课纲下载:

● 联系方式

【课程名称】 《成功大客户销售顾问的全脑博弈》(张嫣)
【报名热线】 020-32676509、32676269 （提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询.）
【联 系 人】 庞先生 郭小姐


更多: 销售课程
更多:大客户销售培训

课纲下载:

下篇：高效评审—发挥团队的智慧
　1、高效评审为什么如此重要
　　有关评审必要性的疑虑
　　从设计控制看评审的重要性
　　评审VS质量成本
　　质量管理体系对评审的要求
　　有关评审收益的报告
　　缺陷纠正放大律
　　各个角色的评审收益分析
　　小组讨论：评审存在的问题及其原因分析
　2、评审的属性及其面临的挑战
　　评审低效的种种表现
　　评审面临的文化问题
　　评审是技术还是管理？
　　评审的目的和重点是什么？
　　采用个人领导制还是团队制？
　　评审系统的五个组件
　3、高效评审的十大锦囊
　　将评审纳入计划
　　聚焦于评审的目的和重点
　　管理时间和成本
　　培育健康的评审文化
　　培训高效评审的技能
　　选择合适的评审人员
　　培养评审意愿与责任心
　　定义并执行评审过程
　　建立并使用技术支持平台
　　管理评审过程
　4、评审流程模式及其应用
　　评审模式的多样性
　　标准评审模式
　　其它评审模式
　5、评审分层管理责任制
　　三级评审分层管理责任制
　　评审分级管理的意义
　　评审决策与裁决机制
　　评审团队的组成与职责
　　业务决策评审的特点
　　技术评审的特点
　　同级评审的特点
　6、评审的技术支持工具
　　查检表
　　评审通知
　　预审意见收集表
　　评审会议纪要
　　评审报告
　　缺陷跟踪系统
　7、评审的改进
　　分组针对提出的问题制定解决方案；
　　各组对解决方案进行评审；
　　评审总结

● 联系方式

【课程名称】 《研发团队管理与高效运作》(汪老师)
【报名热线】 020-32676509、32676269（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询.）
【联 系 人】 庞先生 郭小姐
更多: 研发管理培训

课纲下载:

● 课程大纲（部分）：
一、绩效管理的意义：
◇ 绩效管理对企业、经理的意义；
◇ 考核的方法的对比；
◇ 绩效管理所面临的困境；
二、目标与指标
◇ 什么是目标？
◇ 目标与任务；
◇ 什么是指标与指标的性质；
◇ 选择指标的标准；
◇ 什么是KPI；
◇ 指标的类型
三、建立公司级的KPI
◇ 价值树法；
◇ 鱼骨图与头脑风暴法；
◇ 关键结果领域法；
◇ 关键成功因素法；
◇ 目标策略法；
四、平衡计分卡
◇ 平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
◇ 战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
◇ 平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
◇ 平衡计算分卡就是四个纬度吗？公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？——平衡计分卡的落实；
五、如何分解KPI
◇ 如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系；
◇ 指标的责任人；
◇ 指标分解中的注意问题；
◇ 案例分析与练习
六、确定目标——KPI的计分方式
◇ 设定目标的痛苦；
◇ 设定目标的原则；
◇ KPI的计分方法；
七、绩效管理的周期
◇ 年考考什么？月考考什么？
◇ 长周期与短周期；
◇ 不同层次与职能部门的周期；
◇ 指标的组合方式；
八、主基二元考核法
◇ KPI所无法解决的问题；
◇ 主要绩效与基础绩效的关系；
◇ 如何在实践中运用主基二元考核法；
九、 KPI与薪酬挂钩
◇ 薪酬与KPI的周期；
◇ 绩效薪酬的几个模式；
◇ 绩效薪酬的比例；
◇ 绩效薪酬中要注意的几个问题；
十、推行绩效管理所遇到的问题与对策
◇ 推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
◇ 推行的程序；
◇ 绩效管理与企业文化；
十一、计划阶段的绩效沟通
◇ 什么是绩效计划；
◇ 绩效计划中沟通的问题点：
◇ 定目标中的沟通；
◇ 分解指标中的沟通；
◇ 资源配置方面的沟通；
◇ 相关部门协作方面的沟通；
◇ 上下级沟通之间的技巧；
十二、绩效计划的执行与辅导
◇ 绩效辅导的意义；
◇ 辅导阶段的重点；
◇ 辅导阶段如何发现显性与隐性的问题；
◇ 常见的4种绩效沟通的方式；
◇ 外部情况发生剧烈变化是如何解决；
◇ 辅导阶段绩效沟通的5个注意点；
十三、反馈阶段的绩效沟通
◇ 反馈阶段沟通的要点；
◇ 反馈阶段经理与员工的角色；
◇ 面谈的目的；
◇ 面谈中需要注意的问题；
◇ 改进计划的制定；
◇ 如何与不同种类的员工进行面谈；

● 联系方式

【课程名称】 《KPI、BSC绩效技术与实施方略》(蔡巍)
【报名热线】 020-32676509、32676269（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询.）
【联 系 人】 庞先生 郭小姐
更多:绩效管理培训

