生创业的劣势

无庸讳言，大学生还可能存在一些缺点：

（1）缺乏社会经验和职业经历，尤其缺乏人际关系和商业网络；

（2）缺乏真正有商业前景的创业项目，许多创业点子经不起市场的考验；

（3）缺乏商业信用，在校大学生信用档案与社会没有接轨，导致融资借贷困难重重；

（4）喜欢纸上谈兵，创业设想大而无当，市场预测普遍过于乐观；

（5）眼高手低，好高骛远，看不起蝇头小利，往往大谈“第一桶金”，不谈赚“第一分钱”

（6）独立人格没有完全形成，缺乏对社会和个人的责任感，甚至毕业后有继续依赖父母过日子的想法；

（7）心理承受能力差，遇到挫折就放弃，有的学生在前期听到创业艰难，没有尝试就轻易放弃了；

（8）整个社会文化和商业交往中往往不信任青年人，俗语说的“嘴上没毛，办事不牢”，很不利于年轻人的创业。

准确把握自身创业特点

以上是从统计面上来分析大学生创业的优缺点，实际上每个大学生的情况是千差万别的，还需要个性化地认识自己。

在这里提供一个SWOT分析工具，大学生在一个四方格内分别把自己的优势、劣势、面临的发展机遇、挑战或威胁四个因素写下来，每种因素罗列出主要的4－5条来。

比如说某A学生认为自己的优势有：家庭经商，自小在父母边耳濡目染，对创业有浓厚兴趣；经过几年勤工俭学也积累一些实际经验；做过班系干部，组织领导能力得到锻炼；几个朋友合计创业有一定时间，已基本有一个磨合的团队；产品独一无二，有市场竞争力。

某B学生认为自己的劣势有：个人性格内向，与人打交道较困难；家庭出身农家较贫，没有资金支持，还指望毕业后还清教育贷款；没有团队，可能要单打独斗；社会经验严重不足；准备创业的产品成本高昂，要委托别人加工。

某C学生认为面临的机遇有：大学生创业基金成立，自己的科技项目可以申报一试，有导师的强力推荐；国内市场目前突然变化，产生有利于己方的巨大需求；一些企业正与我方洽谈，个别有签约前景；政府循环经济鼓励政策出台，更是利好消息。

某D学生认为自己创业的挑战是：市场竞争不规范，假冒伪劣商品盛行，自己的真东西卖不出去；目前上海店铺租金越来越高，辛辛苦苦赚来的利润越来越低；消费风潮变动很快，自己可能赶不上流行趋势。

在以上SWOT分析基础上，大学生可针对自己的情况，发挥优势、弥补劣势、克服威胁、规避风险、抓住机会、迎接挑战，使得自己的创业计划更为实际可行，更多一分胜算的把握。

找准“落脚点”大学生创业四大方向

虽然，如今创业市场商机无限，但对资金、能力、经验都有限的大学生创业者来说，并非“遍地黄金”。在这种情况下，大学生创业只有根据自身特点，找准“落脚点”，才能闯出一片真正适合自己的新天地。

方向一：高科技领域

身处高新科技前沿阵地的大学生，在这一领域创业有着近水楼台先得月的优势，“易得方舟”、“视美乐”等大学生创业企业的成功，就是得益于创业者的技术优势。但并非所有的大学生都适合在高科技领域创业，一般来说，技术功底深厚、学科成绩优秀的大学生才有成功的把握。有意在这一领域创业的大学生，可积极参加各类创业大赛，获得脱颖而出的机会，同时吸引风险投资。

推荐商机：软件开发、网页制作、网络服务、手机游戏开发等。

方向二：智力服务领域

智力是大学生创业的资本，在智力服务领域创业，大学生游刃有余。例如，家教领域就非常适合大学生创业，一方面，这是大学生勤工俭学的传统渠道，积累了丰富的经验；另一方面，大学生能够充分利用高校教育资源，更容易赚到“第一桶金”。此类智力服务创业项目成本较低，一张桌子、一部电话就可开业。

