也许会有些诧异，但现在部分面试者的表现确实如此。面试的目的是为什么？当然是为企业挑选合适人选，以供企业发展之用。那么在挑选的过程中，面试官又最在意什么？笔者粗浅的认为，是应试者的能力、素质、知识、经验等是否与企业的需求相匹配。说到这，那么这场面试的战争就算开始拉开序幕了。面试官需要了解的是应试者"真实"的一面是否符合公司的要求。而面试者的目的通常是，无论自己如何，都要尽力在"表象"上符合公司的要求，以此谋取职位。这就好像侦探小说中描述的一样，侦探们要面队不同证人和不同嫌疑人的口供，并调查谁说的才是真实的。所以，面试官们就在每一次交谈和测评中判断者。

　　信息时代，人们收获了无数的知识与财富。但同时，也给大家带来了不少的无奈。这边面试官刚刚找来一本《世界500强面试集锦》，那边的应试者却早已经倒背如流。也许你还在为你成功招聘到一个人才而窃窃欣喜，而转眼你却发现，这个所谓的人才，除了会背诵几道面试题的答案以为，原来一无是处。也许你痛苦，也许你无奈，但这就是一场间谍战，你总想知道他是什么样的人，可他却拼命的保护着自己，把自己最真实的一面隐藏起来。甚至到学校组织集体面试的时候，学校还会提前几周进行应试培训，以至于面试官们被弄得乱花渐欲迷人眼啊。

　　怎么办呢？现在很多专家都提出，人力资源工作者要掌握丰富的心理学和行为学的知识，以减少失误。所以最近笔者也适时的研究了一本有关于此方面书，虽然作者身处美国，但其中有些道理也非常通用。那么结合我们国内情况再进行一些演绎，还是非常有实施价值的。现列举一二，以供参考。

　　1、重点职位的人，在复试过程中，面试官应尽量找机会与其共同用餐，当然工作餐即可。国人是以食为天的，观察一个在用餐时的表现，通常会对你的判断有所帮助。比如应试者对餐具的清洁程度是否有要求，用餐后是否会主动清洗餐具。餐间是否乐意与人交流？有主要的话题是什么？有没有主动的合作和服务意识？是不是很有警惕心理和防御行为。那么面试官都可以对此进行判断和选择。当然，如果有机会能邀请其家人共进晚餐，那么笔者相信你会有共多意想不到的收获。

　　2、如果不是非常注重面试的把握性，可以给应试者来个突然的袭击。就是在时间允许的情况下，不给应试者任何时间进行面试准备。比如要求应试者在一个小时之内赶到公司面试。或者在早上比较早的时间，给应试者打电话预约，看看应试者有没有早起的习惯，和他对这种近似不礼貌的行为的反映。来判断你的职位所需。如果他语气生硬，甚至不满。那恰巧你需要一个客服经理，那笔者就奉劝你，还是放弃你的想法吧。

　　3、学会让应试者写点东西，以便复试的时候有话题探讨。看一个人写的东西是了解一个思想很好的方法。当然每个人都存在文笔的差异，我们不是在招聘作家，文笔的好坏无关痛痒，而是看他表述了什么，和在共同探讨时，他所说的观点和所写的观点是否一致。因为简历很容易造假，而人们在讨论和争执时，却很容易展现自己的立场。

　　信息时代，笔者也不便多说详解，以免又变成了双韧剑，伤不到人反害己。经济学中有一只"看不见的手".也许人力资源界也有吧。改变现在面试中那部分扭曲的现状也非一己之力能完成的，各位面试官还是自烧高香吧，乞求能看到应试者最真实的一面。

    点评：在一般的情况下，女性朋友还是愿意有一个女上司的，至少例假时请个假也不至于羞于开口。不过，就目前而言，很多企业的领导层都是男性居多，那么这些不喜欢男上司的女职员是不是会尽量避开与男上司的接触机会呢？错！下一题的结果让人大吃一惊：