【时间地点】 2008年9月22-23日 上海 | 2008年9月24-25日 北京 | 2008年9月26-27日 深圳
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
【费    用】 ￥3200元/人 （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
【课程出处】 森涛培训网.《研发人员的考核与激励》(Jay)
【咨询电话】 020-32676509、32676269
【联 系 人】 庞先生 郭小姐
    课纲下载:研发人员的考核与激励.doc

● 课程大纲
一、案例分析
1、分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？
2、造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
3、这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？
4、思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
二、研发人员的考核与激励概述
1、研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2)研发人员的“幼稚”、盲目创新
3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5)……
2、针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3、研发的价值链分析
4、研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
5、研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6、如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7、研发人员激励要素的构成
8、研发人员激励措施的设计
1)物资激励
2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9、研发人员绩效管理的总体思路
1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3)基层员工的绩效管理
10、实例讲解：
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2)某案例公司研发人员常用的激励手段
11、咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12、演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3、研发中高层领导述职管理的误区
1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4)没有述职评议的标准
4、研发高层领导述职管理的原则
5、研发高层述职管理的模型
6、研发高层述职管理的内容
1)述职报告的构成及关键内容
2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7、研发高层述职管理的操作
1)操作的流程
2)述职评议的过程
8、研发中高层领导的任职资格管理
1)任职资格标准
2)任职资格中如何关注行为规范
3)任职资格如何进行评议
9、实例讲解：
1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10、行动计划：
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2)贵公司研发中高层述职中的关键点
11、演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1、业界公司KPI指标制定过程中的误区
2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3、研发体系KPI指标制定的原则
4、研发体系KPI制定的方法
1)平衡计分卡的方法
2)鱼骨图的方法
5、设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6、研发体系的KPI指标库
1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7、研发体系KPI的应用
8、研发绩效的量化管理
1)研发绩效量化管理中存在的问题
2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9、咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10、行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库
11、演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1、研发绩效目标迷茫的原因分析
2、研发绩效目标的分层体系
1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3、研发绩效目标的来源
1)项目团队
2)资源部门
3)个人发展和成长
4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1)赢的承诺（WINNING）
2)执行承诺（EXECUTION）
3)团队承诺（TEAMWORK）
5、采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7、研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9、实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10、演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导
1、研发管理中各种团队的构成
1)产品决策团队PAC
2)产品开发团队PDT
3)职能部门FT
2、研发团队中各种角色的职责
3、研发团队的各种考核模式
1)功能部门与项目考评相结合
2)项目考评方式
3)功能部门考评方式
4、研发个人绩效辅导的方式
5、研发人员工作太忙怎么辅导？
6、研发管理人员太忙怎么辅导？
7、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1)指挥倾向型
2)关系倾向型
3)思考倾向型
4)听命行事型
8、实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
9、演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4、绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的……）
5、绩效沟通反馈要注意的问题
1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6、如何面对员工质疑或投诉
1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
8、如何处理绩效反馈中的冲突
9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
1)明星员工
2)问题员工
3)如何激活休克鱼？
10、实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11、案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配
1、绩效考核结果运用的领域
2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3、研发奖金分配的价值导向
4、研发奖金的构成
1)个人奖/团队奖
2)项目奖
3)绩效奖
4)季度奖
5)年终奖
5、研发奖金分配的原则
6、研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7、研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8、实例讲解：
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9、案例讨论

● 联系方式

【课程名称】 《研发人员的考核与激励》(Jay)
【报名热线】 020-32676509、32676269（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询.）
【联 系 人】 庞先生 郭小姐

更多: 研发管理培训

【时间地点】 2008年9月22-23日 深圳 | 2008年9月24-25日上海 | 2008年9月26-27日 北京
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
【费    用】 ￥3200元/人 （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
【课程出处】 森涛培训网. 《从技术走向管理》(Giles)
【咨询电话】 020-32676509、32676269
【联 系 人】 庞先生 郭小姐
   课纲下载:从技术走向管理.doc