推荐商机：家教、家教中介、设计工作室、翻译事务所等。

方向三：连锁加盟领域

统计数据显示，在相同的经营领域，个人创业的成功率低于20%，而加盟创业的则高达80%。对创业资源十分有限的大学生来说，借助连锁加盟的品牌、技术、营销、设备优势，可以较少的投资、较低的门槛实现自主创业。但连锁加盟并非“零风险”，在市场鱼龙混杂的现状下，大学生涉世不深，在选择加盟项目时更应注意规避风险。一般来说，大学生创业者资金实力较弱，适合选择启动资金不多、人手配备要求不高的加盟项目，从小本经营开始为宜；此外，最好选择运营时间在5年以上、拥有10家以上加盟店的成熟品牌。

推荐商机：快餐业、家政服务、校园小型超市、数码速印站等。
方向四：开店

大学生开店，一方面可充分利用高校的学生顾客资源；另一方面，由于熟悉同龄人的消费习惯，因此入门较为容易。正由于走“学生路线”，因此在要靠价廉物美来吸引顾客。此外，由于大学生资金有限，不可能选择热闹地段的店面，因此推广工作尤为重要，需要经常在校园里张贴广告或和社团联办活动，才能广为人知。

推荐商机：高校内部或周边地区的餐厅、咖啡屋、美发屋、文具店、书店等。

20世纪70年代中期，电子表开始盛行的时候，英特尔公司又有过一次失败的冒险经历。那时，正值电子表将要取代传统机械式手表之际，组成电子 表的基本数字电路非常便宜，而英特尔是主要的供应商，无限的商机（本文来自博锐邓正红专栏）隐藏的风险似乎是有限的，因此英特尔决定尝试发展消费性电子表的事业。可是，由于英特尔一向以技术取胜，对消费性市场和流行风尚毫无了解，因此最后是彻底失败了。不过，为这次扩充业务而招募进 来的员工却没有因此受到责备。如此一来，员工的冒险意愿没有受到影响，往后英特尔顺利发展存储器、微处理器事业，进而进入新的通讯事业。



事实上，在英特尔公司成立初期，原先想开发的产品也没有成功，但是却发展出了相关的产品或技术。如果没有这种鼓励尝试风险、允许经历失败的文化环境，就很难说能有今天这样成功的英特尔。



技术创新和研究开发是向尚未有完全把握的未知领域进行探索，因此不能保证万无一失或一帆风顺，而是存在着一定风险。为了给高新技术发展创造一个良好的投资环境，就需要形成一套成熟的风险投资机制，这对在（本文来自博锐邓正红专栏）客观上有效的研发和创新活动是很重要的。据世界银行统计，1991至1995年，西方国家支持高科技发展的“企业风险基金”总额就达到800亿美元。这为企业开展研发创造了有利的外部条件。



企业要作为自主创新主体，外部因素固然十分重要，但关键还在于企业内部。只有当全体职工，尤其是专业人才把自主创新作为自己的自觉行动时，创新才有可能出现。因此企业内部如何形成一套促使大家动脑子、不断改进工作的氛围，形成一套机制、一种企业文化，这才是推动企业成为自主创新主体的根本之道。



创新和研发都在客观上存在着风险，对没有取得成功的试验，或由失败导致的损失，必须采取宽容的态度，要继续给予鼓励和支持，而不是求全责备。要是对失败不能宽容，则会造成“多一事不如少一事”，使大家对创新袖手旁观，这比由于失败引起的损失会更严重得多。美国3M公司始终鼓励创新，其（本文来自博锐邓正红专栏）职工在岗位上提出改进工作的建议和行动，即使失败，或因试验而付出代价，只要是为了改进工作，则不会由其承担责任，公司仍鼓励并支持其继续努力。反之，要是谁在其任职的三年期间“做一天和尚撞一天钟”，提不出任何改进工作的意见和行动，“不求有功，但求无过”，则在裁员时将成为首选对象。这正是3M公司久盛不衰的奥秘之所在。



