**总您好：

    通过近一段时间与公司各位同事的沟通与交流，加上对市场的走访和自己的思索与研究，现对我们**酒市场下一步的操作提出一些不成熟的想法，请您指正。因网吧人流量较大，精力不集中可能存在表达上的问题，请见谅。

    一、关于很多客户经理对**酒每天出货量少而迷惘的问题

    这些客户经理经常郁闷的说：我们市场网点也不少，业务员每天都在跑，怎么就是不出量呢？

    我想我们大家要考虑这样一个问题，那就是：网点是不少，可是真正能卖货的有多少家？业务员是每天都在市场上跑，可是每个网点又做多少事情了呢？

    对于第一个问题：真正能有多少家卖货的问题，就讲到网点的存货率问题了。如果只是网点多，而每家都活不了的话，那我们每天只有靠开发新网点才会有订单，但那样不会有多大的量的，最终还是要靠我们的老网点去卖货。所以我认为要解决上量的问题，还是要解决存活率的问题，而不是面的问题。

    对于第二个问题：业务员如果负责任的话每天辛苦的在市场上跑，可是天天为了忙着跑那些网点，根本就没多少时间去解决每个点上的问题，多数就是看每家有没有货，要不要货。不负责任的可能就是放鸭子。

    我们现在客户经理很多人的思路已经达到销售人员的阶段，那就是先想着和客户一起去研究怎么把货卖出去，这样客户没货自然进货了。我现在考虑一个问题：那就是我们的思路是否可以进一步下沉，就是想法把网点上的货卖给消费者，网点没货了才会再进货，这也才是实现真正的渠道畅通，否则就是把货从公司运到客户再运到网点，如网点出现瓶颈的话，只有靠我们开发新的网点才能实现订单。

    从以上方面，我考虑：我们现在已经到了上次您提出来从面到点的问题了。这就需要我们一步步的去解决每家网点的问题。个人认为：现在正常市场进行攻克30家网点的计划，把这30家做出量，如每家每月达10件的话，就是300件的出货。然后再复制30家，一个市区达60家，光这60家每月出货就是600件，平均20件/天。从而实现以点带面的作用。

    如何做“攻克30家”计划，我认为一是网点的选择问题，二是集中力量进攻

    （一）网点的选择

    我认为可对现有网点进行筛选，从中选择典型的做第一批进行进攻，选择标准如下：

    A、人流量大，适合销售我们的产品并且我们的产品已进入，这是基础；

    B、劲酒销售较好并且我们也进入的网点，这样的点一方面证明保健酒在这里能卖，并且我们卖好了，也是对劲酒的一个打击。

    （二）集中力量攻击

     要求人力物力专门对这些点进行攻击。

    A、人力方面，安排最有能力的业务员专职负责这些店，每天至少拜访一次

    B、对这些点随时保持一个最大化的陈列面，最好的广宣布置，最优质的客情服务

    C、有时间的话，我们的人员还在店里充当促销员的角色帮他卖。

    通过我们专人对这些店进行贴身服务，一方面可以逐渐减少对手的陈列（对*酒而言，它的陈列越不显眼，我们的机会越大），而通过最大化的广宣与陈列直接起到对消费者进行广告宣传的作用，三帮助网点卖酒不但能帮助他消化库存带来再进货与加强客情关系，还会因产品动销对老板产生信心而主动帮我们卖酒，从而走向良性循环。

    二、产品品牌问题的解决

    无论是我们前期做的导入期的三级跳，还是成长期的三级跳与公司样板明星店的建立，都是解决网点推的问题，但像人一样，他一条腿走路不会很顺畅的，现在我们还是要解决一个拉的问题，一推一拉，才能形成很好的配合，否则网点就是进货了，但会因推的过程中阻力太大而失去耐心。