● 课程大纲
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
* 企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
* 研发管理体系的10大构成要素
* 研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）
* 有哪些技术管理职位
4) 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5) 技术人员与管理人员的特质
6) 研发人员的特点
7) 角色转换过程中常见的问题分析
* 自己解决问题到推动他人解决问题
* 刚性和弹性的掌握
* 从管事到管人与事的转变；
* 从发现问题到推动解决问题的转变；
* 从好人到灰人的转变；
* 从标准化到合理化的转变；
* 从外方内方到外圆内方的转变；
* 从自己做事到让别人做事的转变
* 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
* 从追求真理到把握灰度的转变
8） 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9） 演练与问题讨论
三、 从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1) 习惯的价值与培养
2) 习惯与原则
3) 习惯之一：成果导向
* 过程和结果的关系
* 不同研发职位应完成的结果
* 追求过程的快乐还是成果的快乐
* 成果导向对研发管理者的要求
* 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
* 点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4) 习惯之二：综观全局
* 对研发各级管理者来说全局在哪里？
* 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
* 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
* 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
* 解决这个冲突的思路
* 团队游戏规则的建立
* 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
* 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
* 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
* 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
* 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
* 国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析
5) 习惯之三：聚焦重点
* 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
* 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
* 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
* 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
* 案例：李经理的工作如何聚焦重点
6) 习惯之四：发挥优势
* 不同的研发人员有什么优势
* 是发挥优势还是克服弱点
* 发挥优势要求我们做到什么
* 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7) 习惯之五：集思广益
* 小游戏
* 怎样才能使研发团队绩效最大化
* 研发团队合作的5种方式
* 因为差异（四个层次）所以要集思广益
* 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
* 研发冲突的原因
* 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
* 冲突的破坏性和建设性
* 冲突的状况与组织绩效
* 看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
* 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1) 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2) 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3) 与领导沟通的重要性
4) 无数“革命先烈”的教训分享
5) 领导的沟通类型
6) 领导的沟通类型对沟通的影响
7) 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8) 与领导沟通的要点
9) 高层领导喜欢的沟通方式
10) 与领导沟通的方式、方法与技巧
11) 与领导沟通谨慎换位思考
12) 向领导汇报方式和工具
13) 汇报会上领导常问的问题分类
14) 为什么领导在会上总是不断追着问？
15) 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16) 分辨领导的真正需求
17) 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18) 如何做个成功的下属
19) 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1) 目标对我们的影响
2) 个人目标和团队目标的关系
3) 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4) 研发部门和项目的目标如何分解到个人
5) 如何帮助下属制定工作目标
6) 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7) 研发项目的目标为什么不容易SMART
8) 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9) 研发工作计划的PDCA循环
10) 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11) 研发流程与计划的关系
12) 研发项目计划制定的流程
13) PERT、关键路径和GANNT
14) 为什么研发项目计划不用PERT图
15) 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16) 研发计划与资源计划的管理
17) 资源计划指导书举例
18) 资源实施对开发进度的影响
19) 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1) 常见研发组织形式及优缺点
2) 如何对研发工作进行分解
3) 给研发人员分派工作的原则
4) 给研发人员分派工作的步骤
5) 给研发人员分派工作中容易出现的问题
6) 研发沟通管理的内容
7) 沟通的目的与功能
8) 沟通的种类与方式
9) 有效沟通的障碍/约哈里窗
10) 面对面沟通避免的小动作
11) 如何给其它部门分派研发工作
12) 研发执行力缺失的原因分析
13) 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14) 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15) 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16) 给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17) 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18) 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19) 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20) 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21) 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22) 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1) 研发工作为什么难以控制
2) 研发工作的问题管理与风险管理
3) 研发工作追踪的步骤
4) 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5) 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6) 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7) 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8) 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9) 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13) 研发部门中的“因人而异”的管理方法
* 白金法则
* 如何管理你团队性格特征不同的下属
* 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
* 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
* 如何揉合技术型团队？
* 案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
14) 研发财经与成本管理的最佳实践
15) 研发费用和成本的控制要点
16) 贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17) 研发费用管理的全流程
18) 设计成本的管理方法——目标成本法及应用
19) 产品生命周期成本的定义与沟通要素
20) 如何控制产品生命周期成本
21) 如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22) 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23) 关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1) 研发领导权威力的来源
2) 研发领导如何发展个人魅力
3) 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4) 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5) 研发领导如何授权
6) 研发领导如何辅导下属和培养接班人
7) 研发人员的考核与激励（专题讲解）
8) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
* 定性与定量考核法；
* 有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
* 关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
* 平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
* 个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
* 考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
* 末位淘汰法
* 各层次技术人员考核要求及关键内容
* 绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
* 国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
9) 研发技术型人才的培育与任职资格管理
* 研发技术型人才的素质模型与特点
* 培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
* 任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长职涯发展）
* 基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
* 专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
10) 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
* 研发技术型人才的需要
* 案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
* 案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
* 案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
* 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
* 案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
* 案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
* 案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
* 案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
* 研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例
* 资力能力及报酬的关系、业界案例
* 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11) 演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1) 成功的实现角色换位
2) 管理技能的培养
3) 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4) 组织的融合和团队的打造
5) 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

● 联系方式

【课程名称】 《从技术走向管理》(Giles)
【报名热线】 020-32676509、32676269（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询.）
【联 系 人】 庞先生 郭小姐

【时间地点】 2008年9月22-23日 北京 | 2008年9月24-25日 深圳 | 2008年9月26-27日 上海
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等
【费    用】 ￥3200元/人 （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
【课程出处】 森涛培训网.《研发项目管理——工具与模板实务培训》(Don、Charles)
【咨询电话】 020-32676509、32676269
【联 系 人】 庞先生 郭小姐
   课纲下载:研发项目管理——工具与模板实务培训.doc