    2.如果通过调情可以获得升迁，你愿意按自己所希望的方式与男上司调情吗？

    点评：显然，在无法改变上司性别的现实面前，女职员选择的不是躲避，而是主动出击，寻找一切可以提升职业地位的机会。虽然“调情”这个词让人听起来不舒服，但是在让人感觉到在性别歧视的职场，女性职员采取此种手段实在很无奈——她们也需要与上司联络感情。

    3. 你觉不觉得办公时间外的社交活动对你的工作有重大影响？

    点评：70%的女性认为，办公时间外的社交活动会让她们在工作中具有更大的影响力，但2／5的女性又承认，像打高尔夫或玩纸牌等典型的男性之间联络感情的活动，不会邀请她们参加。因此，女性明显很难得到平等的与上司接触的机会，她们发现自己被排斥在典型的社交机会之外。那么女性选择如何去联络感情呢？看看这个：

    4.你会不会假装不如实际上聪明，以满足男性的虚荣心，从而获得成功？

    点评：尽管女性在工作中为争取平等而奋争，但还是有1／3的女性承认她们会假装不如实际上聪明，以满足男性的虚荣心，借此得到男上司的青睐。这种贬低自己迎合上司的无奈做法，令人心酸。另外她们还要想办法让自己更自信。

    5.你穿高跟鞋的时候，会不会感觉更加自信呢？

    点评：七成女性表示，在工作中穿高跟鞋会让她们感到自己更有实力，处理工作更自信。这是因为女性一般身高比男性低，很容易形成自卑心理，高跟鞋一定程度上让女性自我感觉更好。尽管女性经常抱怨在工作场所待遇不平等，但她们还是会穿上高跟鞋，凭借女性魅力获得她们想得到的一切。

    女人愿意有一个女上司，但是显示是男上司居多。

    女人想要得到平等的社交机会，以联络感情，但通常被排除在正常社交圈外。

    于是女人只能通过这样的手段自我提升职场机会：穿高跟鞋让自己更自信、假装贬低自己满足男上司虚荣心，甚至与男上司调情。

    看完这个，你是不是为职场中的女同事感到无奈呢？姐妹们，加油吧，只要女人在企业的重要领导位置中平等得占有一半的席位，这些令你无奈的事情就不会发生了！

　　一、多付一点点。在选聘一位人才的时候，常常会谈及薪酬，问到对方的期望值时，许多薪酬管理者会在对方的期望值上打个“七折八扣”。

　　注意：对方过高的期望值固然不能迁就，然而合理的要求千万不能随便“杀价”，否则会让对方有“被斩”的感觉。即便要“杀价”，也要这样来谈：“一般情况下我们只能付给这个职位5000元，由于你特殊的经验和学历背景（或其他，总之要找出一些理由），我们可以考虑给予你5500元的基本薪酬”。

　　二、薪酬要透明，不要模糊。模糊工资的设计者颇有点“掩耳盗铃”的味道，想用模糊工资来实施保密，似乎不是太妥当。

　　注意：要尽量使薪酬透明化，给员工公正的感觉，否则人人会有自卑感，总感觉自己的薪酬不如意，企业处在“亚健康”状态，长此以往会导致人心涣散。

　　三、不要太在意平衡。许多薪酬管理者往往因为有些人才的要价较高，感觉如果使用了这类人，可能会打破现有的平衡，因此选择了放弃。其实平衡是对劳资关系而言的，而员工之间无所谓平衡。即便平衡可能被打破，还是可以通过适度调整来加以恢复。

