《福布斯》中文版负责人披露，创设于二00四年的这一“名人榜”，旨在针对日益蓬勃的中国内地娱乐、体育等产业进行深度调研，并用科学的评估方法，对相关产业的名人前一年的媒体曝光率、产业贡献度、商业价值等进行综合排名。

该杂志认为，过去一年，中国内地网络名人层出不穷，电视选秀热火朝天，但只有真正“身怀绝技”的名人才能成为大明星，“刘翔的速度与姚明的球技让他们并驾齐驱”。而屈居姚明和刘翔之后的，包括有张艺谋、章子怡、巩俐、周迅等演艺红星。

在此番公布的名人“百强”中，最受内地媒体关注的是，来自学术界的“品三国”专家易中天和以讲授“论语心得”窜红的于丹。位居综合排名第九十八位的于丹教授，其总收入被估为二百六十万人民币，甚至高于连连获得国际大奖的名导演贾樟柯。而综合排名第四十七位的易中天，年收入被估达六百六十万人民币。

《福布斯》中文版的评价，不仅注意到了上述现象，还点评称：郎朗和李云迪的入选为今年的榜单增加了亮点，赵本山的“刘老根大舞台”和郭德刚的“德云社”让二人都在名人榜上火了一把，种种新现象表明，在中国内地的文化娱乐市场上，“高雅”和“民俗”的概念都在被重新界定。

虽然年历已换成了新的，但就在刚刚过去的2006年，明基公司毫不留情地挥舞裁员大刀而引发的“裁员门”事件，至今仍余波微存。
    2006年12月15日，北京一个寒冷的冬天，围聚在望京大厦C座明基北京研发中心的400名被裁员工心里早已“结冰”，他们成为了明基公司全年80亿元亏损的直接受害者，而这种岁末年初的“冰冻”效应其实在很多企业都很普遍。能否跨越企业年终的“裁员门”，成为员工不得不直面的现实。

明基中国接连裁员

    一年亏损80亿元的惨痛教训，使得明基在挥动裁员大刀时无法留情。2006年12月14日，明基北京研发中心的400多名员工被告知将“协议离职”，同时明基北京研发中心也将停止运营。第二天，明基中国公司正式宣布了裁员400名员工的最终方案，并宣布相关的补偿细则。这一决定一经宣布，就在员工中引起了较大的不满情绪。15日下午，不少员工围聚在位于望京大厦C座的明基北京研发中心，以抗议的形式宣泄不满。
    2005年6月，明基高调收购西门子手机业务。但并购一年多来，明基一直无法扭转西门子手机部门持续亏损的局面，2006年9月底明基集团决定终止继续向总部位于德国的西门子手机业务部门投资，并为其申请破产，随即裁员2000人。
    据了解，明基北京研发中心的裁员事件并非偶然，这已是近期明基对中国手机业务部门做出的第三次重大裁员决定。此前其已经裁减了上海研发中心的40%工程师以及苏州生产工厂的部分工人。

企业年终裁员忙

    明基“裁员门”事件只是岁末年初企业裁员高峰的一个特例，因为引发冲突而被人们格外关注。“其实企业选择在岁末年初进行裁员是很平常的事。”从事企业人力资源和企业文化管理咨询的北京智联共创管理咨询有限公司总经理陈晓军这样评价。通常情况下，企业都会在年底对员工进行绩效考核，通过对员工的绩效评价，实现人力资源的优胜劣汰。另外，由于公司一般会在年底对战略目标和发展方向进行相应调整，因此会涉及一些部门和人员的删减。陈晓军告诉记者：“企业年终裁员并不鲜见。”
    一般而言，企业裁员可以分为经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员三种。所谓经济性裁员，是指由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，而被迫采取裁员行为来缓解经济压力；结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤销引起的集中裁员；而优化性裁员，是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。
    在这三种裁员中，又可以根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为。“裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为。”陈晓军如是说。
    “但像明基北京研发中心这样，因裁员而引发冲突事件的情况却并非常理。”陈晓军表示，作为企业每年的“必修课”，裁员问题如何得到妥善处理——既使企业达到优化人力资源、提高经营效益的目的，又不至于因员工不满而引发冲突，是一个企业危机处理能力的集中体现。
    如何使员工在面临被裁时尽可能少地受到伤害，成为摆在企业面前的一个重要课题。有关人力资源管理方面的专家建议，企业应有自身发展的长远规划，不妨通过规章制度或企业文化等途径给员工创造一个“自动离职”的氛围，一旦员工认为自己的表现不符合企业的考核标准，那么主动提出辞职则免去了被动裁员所带来的很多困扰。另外，企业不妨通过给被裁员工给予好评、写推荐信等方式，为员工在今后的择业中提供方便。“这样做，对于企业而言也许只是举手之劳，但对于员工来说，却意义重大。只有真正站在员工的角度处理裁员问题，才可能达到最佳效果——企业的声誉和口碑可以通过对被裁员工小小的恩惠得以传播。”某公司人力资源部负责人这样告诉记者。

员工如何应对“裁员门”