● 课程大纲
一.案例分析
1.研发项目团队沟通的游戏
2.从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点
3.总结项目团队角色成员在项目中的职责
4.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？
二.项目管理概述
1.项目与项目管理
i.什么是项目、项目的特征
ii.什么是项目管理
iii.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1)研发项目管理的特征
2)研发项目管理面临的重大挑战
3)研发项目成功和失败的主要因素
4)产品开发过程中的主要项目管理活动
3.工具与模板讲解：
1)《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册
2)《项目管理手册》实例
三.研发项目启动
1.研发项目目标的制定
1)项目目标的标准
2)项目目标的制定原则
3)如何完成研发项目目标的制定
4)演练与问题讨论
2.研发项目类型
1)全新类项目开发
2)增强类项目开发
3)维护类项目开发
3.工具与模板讲解：
1)《技术研发项目任务书》模板
2)《产品研发项目任务书》模板
四.研发项目团队的组建
1.研发项目团队的组织形式
1)职能型组织
2)项目型组织
3)矩阵式组织
2.业界最佳的产品开发团队的构成
1)研发项目经理的角色和职责
2)研发项目核心组成员的角色和职责
3)研发项目扩展组成员的角色和职责
4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
3.研发项目经理应具备的技能
1)研发项目经理的素质特征和性格特征
2)如何培养合格的研发项目经理
4.工具与模板讲解：
1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
3)《项目开工会议程》模板
4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
5)《研发项目经理培养方案》实例
5.演练与问题讨论
1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系
五.研发项目计划制定
1.产品开发过程IT化思路
1)结构化产品开发流程体系
2)产品开发3级计划体系
里程碑计划
产品级计划
各个职能领域级计划
3)流程计划项目团队的对应关系
2.进度计划
1)研发项目计划的作用
2)研发项目计划制定的流程
3)项目计划制定的原则
4)项目计划制定的要素
3.研发项目计划的制定的五个步骤
1)WBS介绍（作用、示例）
2)WBS分解的衡量标准
3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4)五种常见的估计方法
5)规模、工作量、工期估计
4.项目资源计划
1)项目资源获得优先等级划分
2)管道载量分析---从宏观实现资源供给与资源使用的平衡
3)组合分析---确保核心项目的资源投入
5.工具与模板讲解：
1)《研发项目计划（WBS）》模板
2)《研发项目估计操作指导书》模板
3)《规模估计》模板
4)《工作量、工期估算》模板
5)《研发项目WBS四级计划》模板
6)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
6.演练与问题讨论
六.研发项目质量管理
1.研发质量管理概述
1)质量、成本、进度的矛盾与权衡
2)过程质量与交付质量
3)研发质量管理体系
4)研发质量管理中常见的误区
2.情景化知识管理
1)传统研发知识管理存在的问题
2)模板、指导书、样例与工作任务的紧密结合
3)产品研发能力基线的形成和对项目开发的实际指导
3.产品开发中的技术评审
1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系
2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计
3)评审流程及涉及的角色与职责
4)评审常见问题和解决的办法
5)演练与问题讨论
4.工具与模板讲解：
1)《研发项目质量计划》模板
2)《产品质量策划》模板
3)《技术评审操作指导书》
4)《技术评审要素表—产品需求》
5)《技术评审要素表—总体方案》
6)《技术评审要素表—概要设计》
7)《技术评审要素表—单元测试》
8)《技术评审要素表—研发样机》
9)《技术评审要素表—工程样机》
10)《技术评审要素表—产品转产》
11)《子评审要素》（电子、软件、结构、工艺、成本、产品数据、采购、市场、服务）
12)《技术评审自检问题汇总》模板
13)《技术评审报告》模板
七.研发项目风险管理
1.研发项目为什么要管理风险？
2.风险与问题的区分
3.风险管理概念、风险管理过程
4.风险识别（典型的风险类型）
5.风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6.如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7.风险控制
8.风险管理活动中的角色和职责
9.风险的升级处理
10.工具与模板讲解：
1)《SEI的风险提问单》
2)《风险管理计划》模板
3)《风险评估与管理》模板
4)《某案例公司的风险管理清单》
5)《风险管理工具RAT V1.0》介绍
八.研发项目计划控制
1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2.项目的分层实施与分层监控
3.研发项目控制手段：项目报告
1)项目报告种类
2)项目报告机制
4.其他项目控制手段
1)状态转移
2)业务决策评审
3)研发合同书管理
4)项目审计
5)成本控制
6)QA状态报告
5.工具与模板讲解：
1)《工作日志》模板
2)《项目周/双周报》模板
3)《项目月报》模板
4)《会议纪要》模板
5)《项目计划变更申请》模板
6)《项目计划变更评估要素》
九.研发项目绩效评估
1.项目团队绩效评估方法：BSC
2.项目团队绩效关键指标
1)市场指标、财务指标、过程指标
2)工具介绍：项目管理系统
3)项目测评指标系统
3.工具与模板讲解：
1)《项目团队KPI指标库》
2)《KPI字典》实例
3)研发人员技术任职资格模板
4)研发奖金公式及计算表
4.讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
5.讨论2：绩效与奖金分配
十.研发项目成功的关键
1.研发项目成功和失败的经验教训总结
2.项目经理的角色转换和个人修养
3.结构化的产品开发流程
4.研发项目的团队建设和绩效管理
5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

● 联系方式

【课程名称】 《研发项目管理——工具与模板实务培训》(Don、Charles)
【报名热线】 020-32676509、32676269（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询.）
【联 系 人】 庞先生 郭小姐