20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦（本文来自博锐邓正红专栏）想和历史就此结束了。他非常沮丧、非常忐忑不安地接 受通用总部派来事故调查的高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问的第一句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试 验走不通。调查官员说，这就好。可怕的是我们什么也没有得到。一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领GE实现二十年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇。一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但这些卓越公司与一般企业的区别在于，它们能够从一次次失败中记取教训、再次崛起。



汽车工业是个“全球性”工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始 的。但 日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责， 而是举国一致、重新（本文来自博锐邓正红专栏）部署，反复斟酌查找为什么失败的原因，在总结经验教训的基础上它们 重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯，具有美国风格的美式汽车 的战略。IBM公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是，他们最终都战胜了暂时的困难。

物质是运动的，运动是有规律的。变化是规律最核心的内容，适应变化、应对变化是企业遵循规律，主观见之于客观的活动，（本文来自博锐邓正红专栏）是企业未来生存管理的主要形式，也是企业必须把握的生存策略与技巧。一个不会试错，不懂宽容失败，不善于从失败中总结经验的企业，往往危机四伏，举步维艰，处处受阻，无法存活。未来生存管理我们，鼓励探索、宽容失败是企业未来生存必不可少的人文精神，有了这种精神，企业就能走好每一步，一步一步地迈向未来。

　　企业要想治理砸货就需要采取事前预防和事后控制两种方式。另外企业要分析造成市场砸货的原因有那些，然后对症下药。

　　那么市场在什么情况下会出现市场的砸货行为呢？

　　一． 企业的压货行为所导致的砸货

　　企业有时为了打击竞品强占市场通路和业务人员为了完成企业下达的销量指标，会对经销商进行压货。

　　应该说适量的压货对市场是有利的，但是这需要保证在一定的限度之内，一旦企业的压货超过了市场的承受能力，砸货就难以避免了。

　　案例：在河南的某市场，有家食品企业在该市场每月的销量在五十万元左右，在市场上处于领先品牌。为了在市场旺季到来之前，强占市场先机，对该市场推出了力度很大的政策支持，并要求经销商压货，结果该市场一下子进了一百五十万的货。但是到了旺季后，市场并没有像设想的那样出货很快。由于经销商的资金和仓库都被该企业的产品占住，经销商的其他生意无法正常进行，经销商向企业反应后，企业没有明确表态。经销商一怒之下，把仓库里的货在扣除政策后低价向市场放货，其他市场的经销商得知后，就向企业发难，因为该经销商为了快速出货，不但在自己所辖市场区域低价砸货，而且也低价向其他市场低价出货。最终导致该市场和周边市场陷入瘫痪。

　　二． 政策不合理所导致的砸货

　　企业一般给企业的价格都是一致的，但是对不同的市场和经销商则会在政策的制定上出现差异，而且在许多企业还会出现人情政策（企业的业务人员和经销商关系特殊等为经销商额外要的政策）。

　　由于政策指定的不合理和不同经销商之间政策差异过大（尤其临近市场），就会出现享受特殊政策的经销商在保证自己的一定利润前提下，向其他市场砸货。

　　政策制定的不合理还有一种现象就是企业的企划能力和市场控制能力差所导致的。比如：企业在市场政策的制定时，单纯的采取产品搭赠政策，对经销商造成企业变相降价的错觉，把产品的售价低于企业的出厂价格销售，靠企业的产品搭赠政策维护自己的利润，形成市场的变相砸货。

　　案例：某企业没有设立自己的企划部门，企业的销售部门在制定销售政策时为了省事和操作方便，就一直采取产品搭赠的单一销售政策，同时也没有对市场的价盘进行有效的设置和控制。结果经销商的产品售价一直低于企业出厂价格销售，产品搭赠力度越大，经销商就会向其他市场砸货，经销商的售价就越来越低，最后形成企业没有产品搭赠政策，经销商就无法销售，而且随着售价的越来越低，产品的搭赠政策就只能越来越大的恶性循环。市场的砸价无法控制。搞的企业的产品变成了企业和经销商都亏损的恶性局面。