　　注意：薪酬横向之间的平衡是动态的，即不要僵硬死板地追求平衡，否则只能是死路一条。

　　四、不该给的不要给。除了该给的和政府规定的薪酬福利之外，不要随便增加太多的薪酬福利项目。

　　注意：人的胃口只会越吊越高，给了再拿走可能比不给还坏，因此不该给的坚决不能给。

　　五、不要随便许诺。薪酬管理者不要因为突然间的心血来潮便许诺下属或员工给予什么特殊的补贴或奖励，对于一个管理者而言这是不恰当的。

　　注意：给的比说的多，员工们皆大欢喜。

　　六、多奖励少加薪。加薪作为一种固定的给付，对员工的刺激程度是逐渐减弱的，即经济学上的“边际收益递减规律”，因此宁可突发地奖励而不要大幅提薪。

　　注意：符合市场竞争力的行情还是要满足的，只是薪酬不宜太过份超越。

　　七、多元方式并举。奖励员工的方式有多种，除了货币之外还有许多，不要动辄给钱，虽然省心，却少了许多情趣。

　　注意：不妨考虑买一些稀奇古怪的礼品、一顿丰盛的晚餐、平时舍不得买的公文包等，这些都是不错的点子。

　　好好琢磨上述七个好习惯，可能明天的你能补写一段新的“好习惯”！

　　华为也采取类似的举措，要求每一位管理者都必须具有培养超越自己接班人的意识。

　　管理大师拉姆·查兰更指出：寻找具有领导潜质的员工是领导者必须具备的一项管理技能。

　　管理者们感受到压力的同时，也许会产生两个方面的困惑：什么样的员工才是具有领导潜质的员工？通过什么方法来辨别和鉴定呢？

　　界定领导力特质

　　很多企业已经总结出了具有领导潜质员工的特征。华为的老总任正非就认为，华为的员工应该具备三个方面的领导力特质。

　　一、具有敬业精神。对待工作认真负责，并且能不断改进工作。二、具有献身精神，不斤斤计较。一个锱铢必较的管理者很难与手下融洽合作。三、具有责任心和使命感。这将决定他能否完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。

　　IBM也有同样的要求。但是IBM还根据其“成就客户、创新为要和诚信负责”的价值理念，又增加了一些指标，包括：建立客户伙伴关系、跨组织影响力、横向思维、明智决断、赢得信任、对IBM的前途充满热忱等。

　　如果企业没有明确领导力特质，管理者就要根据企业的规模、愿景和文化等等，来界定需要什么样的领导力特质。

　　鉴别有领导潜质的员工

　　员工是金子，还是沙子，需要通过鉴别才能知道。管理者可以采用下面三个方法，来考察员工是否具备了领导力特质。

　　360度评估。让自己部门的同事和领导、以及接触合作过的其它部门的同事和领导，对员工进行横向和纵向的综合评价。这样的评估比较客观、公正。

　　安排有挑战性的工作。给员工布置一项需要其发挥领导能力的任务，从中观察他是否具备领导者的素质，能否很好地完成任务。

　　调查员工的个人履历。深入调查员工的个人履历，了解他的个人状况、工作业绩和工作能力。

　　问：上海通用汽车最紧缺哪些人才？

　　陆先生：2005年上海通用汽车最紧缺的人才是高级工程技术人才和复合型的营销管理人才，主要集中在产品研发、营销、制造工程师、质量工程师等岗位。

　　问：上海通用汽车对于员工的基本素质要求是什么？对新员工的招聘策略是什么？

　　陆先生：公司对于员工的基本素质要求是：应具备良好的学习、沟通能力和团队合作精神，以及在工作中不断完善的技能和管理能力。

　　公司根据企业的宗旨和价值观以及经营目标，建立起包括基本素质、个人品质、管理能力、领导能力和人际关系等方面的“能力素质模型”。这个模型是招聘员工策略的核心。为测试应聘者是否满足“能力素质模型”的要求，公司借鉴美国通用汽车（GM）其他工厂人才评估中心招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立专门的人才评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一，并出资聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训。

　　问：应聘者要进入上海通用汽车须通过哪些测试？

　　陆先生：包括应届大学毕业生在内的应聘者要进入公司，首先要通过人才评估中心的测试，包括面试、笔试和团队练习等。再由各部门组织专业技术方面的面试。完成录用程序后，每位新员工都要参加为期一周的入门培训及专门的融入计划，让他们能够顺利地完成角色转换。

　　整个评估过程完全按照标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须通过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用9道环节。