更多: 研发管理培训

课纲下载:

● 联系方式

【课程名称】 《实用招聘面试技巧——招聘选拔与企业竞争优势的建设》(孙俊涛)
【报名热线】 020-32676509、32676269（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询.）
【联 系 人】 庞先生 郭小姐

更多: 招聘与面试培训

课纲下载:

● 课程大纲:
第一部分： 案例分析
1、分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？
2、造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
3、思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

第二部分：研发及技术人员的考核与激励概述
1、什么是绩效与绩效管理
2、绩效管理与绩效考核的区别
3、为什么要进行绩效管理
—员工的困惑
—经理的困惑
—对组织的回报
4、绩效管理面临的主要问题
1）研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2）研发人员的“幼稚”、盲目创新
3）研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5）……
5、针对以上问题业界最佳实践的解决之道
6、研发绩效管理的PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
7、研发人员激励措施的设计
1）物资激励
2）非物资激励
3）激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
8、研发人员绩效管理的总体思路
1）研发中高层的绩效管理
2）产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3）基层员工的绩效管理
9.实例讲解：
1）爱立信及IBM 公司的研发绩效管理的PDCA 循环
2）某案例公司研发人员常用的激励手段
3）某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
11、演练与问题讨论

第三部分： 研发及技术中高层领导的述职管理
1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3、研发中高层领导述职管理的误区
1）述职会成为故事会
2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
3）没有述职评议的标准
4、研发高层领导述职管理的原则
5、研发高层述职管理的模型
6、研发高层述职管理的内容
1）述职报告的构成及关键内容
2）研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7、研发高层述职管理的操作
1）操作的流程
2）述职评议的过程
8、研发中高层领导的任职资格管理
1）任职资格标准
2）任职资格中如何关注行为规范
3）任职资格如何进行评议
9、实例讲解：
1）Microsoft 公司和IBM 公司的述职报告模板
2）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3）某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10、演练与问题讨论

第四部分：基于价值链的研发及技术人员KPI指标设计
1、KPI的概念
2、KPI体系建立的原则
3、KPI设计的几种基本方法
4、基于战略和流程的KPI体系设计方法
—明确组织的战略和战略目标
—确定公司的KRA及KPI
—将公司KRA及KPI分解到部门
—进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标
—将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合
—部门KPI指标审查、筛选和确定
—制作各部门KPI管理表
5、业界公司KPI 指标制定过程中的误区
6、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标
7、KRA的概念
8、公司KRA及KPI鱼骨图
9、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
10、研发体系的KPI 指标库
1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
11、研发体系KPI 的应用
12、实例讲解：
1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2）某案例公司KPI 指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
13 、演练与问题讨论

第五部分：研发及技术人员绩效的目标管理
1、研发绩效目标迷茫的原因分析
2、研发绩效目标的分层体系
1）研发高层的绩效目标
2）研发及技术体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3、研发绩效目标的来源
1）项目团队
2）资源部门
3）个人发展和成长
4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1）赢的承诺（WINNING）
2）执行承诺（EXECUTION）
3）团队承诺（TEAMWORK）
5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7、研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）目标太具有挑战性如何把握
2）工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3）计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9、实例讲解：
1）某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析
2）某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10、演练与问题讨论

第六部分：研发及技术团队/个人的绩效辅导
1、实施绩效辅导的目的
对员工的好处
对主管的好处
2、绩效考核的方式
经常性指导
定期回顾
3、绩效辅导的误区
如何解决冲突
4、研发团队中各种角色的职责
5、研发团队的各种考核模式
1）功能部门与项目考评相结合
2）项目考评方式
3）功能部门考评方式
6、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1）指挥倾向型
2）关系倾向型
3）思考倾向型
4）听命行事型
7、实例讲解：
1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
8、演练与问题讨论

第七部分：研发及技术绩效的评价与反馈管理
1、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2、绩效评估的时间安排
3、项目工作如何考核？
4、部门工作如何考核？
5、绩效评估估算规则、结果分级
6、绩效反馈流程
—拟定面谈议程
—确定预期结果
—诊断绩效问题（绩效诊断箱）
—营造气氛
—驾驭沟通过程
—填写考核表
角色扮演：绩效面谈模拟
7.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
8.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
9.绩效评价方法
1）人与人比还是人与标准比
2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3）如何进行跨部门人员的绩效评价
4）新员工如何评价（经常是垫背的……）
10、绩效沟通反馈要注意的问题
1）绩效管理诊断箱
2）研发人员有效沟通的障碍
3）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
11、如何处理绩效反馈中的冲突
12、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
1）明星员工
2）问题员工
3）如何激活休克鱼？
13、实例讲解
1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
14.案例讨论

第八部分：研发及技术人员绩效结果的应用及奖金分配
1、绩效考核结果运用的领域
2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3、研发奖金分配的价值导向
4、研发奖金的构成
1）个人奖/团队奖
2）项目奖
3）绩效奖
4）季度奖
5）年终奖
5、研发奖金分配的原则
6、研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7、研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8、实例讲解：
1）某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2）某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9、案例讨论