    在解决品牌的问题上，那就是宣传上面，尤其是一个别人没有用过的方面。

    现期如果投入电视广告，那费用不但高，还不一定与产出产生好的比例，风险较高。门头等户外其它公司做的都烂掉了，而我们的KT板，好点的饭店不给贴，给贴的饭店因墙的问题贴不上，并且特别容易掉。经过长时间的思索与调查，发现菜单是每个饭店必需的也是消费者必看的，并且保存期很长虽然也有厂家做过，但一般搞个别的，并且是一对一的，没有什么统一性。从这里我们是否可以考虑全部设计统一的菜单，里面内容只要饭店打印塞进入就可以了，部分饭店可以有客户出钱帮助其打印里面的内容。（建议广宣上保留POP，加上统一菜单）

    在下半年旺季来临之前，我们通过菜单的形式不断的给消费者一个告知，让消费者到任何一个饭店吃饭都能看到我们的菜单，这很可能就形成一个亮丽的风景线。

     以上是我的一个简单与不成熟的思考，请**总指正。

                              程**

　　OEM(原始设备制造商的意思，后演变为委托加工、贴牌生产)模式出现在已经很久了，相对于直接投资来说， OEM无疑为品牌的延伸提供了一条更为便捷的途径，在当今随着啤酒行业的微利时代到来，我们啤酒行业的各个环节如何通过OEM的模式去减少中间各个环节的成本，增加行业竞争力是我们今天所要研究的一个议题。不过，当企业通过OEM方式将产品迅速摆满柜台时，我们的企业家们也必须要清醒地认识到：OEM有其自身的使用条件，这就是产品的同质化，而同质化带给企业的最大负面影响就是淡化了品牌差别，如果使用不当，极可能出现在当今的白酒行业很多“都是OEM若的祸”的现象。

　　二、OEM在啤酒行业的可行性与必要性

　　在啤酒行业使用OEM模式，把整个产业链分成两段，前半部分的生产加工交给啤酒产品供应商，后半部分的市场推广销售由品牌厂商完成，双方合作的好处是都可以把精力集中在各自擅长的方面，既可实现资源的优化配置和优势互补，又可实现成本领先，特别是随着啤酒市场薄利的到来并进一步加剧，实行OEM是很有必要的。互补式的需求使得双方合作具有可行性；微利时代的到来又使啤酒行业使用OEM具有必要性。　

　　三、在啤酒行业实行OEM的几种模式

　　在啤酒行业大致可以实行以下几类的OEM模式：

　　第一种OEM模式：在公司所在地自己生产并销售，在远离公司所在地的市场利用自己的品牌请当地啤酒公司代为生产所进行的OEM：这种实行OEM的厂家自己在公司附近的区域实行自己生产并销售，在远离公司所在地的市场实行OEM的形式。

　　第二种OEM模式：在公司所在地自己生产并销售，在远离公司所在地的市场利用当地的品牌替当地啤酒销售公司生产所进行的OEM：这类厂家由于销售人员或精力等问题，在远离公司的市场替该地的啤酒公司进行生产。

　　第三种OEM模式：当地的啤酒经销商利用自己的所拥有的品牌请啤酒厂家替其生产，拉回去自己进行销售的问题。

　　四、在啤酒行业以上几种OEM模式的优点与缺点

　　（一）对上述第一种OEM模式

　　优点：

　　1、厂家运输方面的考虑，在目标市场选择啤酒生产公司进行生产，可以解决运输的不便，更好的提高运输能力。

　　2、厂家考虑成本的问题：随着啤酒行业利润的逐渐减少，厂家在远离本公司的地方实行OEM的形式，可以减少运输费用也会有效的节约开支，达到由于地理位置的问题而给增加运费所带来的利润竞争的限制。

　　3、解决啤酒保鲜期教短的问题：由于啤酒的保鲜期相对教短，如果通过OEM的形式，有效的解决在运输途中所占用时间，给消费者提供更为新鲜的啤酒，也是提高竞争力的一个方面。