　　问题2有多少细节值得关注？

　　问：能否介绍一些应聘者关心的在简历投递、笔试、面谈、情景模拟和专业面试中需要注意的细节？

　　陆先生：可以的。要求应聘者投递中英文简历。笔试主要测试应聘者的基础知识、能力倾向等，内容有情景判断题和逻辑题。情景判断题给出情景案例和选项，让答题者选择，主要是测试应聘者是否符合公司的核心价值观——即“能力素质模型”的要求。面谈由专职的评估人员与应聘者进行面对面的交流，所有问题都围绕“能力素质模型”，一般以中文进行。

　　情景模拟根据应聘者可能担任的职务，编制一套与这一职务实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟工作环境中，用多种方法来测试其潜在能力。

　　专业面试由用人部门进行，应聘者要回答专业技术知识方面的问题，面试时可能会使用英文。专业面试还会考察应聘者的“工作动力”和个人爱好，以考察其是否与公司的核心价值观相匹配。

　　应聘者在仪表和着装方面也要尽量做到整洁、大方，公司对这方面也有要求。

　　问：如果应聘者笔试成绩太差是否会被淘汰而没有资格参加以后的测试？

　　陆先生：不会的，如果应聘者笔试成绩太差不会被马上淘汰，而是还可以参加面谈和情景测试。评估中心是根据应聘者笔试、面谈和情景测试的综合情况来评估，不是仅根据某个单项的成绩就作出决定，但必须注意的是，如果单项成绩特别差，对综合评估是会有影响的。

　　问：上海通用汽车选择新员工的依据是什么？背景调查是否重要？

　　陆先生：公司的选拔模式，与一般的面试和心理测试相比，更注重以下两个关系的比较和权衡：即个性品质与工作技能的关系；过去经历与将来发展的关系。也就是说在选拔录用员工时，既要看他的工作能力，更要关注他的个性品质；通过分析他过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断他的未来发展。

　　背景调查主要调查应聘者的个性品质和过去经历。在一次招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序即背景调查阶段，但是在背景调查中发现他隐瞒了曾在学校因打架受处分的事。当公司就此对他询问时，他仍然对此事加以隐瞒。公司认为人难免会有过失，但隐瞒过失却属于个人品质问题，而个人品质问题会影响他今后的发展，所以最后经讨论后一致决定不予录用。

    对此，李春伟表示，希望以“竞赛产生卓越，标杆拉动提升”为理念举行的中国人力资源管理成果评价系列项目活动，“能够建立起一个学习和交流的平台，一个探索和创新的平台，一个促进和推广的平台。为提高中国人力资源管理水平贡献自己的微薄之力。”

    据悉，评价活动组委会将通过人力资源管理评价、成果发布，大奖文集、邮画册和峰会等多元化渠道和方式，把全国企事业单位人力资源管理理念与实践的优秀成果展示出来，同时把各地人力资源管理专家学者的研究成果和学术思想传授出来，进一步推动人力资源管理的学习交流。

    另外，组委会还将通过管理成果评价发布系列活动，组织参加者研究解决面临的人力资源管理问题，共同探讨人力资源管理的新领域、新模式和新路径；整合各种力量和资源，制定人力资源管理评价的标准等多种活动，以推进我国人力资源管理的进步和发展。

    中国人力资源研究会会长、研究员、博导刘福垣表示，这个活动将对我国人力资源的开发管理起到促进作用。“大奖是一个很好的办法，通过大奖我相信坚持多年，能带出来一支中国人力资源管理大师队伍。”

    不过刘福垣同时表示，“当前中国人力资源的评价方面还缺少工具，缺少指标体系，特别是我们这个研究会，到底我们如何开发，如何研究开发，如何为大家的管理服务，从哪儿入手我都觉得是新课题，还需要进一步加强。”

作者：阮修星

　　“约会就像面试。诺言就好像是一个Job offer.婚姻是一场全职雇佣关系， 而离婚呢？ 你被炒了！”Debra Benton， 畅销书《如何像CEO 一样思考》的作者如是说， 她还曾经写过其他6 本领导力和专业提升的书籍。现在， 她又要准备写一本新的关于爱情和领导力共同点的书， 已经和出版商签订了合同， 所以， 很遗憾这个话题她不能对我们说得太多。