　　三． 企业不履行政策所导致的砸货

　　有的企业为了开拓市场，会对经销商进行一定的政策支持，但是等市场有了一定起色后，就会千方百计拖延和不兑现政策。结果导致经销商一怒之下对市场进行砸货。

　　四． 企业在市场更换经销商时所导致的砸货

　　企业在市场运做中，更换经销商属于一种正常行为，但是有的企业在更换经销商时没有一套行之有效的程序和措施。对经销商说换就换，随意性很大，对原经销商的库存和遗留问题不于妥善解决。结果就会导致经销商利用库存或从其他市场到货进行砸货。

　　五． 企业在分割经销商经销区域时所导致的砸货

　　市场的网络下沉和通路精耕是市场竞争的必然，这样就会出现企业不得不对一些经销商经营区域过大无法细致运做的区域进行分割。

　　但是对经销商的经销区域进行分割，势必会伤害到这些经销商的一些利益，这就需要企业采取一定的程序和措施与原经销商达成一定共识，避免这些经销商采取过激行为。然而许多企业在实际操作中，单方面撕毁合同，对原经销商没有一个合理说法的前提下强行对市场进行分割。企业的这些举动往往会激怒经销商，迫使经销商采取砸货等过激行为。

　　六． 企业对有些所谓“大户"的纵容所导致的砸货

　　企业中有的客户和企业合作时间较长而且销售业绩也不错，他们为了利用手中的品牌带动其他产品销售获得利益，往往会向其他小市场或新客户所辖市场进行砸货来带动他的其他产品在这些市场盈利。一般来讲他们向其他市场前期少量走货时也会小心翼翼，但是如果其他市场在向企业投诉后企业如果不与处理时，往往就会明目张胆的砸货。

　　七． 经销商布局不合理所导致的砸货

　　八． 企业对发生市场窜货的漠视所导致的受窜货的经销商对进行窜货行为的经销商的区域进行砸货的报复

　　九． 企业价格体系设置不当所导致的市场砸货

　　有的企业在制定市场到岸价时，不是采用统一到岸价，而是按市场到企业所在地的距离来核定价格，这样就会出现不同市场产生价差。在物流发达的今天，低价格的市场只要按正常的售价走货就会对到岸价高的市场形成砸货。

　　十． 企业的月度或年终激励政策在目标制定的不合理情况下所导致的砸货。

　　企业为了在月度确保经销商完成目标或在年度内有效牵制经销商，会对经销商制定月度或年终激励政策，但是企业在制定经销商所能享受到政策的目标时，往往会超出经销商的能力。有的经销商为了拿到这些政策，往往会采取砸货增加销量的措施来争取企业的政策。

　　在知道了上述容易导致市场砸货的原因分析后，企业就需要采取以下措施来预防和控制砸货：

　　一． 不对市场进行超过市场和经销商承受能力的压货行为；

　　二． 在进行市场政策制定时要做到：尽量少采取产品搭赠的单一销售政策并要求经销商产品的售价要高于企业的到岸价，设置合理市场价格体系要求经销商严格执行；对某些市场进行力度大的销售政策时要通报其他市场并要求这些享受大力度政策的市场政策只能在这些市场范围内使用。