● 联系方式

【课程名称】 《研发及技术人员绩效考核与激励系统》(张先生)
【报名热线】 020-32676509、32676269（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询.）
【联 系 人】 庞先生 郭小姐

更多: 研发管理培训

【时间地点】 2008年9月27-28日 广州 | 2008年10月25-26日上海 | 2008年11月22-23日北京
             两天两晚约20小时
【参加对象】 打破传统培训中阶层与职能别限制，学员以企业中基层干部为主（除部队之外的所有行业）。
【费    用】 ￥3200元/人 (听课费，资料费，茶点，中餐，合影，通讯录、税款等费用)
【会务组织】 森涛培训网（www.stpxw.com）．广州森涛培训咨询服务中心
【咨询电话】 020-32676509、32676269
【联 系 人】 庞先生 郭小姐
    课纲下载:卓越团队领导素质训练营.doc
● 课程大纲：
   ◎ 第一单元：突破防卫
焦点指向：团队兴亡的核心素质之一：高信任度的团队潜力无限
训练目的：信任是一切团队成员之间良好关系的开始；
训练精粹：
    通过特殊的模拟演练，让受训者强烈地、震撼性地体验到信任是一切良好关系的开始！
    受训者体验到平時无法体验的感受：勇敢尝试过去不敢尝试的想法与行为，走出舒适区，拥有创新意识；
问题解决/学员成果
   岗位说明书只是要求完成任务，而没有要求建立在“信任”基础之上；
   现场直观呈现团队成员之间信任度的重要影响力；
   信任与他人无关，信任是一种能力，信任是一种心态；
体验活动：信任对话、风中劲草

   ◎ 第二单元：选择的力量
焦点指向：团队兴亡的核心素质之二：停止抱怨、坚定选择
训练目的：一切行为都与自己的选择有关、为自己的选择负责任
训练精粹：
    通过特殊的模拟演练，让受训者反思到：一切都是自己的选择；
    通过对话突破，清楚、直观地让受训者看到过去自己的选择有了什么样的结果；
    通过对话突破让受训者检视自己过去的行为为团队带来什么样的影响；
问题解决/学员成果
   岗位说明书是自己的选择。
   能够改变的去改变；不能改变的去改善；不能改善的去承担；现场直观呈现选择与自己的直接关系，警醒自我反省行为后果。
   团队成员清楚的认识到：公司、团队、社会、家族，不会因为我们的批评、抱怨、挑剔而变好，而是应为我们选择付出、改变、改善、承担而变好；并将这一切落实到现在的团队当中；
体验活动：二人对话关于选择

   ◎ 第三单元：负责任的力量
焦点指向：团队兴亡的核心素质之三：团队成员员工100%负责任
训练目的：激醒责任良知，解决实际问题。团队兴亡，责任在我。
训练精粹：
    通过特殊的模拟演练，让受训者强烈地、震撼性地体验到负责任的重要！
    受训者体验到平時无法体验的感受：团队负责人肩上的重担、压力与痛苦
    震撼人心、摧人泪下，许多因责任不到位的问题都迎刃而解……
问题解决/学员成果
    岗位说明书只是负责任的底线要求，不能保证100%的责任履行。
    现场直观呈现不负责任与严重后果的直接关系，警醒自我反省行为后果。
    品牌意识首先是集体负责任意识、共同目标感意识。本场训练让学员深刻体会到在企业品牌化进程中自己该做什么。
体验活动：责任者、背猴子

   ◎ 第四单元：赢在哪里？
焦点指向：团队兴亡的核心素质之四：协作共赢才是真正的赢
训练目的：让团队赢自己才能赢，让客户赢自己才能赢
训练精粹：
    通过特殊的活动，震撼性地体验到：人性的弱点如何阻碍人们的行为与合作
    对话突破：如何克服人性的弱点，让客户赢，让企业赢，自己才能真正赢
    联系企业现实问题，进行对话突破……
问题解决/学员成果：
   让员工摆正企业经营中利益满足的优先顺序：客户---企业---个人。
   让员工认识到团队合作制胜的必要性和重要性。
   让学员突破自我界限及狭隘的部门意识，融入企业大团队协作共赢之中。
体验活动： 赚钱游戏 三顶帽子

   ◎ 第五单元：沟通与误解
焦点指向：团队兴亡的核心素质之五：沟通到位，工作才到位
训练目的：破解80%以上管理问题的症结
训练精粹：
    通过经典的沟通游戏，让受训者豁然开朗：沟通≠能说会道；
    管理工作中，自以为是、自我防卫、个性差异、情绪矛盾，曲解等造成沟通障碍
    怎样才能沟通到位，让企业内部更协调，外部更畅通，销售更有效，……
问题解决/学员成果：
    沟通不畅导致企业内耗，隐性成本加大。团队协作沟通是纽带。
    让员工认识到团队意识/凝聚力是靠沟通达成内外的共识。
    让员工认识到沟通是解决问题的最好方法。
体验活动： 讲话练习、传话、画方、扑克牌游戏