　　“度蜜月的时候， 你始终处在一种甜蜜的、眩晕的亢奋状态，在工作的‘蜜月期’， 你也对一切都充满了好奇， 渴望尝试， 摩拳擦掌。而不久之后， 这种情绪就会被日常的例行公事所淹没， 就好像爱情也会随着时日渐远， 变成一种礼貌的、习惯性的、亲人般的感情。”Benton 说，“所以， 在整个过程中， 你怎么对待别人、你如何妥协、如何积极地思考， 这些对待爱情的‘小伎俩’可以帮助你的工作日臻完美。”

　　所以， 是时候把在商学院获得的商业管理技巧应用在自己的婚姻生活中了， 然后再把自己求爱过程中的心得总结带到工作中吧。Benton 得出了这样一个非常有意思的结论， 爱和领导力需要的一些技能和特质是共同的， 完全可以统一学习， 一并获得提高， 她总结出了一个“爱和领导力法则”：

　　● 不要妄自菲薄。不管你是什么职务， 扮演着什么角色， 永远不要认为自己低于你的老板或者另一半。

　　● 问问题， 这样你才能了解人们真正需要的东西， 才会知道他们真正的想法。

　　● 幽默一点儿吧。没有人会挑剔你的活跃气氛的做法。

　　● 触摸。象征性地、精确地拍别人的后背吧。

　　● 主动出击。千万不要等到你被问起或者被检查的时候才行动。

　　● 慢一点儿， 闭上嘴， 倾听。有时候你越急切地逼问和探听， 别人越不会说你想知道的内容。

　　● 保持仪态。站直， 微笑。

　　“不论是在商业中， 还是在生活中， 人们都更乐于向那些自信的个体靠拢， 而上面这个‘爱和领导力’法则能够加强人们的自信特征。”Benton 说。

　　又某日，总裁巡视办公室，发现某经常对外联络的部门当月报销的招待费用过高，而这个部门目前又没有赢利，故立即通知财务和相关部门，以后每月给的交际费用预算只能是150元，多的部分完全由个人出。旁白：此公司总裁也经常请客人、朋友吃饭，好像每次都在千元以上。

　　再某日，总裁看报表的时候，发现公司每月花200元购买大桶矿泉水，同时发现办公室楼道内有物业提供的开水，故作出决定：员工需要自己打水喝，公司不再提供饮水机和矿泉水。旁白：为此，公司每月的饮水费用可以下降100%，达到200元之多！但这位总裁自己却喝的是小瓶装的纯净水。

　　呜呼，听到这里，我真是挺“佩服”这个总裁的！从朋友叙述的情况来看，这家公司的凝聚力肯定不足，看其所采取的政策也一定是没有赢利的。对于一个企业的管理者来说，优化管理、节约成本这句话，绝非只是说说而已，它不但要求企业的管理者从内心深处意识到良好的规章制度是管理好企业之本，更要求管理者将其转化为企业的赢利动力。

　　我们再回过头来看上面讲述的几件“小事”，我想，任何人的第一感觉是这个老总很“大方”，其程度丝毫不比铁公鸡和琉璃猫差不多！一天80元的补助，理论上连住宿费都不足！假如一个人为公司的事情而出差，每次都要倒贴钱的话，我想，以后有类似的事情，大家肯定往后退缩，尽量不外出。

　　对于交际费用和饮水问题，也明显可以看到“只许州官放火，不许百姓点灯”的情况。当然，高级管理人员的福利是比普通职员的高，但完全不合理的规定，员工也许嘴上不会提出什么反对意见，但心情和情绪影响是勿用置疑的。最后的结局是，没有费用，活也不用心做，私下忙着写简历找新东家了。