　　三． 诚信经营，和经销商追求一种双赢的局面。

　　企业承诺和执行的政策一定要及时兑现，对于不能兑现的一定要给经销商做出合理解释和采取一定的措施。

　　四． 在更换经销商时，要确保经销商已经没有库存，遗留问题要给予妥善解决。

　　五． 在经销商经销区域分割时，企业要做出一定的方案，确保市场的和平分割。比如：对经销商进行一定的补偿或提供一定的优惠政策。

　　六． 对所有经销商公平对待。对于部分经销商的违规行为一旦发现苗头，就予以严肃处理，而不能养虎为患

　　七． 对于经销商的布局要合理，不能单纯为了追求经销商的数量而设置过密，使经销商无法运做。

　　八． 对于经销商一旦出现窜货行为，企业一定要依照制度做出处理，避免矛盾恶化。

　　九． 企业在制定市场价格（到岸价）要考虑在一定范围内的统一性。

　　十． 在制定经销商的月度和年终激励政策的销量目标时，要根据市场和经销商的具体情况来制定。

　　十一．对于砸货行为一旦产生，企业就要快速行动，在查明原因和证据确凿后，就要拿出有效措施。对于砸货的经销商要严肃处理，直至取消经销权。　　

为什么加拿大皇家银行三年削减了10 亿美元成本，而收入却增加了10 亿美元──在市场大幅下挫的情况下股票上升100% 呢？

为什么同样经营纽约至伦敦──使用同样的机场和飞机──运送头等舱乘客这种非常有利可图的业务，英国航空公司能把美国航空公司打得一败涂地？

尽管这些公司所处的行业不同，面对的挑战也有很大差异，但他们成功的主要原因是相同的：它们在各个方面都把客户置于业务的中心，而大多数公司在这方面做得很差，或者说无所作为。成功者认识到，成功主要依赖于从客户那里赚取的利润──以及管理层提高利润率的能力。而后者是通过使自己在竞争中形成主导地位的客户体验或者说“价值定位”实现的。

这是我们花费了两年的时间考察公司如何才能成功面对既增长又赢利这一挑战后得出的结论。我们发现的模式具有惊人的一致性。事实证明，伟大的“价值定位”比热销的产品或强大的覆盖能力更能产生持续、超常的回报。包括戴尔、加拿大皇家银行和富达投资基金（Fidelity Investments）在内的为数不多的几家公司（这样的公司越来越多），为不同的细分市场客户创造并实施了非常独特的、使自己在竞争中占据主导地位并能带来持续盈利的“价值定位”。通过这样做，公司的业绩有了明显甚至是极大的改善。

这些公司采用真正算数的指标──经济利润（税后净营业利润，减去资本支出）──来计算它们从客户那里的所得或所失。他们了解到，最好的 20% 客户通常能带来公司总经济利润的 150%，而最差的 20% 会造成总经济利润损失的 75%（参见《财富》中文版 2002 年 12 月《这个客户正在坑害你！》）。为了提高整体利润率，它们保留和培育能给它们带来盈利的客户，并争取更多这样的客户。它们调整、终止或者卖掉那些最无法带 来利润的客户。而且，它们按照细分客户群的情况，以一种有别于传统的方式操作。

每家公司都有自己的“价值定位”，只不过大多数“价值定位”并不是很好。让我们看一看凯马特公司（Kmart）的情况吧。在不同的时期，它曾试图模仿沃尔玛“天天低价”或 Target 公司“鞋带也要时髦”的“价值定位”，但两者它都实行不了，而且又无法提出自己更好的“价值定位”。结果：申请破产保护。

有效的“价值定位”通常能全方位地满足客户的需要（包括价格方面）。也就是说，通过某些客户体验的关键要素要比通过竞争更能满足客户最重要的需求。这一点产生了差异化，形成能获得更高的客户利润率的潜力──一种互利的价值交换。你的目标是与有产生最大经济利润率潜力的细分客户群一道创造出互利价值交换。

如何创造、沟通和执行这种能产生极大的客户利润、使自己在竞争中占据主导地位的“价值定位”？这里涉及一个有六个步骤的流程。我们在一些领先的公司中里看到了这种流程，并称之为“价值定位管理”。