    主动性裁员是企业实现人力资源优胜劣汰、合理配置的一种途径，一方面能够激励在职员工的工作积极性，让有能力的员工更大限度地发挥个人才能，另一方面也有助于员工找到更加适合自己的工作岗位。
    “裁员对于员工的积极意义就在于使员工时刻都有职业危机感。”陈晓军表示，这就需要员工除了学习与自己工作有关的专业技能以外，还要积累一些可转换的技能，比如沟通能力、协调能力、管理能力等。比如一名技术人员，随着年龄的增长，其所掌握的技术可能会落伍，但如果具备一定的可转换技能，就可以转行从事行政、管理等工作，而使自己的职业选择得以不断拓展。一旦遇到公司裁员，也可以在重新选择职业时获得更多机会。
    另外，员工当得知被裁掉的时候一定要注意保障自己应有的权益。有关专家提醒，员工在与企业签订劳动合同时，不妨对其中涉及到解职的相关条款进行具体而明确的说明，而且一定要仔细看清合同相关条款规定，否则发生劳动合同纠纷时就会陷于被动。
    需要注意的是，根据我国《劳动法》中的相关规定，公司在裁员执行过程中，一般要经过五个步骤：如果解聘员工，首先要解除外聘员工，其中包括司机、保洁、行政等；裁员必须获得公司资方的授权；一定要在当地劳动部门备案，并经过公司工会组织的同意；必须提前30天告知当事人；方案必须提前向全体员工公示。
    “被裁掉的员工，感情受到伤害在所难免，但一定要注意遇事冷静，一旦出现劳资纠纷，应该通过合法渠道进行解决。”陈晓军表示，明基裁员风波虽然从公司角度而言有欠缺的地方，但明基员工的做法也有失理性，暴力冲突毕竟是解决问题的下下策。”
    专家建议，一旦遇到劳资纠纷，员工首先应该找工会帮助维护自己的权益，或者可以找仲裁机构进行协调，如果协调无果，不妨通过法律手段维护自己的权益。“但是借助法律手段解决劳资问题其实已是无奈之举。”陈晓军这样表示。

跳槽与年终奖本来是两码事，可是如果在年关相遇就有些让人为难，所以说，年底的红包，实在是大有玄机。有着这样两种心态的招聘经理和求职者碰撞在一起的时候，节后人才市场往往会有两股热流——急着找人的HR经理和急着找单位的跳槽者，于是造就了2、3月份才市招聘旺季的到来。

公司反跳槽：形形色色应对招数

    招数一：年终奖推迟发

    理论上来说，年终奖总归要在过年前发给大家，让大家荷包鼓鼓过个开心年。可是，为了防止员工拿了钱就“翻脸”，一些公司开始在次年四五月份发放员工的年终奖，理由冠冕堂皇：年末的销售款项要三个月后才能收回。事实上，就是为了防止跳槽事件。

    招数二：年终奖分散发

    还有一些公司更加聪明，干脆把年终奖拆整为零，安排次年逐月发放。譬如一个员工的年终奖金为1万元，那么过年后的10个月内，每月工资卡上都会增加1000元，不是别的，正是上一年的年终奖。

    招数三：年终奖变相发

    不是有人拿了年终奖就走人吗？那有些公司干脆不发年终奖了，以旅游、培训等形式代替传统的年终奖，真正想辞职的人，不会为了能够出去玩一趟而在公司里挨到年底。况且，旅游能够促进员工之间的感情，又可以开拓大家的眼界，虽然没有发钱实在，却显得更加有意思。

为薄老的逝世感到悲伤，愿他一路走好，为他默默祝福！

人力资源战略规划是基于企业的发展战略，科学地预测、分析企业在环境的变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略和措施以确保企业在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量），并使企业和员工个人都得到长期的利益的过程。

依据人力资源战略规划的目的不同，可以分为仅考虑组织利益的人力资源战略规划和兼顾组织和个人利益的人力资源战略规划。前一种人力资源战略规划是从企业的目标、发展和利益要求出发，在适当的时间，向特定的各个工作岗位提供合乎岗位要求的劳动力，以满足特定生产资料对人力资源的数量、质量和结构的要求。后一种观点认为人力资源战略规划是在有效设定企业目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使企业拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源。这种观点认为人力资源战略规划所要实现的企业目标是包括实现个人利益在内的，其最终目的是实现企业与个人的同步成长。

人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。

企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容：

一、调查和分析企业人力资源规划信息

在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。

二、企业人力资源需求和供给情况预测

企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。

企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。

在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。

外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。

三、企业人力资源战略规划的制定

企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。

四、企业人力资源战略规划的实施与执行

人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。

五、企业人力资源战略规划的监控和评估

在企业人力资源战略规划的实施执行过程中，需要不断监控人力资源战略规划的具体落实情况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人力资源战略规划是否与企业的发展战略相匹配，是否与企业的人力资源体系模块的设计相匹配、人力资源管理的各体系模块建立的合理性和可操作性，同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。

总之，人力资源战略规划的目的是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序来制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平，达到实现企业发展战略目标，提高企业经营绩效的目的。