　　公司为了压缩开支，节约成本，这都不是问题，但过分的节约不仅达不到效果，反而对公司有很大的危害。许多时候，当一个规章影响到员工的情绪，必然降低企业的凝聚力和员工积极性。更主要的是，员工马上会从自己的本位着想，抱着给一分钱就干一分钱活的思想。现在许多公司，都是想无数的办法来激励员工的士气，而国内的许多公司老板一切都是想怎么获得高额的利润，完全把人看成机器，甚至认为是自己给员工一份工作，是他在进行施舍！

　　所以，工作中无小事。每个人所做的工作，都是由一件件小事构成的，但不能因此而对工作中的小事敷衍应付或轻视怠慢。中国古语说以小看大，一个公司的规章制度是否合理，往往取决于点滴小事。作为企业的高级管理人员，每做一件事情，都要增强企业管理层与员工的亲和力，从而拉近双方的心理距离，消除管理层与员工的隔阂，形成双方自由坦诚的交流互动，激发员工的灵感、信任、热情与责任心。

　　可以说，尊重人才是要从细节开始的。试问一个老板：“进下属的办公室，你是否敲门？” 相信许多老板都会不以为然，连企业都是我的，还需要敲什么门。其实让人感受到是否受尊重，不仅仅是表面上的问候等，而是要落在实际之处。不但要关心员工的个人生活，也要关心员工的前途和未来。如果高级管理人员用权力欺压、压榨员工，就不是一个称职的高级管理人员，至少不是一个具有现代意识的高级管理人员，怎么看也像一个旧社会的工头。公司领导最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功。当企业的每一个员工或绝大多数员工在事业上成功了，这个企业也一定是成功的！

我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了一会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。

　　“现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”

　　“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。”“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”

　　“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”

　　“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”

　　啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。

　　当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈词。

　　下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法，这可是第一手的实战啊！

　　1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。

　　2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。

　　3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，再否定！

　　4.然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨炼方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。

　　是啊，就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。

　　首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。首先根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的，拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪个要敢多加或者少加，工资就对不起了。另外，也可采取底薪加提成工资，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？利润是多少？如果牛肉放多了，客户多了，以牛肉最大量为定量，以面条量为变量，控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这就有一个取值的过程了！虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩，股权分配是个好法子，但对于一个小店，搞股权激励有点不切实际了。

　　其次，我想饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规范化管理。在工作程序上：对面条的量、水的量、肉的量等明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化；在定额消耗上，也与上述的激励密切相连；在薪水报酬上：参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）进行综合评定。

　　此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了？关键的资源一定要掌握在关键的人手里！关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工；老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题。唉，苦恼的人力资源……当然，作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。如果牛肉拉面馆老板很熟悉牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。

　　另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。我们认为本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。通过以上的分析，我认为应该是这样的：1.底薪加提成，提高积极性；2.不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉；3.建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来建立；4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润；5.有效的沟通、激励，平时给大师傅精神的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人。作者：文幽然

　　寻找愿景相同的拥护者。如此，我们可以给领导力下一个定义，领导力是一种规划前景和引领方向的能力，并且通过对个人、团队或者组织的激励，领导他们和谐地实现共同的目标。

　　洞察领导力

　　这是由PTL设计的领导力模型，它描述了领导力才能的主要特征。激情、风格和动力，结合每个人与生俱来的潜质、风格、性情，以及通过后天的努力而形成的价值观。成熟度和个性，为个人领导力的开发、设计、发展提供了一个良好的参考模式。

　　诺漫。施瓦茨柯普夫将军有句名言：“领导力是策略与个性的有机结合，但如果您只能拥有其一，宁可缺少策略，也不能缺少个性。”

　　正直、信任和威信（非官方式的权威）是有效领导力的基本，同时还应该拥有眼光和胆识。一个优秀的领导者还必须是一个善于沟通的人，具有鼓舞士气的能力，并且能够凭借个人的魅力和相关的技能、经验和能力，赢得人们的尊重。由此而产生的领导力能发挥鼓舞人们把能力发挥到极致的作用。