第一步：搞清能带来最大利润的客户需求

假设有位律师（或投资银行家，或企业高管），他经常需要在一个工作日之后从纽约飞到伦敦参加第二天早上的会议，然后又飞回纽约赶晚上的董事会会议。在这一细分市场中，客户的需求具体而且很相似：节省时间，得到休息。英国航空公司和美国航空公司都为这些客户提供了自己的“价值定位”，咨询师迈克尔　兰宁对此下了一个恰当定义──“完整体验”。这种体验从客户意识到他们需要旅行时就已开始，并由他们与航空公司的每一次互动（预订机票，到达机场，办理手续，安检，登机，吃饭，睡眠，下飞机，在伦敦通关以及在回程中经历同样的过程）构成。这种体验的最后要素还包括：为常客提供“里程积累”优惠，从他的信用卡中收费。

航空公司在观察客户群时会发现，在带来最大利润的 10% 的客户当中，大部分是纽约─伦敦航线经常搭乘头等舱的乘客。这一群体能带来利润，是因为其成员经常旅行并支付头等舱的全额票款。进一步的分析还显示，这些旅客通常是晚上从纽约出发，翌日下午较晚的时候返回，他们通常不住饭店。人口统计学分析还表明，这些旅客主要是集中在几个行业的高管。与客户的访谈揭示出了他们共同的关键需求：节省出发和到达时间，在飞机上得到最大限度的睡眠。

第二步：要有创造性

“一切从假设开始”，加拿大皇家银行母公司 RBC 金融集团（RBC Financial Group）负责市场战略研究和分析的副总裁盖耶坦妮　列菲伏尔这样说。如果说哪家公司最善于依据对客户需要和利润率的深入了解提出切实有效的“价值定位”，RBC 完全可以位居最精于此道的公司之列。列菲伏尔说，管理者必须设想新的、在竞争中具有优势的“价值定位”。通过有创造性的假设，皇家银行开发出了很多能大幅增加盈利的新产品和新服务，如“第一按揭”和“地产结算”。列菲伏尔的部门负责收集和分析大量的客户数据。她喜欢将这些数据打印出来浏览，并以各种方式对这些数据进行条分缕析，寻找其中奥妙。

在我们前面提到的航空业案例中，如果了解了往返于纽约与伦敦之间的高 管们的需求和行为，就有可能设想出一种“价值定位”。我们也许可以专门为头等舱乘客快速办理登机和安检手续；在头等舱乘客休息室提供起飞前的快餐服务，将机内用餐造成的噪音降到最少。这样做，赶时间的高管们就可以最大限度地增加在飞机上的睡眠时间；头等舱的座位靠背完全可以放平，乘客可以真正得到休息；在英国机场方面辟出快速通关通道，加快高管们的通过速度。当然，这些改变都包含著成本的增加──有些增加一点，有些增加很多。如果要使这一“价值定位”对航空公司以及客户来说都可行，那么这一细分市场的乘客就必须支付较高的费用，可能无法享 受航空公司给公司客户的票价折扣。

第三步：测试和验证你的假设

为了能通过实验进行测试，你的假设必须是具体和可测量的。例如：最受欢迎的航班的座位必须 100% 售出，这些顾客 90% 以上来自目标市场，而目标市场的份额将超过 80%。目标顾客的流失率将从 11% 降低到 3%。给公司的票价折扣将从平均 3,500 美元下降到零。这一高管客户群中，至少有 85% 的人将享用飞行前的餐饮服务。

根据类似这样的假设，管理者可以发现到底什么行得通，什么行不通。然而，除非他们能清楚地知道实际盈亏平衡点，否则他们仍不会就是否大规模推出这一“价值定位”作出明智的决策。关键的是，还必须分析这种做法对客户的经济利润、公司的股价和市盈率的影响。只有这样，才能对一种“价值定位”能否成功做出完整的判断。

第四步：让客户知道你的“价值定位”有多棒

除非为目标市场的客户提供的东西能最好地满足他们的需求，否则任何“价值定位”都无法给公司带来超常的经济利润。因此，仅仅创造并很好地实现客户的最佳体验仍不够，还必须进行出色的沟通。人人都知道沃尔玛“天天低价”。事实上，它的每一件商品的价格不可能总是最低的，但知道沃尔玛“天天低价”这种“价值定位”的消费者千千万万，而且他们有过这种体验，所以该公司的收入比世界上其他任何公司都多。