   ◎ 第六单元：生命能量的来源
焦点指向：团队高绩效的根本：员工的心智模式
训练目的：用爱的心智力量化解一切难题
训练精粹：
    透过独特活动，使受训者深刻领悟到：信念决定行为习惯，影响绩效
    爱的力量，摧人泪下，改变员工的习惯成为可能
问题解决/学员成果：
   高绩效产生于高效能的心智模式：信念、价值观、行为习惯等。
   将爱的力量贡献于企业与客户，是品牌意识的最佳体现。
体验活动： 生命动力、爱心

   ◎ 第七单元：成功与失败
焦点指向：团队高绩效的保障：员工的专业素质与综合素质
训练目的：激励员工以工作为导向自觉提升自己的素质
训练精粹：
    透过严格的游戏规则和经典活动，让受训者深刻体验到：素质与绩效关系
    团队与个人专业素质、综合素质直接影响成败结果…
问题解决/学员成果：
    员工会体会到：企业基业长青不仅是理念的问题，关键还在于专业实力的修炼。
    员工会清楚地看到现实水平与企业要求的差距，从而自发地努力提升自己的综合素质。
体验活动： 电网 风雨同舟

   ◎ 第八单元：360度评估
焦点指向：改变不良习惯的法宝---以人为镜可知得失
训练目的：给团队成员每人一面看清自己真相的镜子
训练精粹：
    江山易改，本性难移。难移不等于不能移，何况许多行为习惯并非本性
    行为习惯难改的原因之一是看不清自已，给自己一面真实的镜子
    行为习惯难改的原因之二是明知故犯，不重视，给自己一面无情的镜子
    现场解决以上问题，痛改前非，步步前进，皆因教练得法
问题解决/学员成果：
   旧的行为只能得到旧的结果！团队新成员加入是团队新的起航，需要新的行为规范来实现。
   员工训练后能更清楚地看到自己的言行习惯是否符合团队的要求，从而自觉地进行纠正。
   团队成员在训练后能够形成一个相互监督和促进的环境，有利于团队工作的整体绩效提升。
体验活动： 照镜子

   ◎ 第九单元：目标与方法
焦点指向：企业高绩效的源泉---员工的创造性
训练目的：让学员认识到---承诺带来成果，方法远比困难多
训练精粹：            
    透过生动活泼的脑力风暴游戏表演，让学员在快乐中体验：在取得成果的过程中，目标明确，坚定承诺最重要/ 方法永远比困难多/ 每个人都有创造性能力。
    联系实际，突破企业各种难题。
问题解决/学员成果
    员工会认识到自己对企业的贡献不仅仅是遵从，更重要的是贡献智力与创意。
    员工在遇到困难时，会努力发现解决方法，而不是消极被动地等待上级指示，从而延误了问题解决的最佳时机。
    有利于企业形成民主、开放、创新的软环境。
体验活动： 甲地到乙地、区别针的用法

   ◎ 第十单元：残酷的爱
焦点指向：团队核心竞争力的基础之一：危机感、学习力
训练目的：不断学习和成长，营造危机意识和学习团队
训练精粹：
    体验团队面对许多困难与不确定因素，如果没有危机意识和上进心，团队将会走向哪里？
    为什么要建设学习型团队——如何在速度、多变、危机的时代持续发展；
问题解决/学员成果：
    未来唯一持久的竞争优势就是比竞争对手学习更快的能力；
    珍惜现在所拥有的团队；
    残酷的爱推动自己和团队成员共同发展，合力大于一切；
体验活动： 下岗（爱的本质）

   ◎ 第十一单元：过关训练、驱逐心魔
焦点指向：团队核心竞争力的基础之二：每个成员振翅高飞
训练目的：团队成员互相支持，面队挑战
训练精粹：
    通过本单元高强度的过关训练，体验到自己前所未有的体能和巅峰状态；
    透过角色扮演彻底改变潜意识沉积的的拖延等坏习惯，长久拥有猛虎般强大的胜利动机；
    切实感受自己的能量，彻底激发团队潜能；找到相信的力量，找到雄鹰般飞翔的感受；
问题解决/学员成果：
    让学员感受到能量产生动力，肢体动作创造情绪；
    让学员深深意识到是决心而非环境在决定一个人、一个团队的命运；
    信者储，相信的力量是伟大的；
体验活动： 打击魔鬼

   ◎ 第十二单元：立即行动大会
焦点指向：企业核心竞争力基础之三：忠诚与贡献
训练目的：让学员思考并承诺：我如何为企业团队奉献更多？
训练精粹：
    感恩与爱：让自己的团对成为一个爱的天堂；
    庄重的烛光仪式：团队兴亡，责任在我。
    受训全员祝福并宣誓承诺：我为团队贡献什么？做到什么？（烛光、 泪光、星光）
问题解决/学员成果
    让团队成员将自己的个人目标统一在企业品牌建设的大目标之中。
    目标只有由内而外产生的，才是最真实有力量的。团队的目标建立在这样的目标之上，才有实现的根本动力和最大的可行性。
体验活动： 烛光仪式

● 联系方式

【课程名称】 《卓越团队领导素质训练营》(霍潇)
【报名热线】 020-32676509、32676269（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询.）
【联 系 人】 庞先生 郭小姐