　　领导力不是独裁和专制，而是采用非正式、劝导的形式。并且，一个成熟的领导者还必须具有很好的适应能力，能够根据不同团队和任务的需要来调整自身的领导能力。

　　非官方式的权威

　　成熟的领导者熟知威信的作用，能够通过获得团队的信任和支持来提高他们的执行力，而不是依靠职位的关系而对下属滥用权力。非官方式的权威意味着您是通过专业的能力和学识来获得人们的信任和尊重。

　　眼光和胆识

　　真正领导力的本质就是具有前瞻性、冒险性和勇气。具有鼓舞人们对团队的使命或组织的价值观产生向心力的力量。它来源于您的智慧和学识，您所获得的尊重是来自于团队对您的信任。也就是说您必须具备高水平的专业学识和技能，同时还必须真正领会领导力所具备的个人风格。

　　领导力风格

　　丘吉尔和甘地都是出色的领导者，却拥有截然不同的领导力风格。广泛的研究表明，领导力可以主要划分为七项才能，而且每个人都拥有其中的一项才能，这一才能是您的领导力的原动力，这七项才能或者说是领导力的风格包括：

　　雄辩型（The Proclaiming）：具有煽情的演讲能力，善于制造辩论的焦点和强有力的论证，善于把现实和激情揉合在一起，并形成诸如决定性的步伐、意义重大的发展或者是公正的方案等令人激动的承诺。

　　推动型（The Equipping Style）：有目的地引导人们进行探讨和研究的能力，它以现实需要为出发点，目的是引起人们的重视。这一类型的人却善于引经据典，系统地、有条不紊地、周密地表达他的观点。

　　激励型（The Encouraing Style）：鼓励他人不断进步的能力，这一风格的人通常对人和对事都更乐于看到他们好的一面，并且喜欢报告利好的消息。他们是一种良师益友型的人物，具有足够的耐心帮助他人获得进步和成功。

　　亲和型（The Empathising Style）：具有亲和力，理解他人的需要、感觉、抱负和忧虑。在人与人之间的沟通中建立感情和了解。从而产生一种让他人言听计从的力量。

　　指挥型（The Directing Style）：具有坚定不移的目标、人、资源、组织、政策等所有的一切，他们的存在都是为了实现希望达到的目标，这种风格的人善于创造标志性的语言，以警示他人，通过各种创造性的方法来激励、推动和表达大家为之共同努力的方向的正确性。

　　精干型（The Investing Style）：具有非常明智和慎重的个性，这种风格的人具有非常清晰的思维，语言简练，他们从不离题，从不喜欢笼统地概念。他们并不是不善于交际，而是具有简约、明了的风格。

　　协助型（The supporting Style）：他们为确保能够完成任务而工作。这并不意味着他们低估了自身的能力，他们恰好非常了解自己的长处以及所处的地位。他们更加着眼于细节，并且乐此不彼。

　　风格没有“对”与“错”之分风格不分对错，在不同人文或商业环境中可能需要沿用不同的风格。当然，一个特定的角色可能更需要您具备某种风格。例如，一位军队的指挥官在与敌人对抗中就必须有绝对的指挥风格的领导力，而一位中学老师，面对处于青春期、充满反叛情绪的学生，更需要的是亲和型的风格。

　　您的领导力是属于哪种风格呢？您可能需要转换不同的风格，来满足一定时期的需要，或者，有时您不得不把七种风格集于一身。毫无疑问地，只有其中的一种是您自己的风格。

　　也就是说，大多数人都具备了领导力，只是风格不同而已。

　　重要的不是您拥有哪种风格，而是您的风格到底有多老到。培养领导力的过程中一个最具有误导性的做法就是把人们引向一个所谓的正确的风格，而忽略了个人的风格。优秀的领导力建立在您对自身领导力风格的了解，在此基础通过加强对其它风格的认知，从而形成一个更加丰富的个人风格。

　　懂得如何调适您的风格将有助于您进一步地拓展您的沟通、关系策略，进而提升您的领导力并达成您的预期目标