第五步：大规模应用最佳的“价值定位”

必须有人明确负责设计和执行细分客户群的假设，才能达到效果。这也许听起来不言自明。但很多自以为员工们正在同心合力地利用客户知识的公司，事实上将这方面的责任委派给了市场推广或销售部门。这是行不通的，因为这些部门的人并不能真正对目标客户负起责任。他们可能无法利用公司拥有或者能够得到的全部客户数据。只有特定客户市场的负责人（他对于特定市场的总经济利润负有全责）──即那些做不成事就会被开除的人──才能跨越部门界限并做出业绩。

第六步：重新开始

即使是最成功的计划，也需要与时俱进，不断调整和重新构思。竞争者会改进他们的“价值定位”，消费者的口味会改变，经济有繁荣有衰退，客户年龄会增大──环境的种种变化会使曾经成功的制胜之道失效。细分市场的负责人不断收集数据、分析数据、形成假设、测试假设并研究成功者，对此应该奖励，公司也会因此不断学习和提高。这种学习可以形成良性循环──有助于公司不断形成更强大的竞争优势。

这能让你明白些什么呢？你可以像戴尔、加拿大皇家银行和富达基金那样，在本行业中针对客户率先创造有优势的、互利的价值交换。你也可以像凯马特那样钻进死胡同。做什么选择就在你了。

　　当前社会究竟需要什么样的人才呢？一位人力资源总监如此坦诚其纳贤标准：“我们更喜欢具有敏锐的观察力，对客观事实的捕捉能力很强，态度积极、工作严谨、思维活跃，并且有很好的逻辑性和广阔的国际视野，同时有较清晰的自我定位的人。”

　　如何才能成为这样的人才呢？怎样才能提高就业竞争力，成为职场精英？从今日起，本报将联合英国北方大学联合会，邀请来自国内外教育专家、世界500强企业的人力资源主管及职业发展规划专家，成立特别行动专家团，推出“国际职场精英人才Pass行动”，打造职场高手。此次PASS行动专门针对那些未来职业发展充满憧憬或困惑的国内大专生、本科在读生，以及在职人士。

　　如何在职场中成为精英

　　“想成为职场精英首先要建立良好的职业发展意识。”曾培养出数千名海归学子的英国北方大学联合会的成都校区负责人王舒先生，一语道出秘诀。

　　作为在中国第一个引入“国际预科课程”的英国北方大学联合会成都校区，一直在思考，作为教育机构应该怎样培养适合社会发展需求的“国际型职场精英人才”？“为此，我们一直在尝试将教育教学与职业发展相结合。我们的学生从入学的第一天起就被强调，必须建立清晰的职业发展意识。”王舒表示，因为只有当求学者有这个意识的时候，他们才能够成为自主的独立的学习者，进而成长为一个国际化的人才。“所以我们在课程中引入了以培养学生分析问题、解决问题能力为导向的教学模式，通过进行项目调查与研究、案例分析等多种形式，培养学生的独立思考能力、批判性思维、交流沟通能力、跨文化学习能力等成就国际职场精英所必备的综合素质。”

　　如果你在职业规划中，遇到了困惑，你在职场中，遭遇到挫折，那就来参加我们的PASS行动，我们的专家团将为你提供支持。成功成为国际职场高手，如果你有什么经验和建议，也来加入我们的PASS行动，让我们共同分享你的成功。

    现在，很多胡来的销售行为已经给企业带了致命的后果。

    在前面我们已经讲过很多了，比如说盲目地用价格抢夺市场，这种销售行为就是没考虑后果的胡来。其实，还有很多类似的胡来表现，下面我们再来简单论述一下。

胡来行为一：不分阶段，盲目招商

    销售行为中的乱铺渠道，乱招商，这就是一种胡来的行为。很多企业不考虑自己的产品到底是处于哪个阶段，就去盲目招商。不该招商的时候也在瞎招商，最后产品积压在经销商手里面，过几天卖不掉就被退了回来，最后企业就倒闭了。我看到有些人说，我可以帮你招商，把经销商招过来，我可以帮你铺货到多少等等。其实，很多承诺都是不管用的，你铺货多少就能说卖了多少吗？卖不出去就等于把钱分给经销商作为投入资金，人家把货低价卖了，等于人家先做一笔生意，赚了钱再还你。