更多:团队建设与提升培训

【时间地点】 2008年9月27-28日 深圳.福田.名兰苑酒店
【参加对象】 1、IE推行专员、工程师；2、生产/工程部经理/主管/工程师；3、对IE有较全面了解，并有一定实战经验的朋友；4、有一定管理实战经验，对企业内部运作有了解的朋友；5、对精益生产方式有兴趣的各行各业朋友。
【费    用】 ￥2200元/人 （含培训费、讲义费、午餐、茶水费、证书、奖品、税费）
【会务组织】 森涛培训网（www.stpxw.com）．广州森涛培训咨询服务中心
【咨询电话】 020-32676509、32676269
【联 系 人】 庞先生 郭小姐
     课纲下载:精益生产实战技法与项目导入.doc

● 课程纲要
1. 丰田公司发展简介
◇ 丰田生产模式简介与发展
◇ 互动案例1“传统生产模式自行车立管加工段演示”
◇ 引导“七大浪费”检讨3.生产线传统生产线常存在的问题
2. 固有技术与联接技术讲解
◇ 传统生产重视固有技术轻联接技术带对制造业带来的影响
◇ 管理技术与固有技术的软硬配合
◇ 好的生产线应有的模式
◇ 传统生产线与己经开始改善的生产线对比，从中找出差异
◇ 传统生产模式的识别
◇ 传统生产模式带来的生产问题
◇ 传统生产模式带来的管理问题
3.关于企业利润的几种思考方式
◇ 劳动改善与劳动强化的差异与利弊分析
◇ 效率的认识之效率与效果
◇ 真效率与假效率
◇ 傢动率与可动率
◇ 发牌案例2“纸牌二次加工案例”
4.库存的浪费重点点评
◇ 库存的十一个理由
◇ 多批少量、产品生命周期变短的现状
5.流线化生简介
◇ 三洋公司精益生产改善案VCD
◇ 互动案例2“SNE公司精益生产项目”
◇ 了解基本的精益生产推行步骤
◇ 了解精益生产基本框架与工作范围
6.精益生产第一步：说服高层，获得支持
7.精益生产第二步：造势与培训中坚人员
8.精益生产第三步：设计精益生产推行目标、计划
◇ 拟定项目计划书
◇ IE扫盲
◇ 精益生产理论培训与研究
9.精益生产项目推行的实战操作技法
◇ 项目管理一般原理讲解
◇ 项目管理一般基本步骤
◇ 一般企业导入精益生产的策略错误
◇ 精益生产项目管理切入重点与难点
◇ 项目推行的着眼点与着手处
10.精益生产第四步：组建团队
◇ 讲师团组建与讲义编写（知识管理）
◇ 项目团组建与职责划分
◇ 事务局运作与一般性活动
11. 精益生产第五步：试点切入
◇ 试点线选择与切入
◇ 导入小型项目管理流程
◇ IE人员参与并负责项目推进的角色
◇ 试点线现状把握阶段
◇ 新生产模式成形阶段
12. 流线化生的实施
◇ 流线化生的特点与八个条件
◇ 多能工的培训及实战问题与技法
◇ 流线化生产线的建立十一个步骤
◇ 流线化生产的要点
◇ 设备布置的原则
◇ 弹性生产线布置实战技法
◇ 标准化阶段
◇ 成果推广阶段
13. 精益生产方式推行的推展与管控
◇ 多个子项目推动的管理与控制
◇ 良性竞争的导入与知识管理
◇ 成果评估重点与无形成果管理
14. 精益生产方式推行过程中的考核
与实战操作
◇ 员工绩效考核制度的配套
◇ 绩效考核制度的不配套的副作用与阻力
◇ 团体效率的优胜劣汰控制
◇ 团队互助意识的引导
15. 精益生产中的安定化管理
15.1人员的安定化管理
◇ 标准化作业与非标作业的管理
◇ 多能工的管理与培养
◇ 标准作业的三大要素
15.2 设备的安定化管理
◇ 可动率与稼动率
◇ 几种设备导致的生产损失
◇ 错误的维修观念
◇ 设备故障的类别
◇ 设备保全的五个阶段
◇ ?全员保全的推行
15.3 品质安定化管理
◇ 三种不良
◇ 品质三原则
15.4 物量安定化管理
◇ 最佳批量与生产线切换
◇ ?生产切换的一般形态
◇ 快速切换的几个阶段
◇ 快速切换的准则
15.5 管理安定化管理
◇ 灯笼管理系统
◇ 生产计划管理与物料备送系统
◇ 物流的“三定管理”
◇ 店面管理方式
◇ ?标准作业SOP
◇ 生产管理看板
◇ 现场照妖镜指示灯、报警器
16. 精益生产初级部分推行简介
17. 精益生产中各级管理人的角色的转变
18. 精益生产是永无止境的

● 联系方式

【课程名称】 《精益生产实战技法与项目导入》(刘文剑)
【报名热线】 020-32676509、32676269（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询.）
【联 系 人】 庞先生 郭小姐

更多: 精益生产培训