这就是招商行为中的无序行为。

胡来行为二：终端刺刀胡乱拼

    在无序的销售行为中，还有一种就是终端卖场的无序竞争。这种现象很大程度上受现在销售教育的影响。因为现在的市场上，好多咨询顾问都是20世纪90年代在各大企业成长起来的销售人员，他们对市场的策略行为知之甚少。这样的话他们就会利用他们在市场上冲杀出来的销售经验，如拼刺刀精神和滚地雷方式，教给企业应该如何做销售。其实，这本来是属于营销的事情，属于策略方面的东西，你单独地做销售有什么用？

    销售都是在策略的基础上去运作的，而每种销售行为都要符合一种策略。现在好像大家都在说，不管什么策略，拼刺刀都是一样的。但是拼刺刀也是在一定的条件下才能拼刺刀的。当在市场上面对敌人的时候，本来是可以一枪打死的，但是还叫人上去拼刺刀，结果到了跟前，被敌人一枪打死了。这就是我们的销售教育上存在的问题，是一种模版式教育出来的恶果，忽视了应该在什么样的策略下，正确地运用我们的销售行为。

    其实，一切都是可变的，没有一成不变的销售。可是，现在市场上出了很多比如“终端制胜”、“决胜终端”、“终端拦截”、“终端阵地战”等名词，这都是从销售行为中产生的一些名词，讲的就是我们在终端的时候拼刺刀怎么拼，结果弄的许多老板都晕了，觉得终端的作用真大。其实，不还是“解决战斗最终还是要靠步兵”那句话吗？再说了，你的终端是不是一群的敌人，这也需要考究，如果你区隔市场定位完了之后就是一小拨人，就像是一个小碉堡一样，本来一个小分队就可以解决掉，何必要上去一个军的兵力呢？

胡乱行为三：盲目促销无规则

    我们销售行为中也存在很多的盲目促销，比如说终端拦截。有的企业在终端派了一个导购人员，在门口就开始对顾客进行拦截；有的企业怕时间不够，还在时间上做拦截，比如周一到周五搞什么促销，周末搞什么促销，这根本都是不应该做的。促销一般应该发生在几种行为里面，比如说发生在销售最旺的点上，需要跟别人抢夺资源的时候，才应该用促销。在平时你不用去抢夺资源，就应该提升品牌形象，形象提升后到了最旺季的时候，你的形象作用力拉动的需求，已经远远大于平时你抢夺的人群。但是，我们的企业根本不懂这些，往往会陷入到盲目促销的误区中。

    促销本身就是转移利益，你天天抢夺，抢夺到一定程度后，你的品牌形象就下降了。今年你抢夺了，取得了市场份额，明年你就下降了，后年也许机会都没了。这就是企业盲目终端拦截造成的后果。

其实，终端不是能够随便拦截的，应该什么时候做，不应该什么时候做，这都是有规则的。比如说，在淡季的时候，你还做拦截，那么你拦截有什么用？你能拦截几个？当你忽略了品牌成长的时候，第二年你的需求曲线就下降了。这个时候你下降一个点，就远远比你拦截的那个人数要大的多；你增加一个需求点，到旺季的时候，和平时的拦截的增长量也是不能同日而语的。

    以上都是我们企业无序地在终端进行盲目销售操作的表现，这就造成了我国企业的产品品牌形象力的下降；可是即便是这样，很多企业还都认为自己做的是对的，还在跃跃欲试，闭着眼睛朝胡来的销售行为里面跳。这就很悲哀了