　　4、规避地方保护的考虑：通过OEM的形式，和当地的啤酒生产公司达成共识，可以更方便的的进入一个地方保护比较严重的市场。

　　缺点：

　　1、口味的问题，由于不是自己的公司进行生产，受到所在生产厂家技术、工艺等的限制，可能形成几种口味的现象，影响产品的整体形象，这一点在青岛啤酒公司已经注意到了（当然他们是自己的公司之间口味的不统一）；

　　2、如果进行生产的公司生产质量出现问题，虽然他们可能会受到惩罚，但对该品牌的负面影响是不可避免的，最大的受害者将是品牌持有者；

　　3、贴牌产品的流向问题，如果控制不好，一些生产厂家可能会抓住漏洞，利用所贴牌的产品自己偷偷的去卖掉，以赚取额外的利润，对所在的市场将会形成冲击，搅乱市场的健康发展；

　　4、销量控制的问题。由于公司总部离实行OEM模式的市场较远，可能会出现公司驻地销售机构与生产厂家实行秘密联合，借公司名义进行销售的问题，给公司带来损失。

　　（二）对上述第二种OEM模式

　　优点：

　　1、可以有效的解决生产过剩的问题；

　　2、可以通过OEM，替别人生产啤酒，去共担一些生产费用；

　　3、学习更先进的生产管理技巧；

　　4、进行原始积累；

　　5、提高公司的名气与知名度；

　　缺点：

　　1、如果品牌持有者品牌出问题，可能形成连锁效应，影响生产厂家的形象；

　　2、有可能只是替别人做嫁衣，自己只是分点微薄的利润；

　　3、可能对自己的原先市场造成一定的负面影响。

　　（三）对上述第三种OEM模式

　　优点：

　　1、解决自己不再成为运输人员的问题；

　　2、提高利润空间；

　　3、自创品牌；

　　缺点：

　　1、有可能因为厂家销量的限制，而背上很沉重的包裹；

　　2、陷入资金周转不了的困境；

　　3、市场销售的风险；

　　4、品牌的影响力较小；

　　实行OEM不仅对大企业进行市场扩张有用，在现今对处于微利的啤酒行业，尤其对小企业在竞争激烈的啤酒行业市场寻求生存空间指明了方向

　　实行OEM模式，机遇与风险并存。

　　从长远来看，在中国啤酒行业发展OEM模式将会产生深远影响，大致有以下几条：　

　　（一）、国外啤酒品牌进入的新选择。外国啤酒品牌为了寻找新的赢利点，从今年的各种势头都可以看出他们已经看中中国这块肥肉。在其进入中国啤酒市场之初，除了大手笔并购外，还会利用其品牌优势，通过OEM模式去实现一种更快捷、风险更小、更有利润竞争力的方式。　

　　（二）、中小啤酒企业生存与赢利的新方向。通过对OEM模式的引进与运用，可对中国啤酒业中中小企业提供了在行业微利时代实现新的减少成本，加强竞争力，并进而实现新的赢利模式，使中小企业异军突起成为可能。　

　　（三）、啤酒行业经销商新的发展方向。随着啤酒微利时代的到来，越来越多的啤酒经销商越发感到做啤酒入不敷出，从而影响到其自身的发展，OEM模式在啤酒行业的应用，无疑为经销商的发展看到了新的希望。

　　（四）、中国啤酒企业进入国际市场的机会。中国不但有丰富的廉价劳动力，并在2003年也一举成为世界上最大的啤酒生产国家，但仅仅依靠国内市场的消化是困难的，必须进入国际市场，通过OEM，借船出海是一种现实的选择。　

　　（五）、提高设备的利用率，减少资源浪费。近年来不少地方啤酒行业上了许多项目，积聚了大量的产能，但由于品牌建设、市场营销相对滞后，市场消化不良或委琐，造成产品积压，开工不足，设备闲置较严重，而一些一线品牌却因为产能不足经常断货，OEM就成为双方都易于接受的选择。　

　　（六）、向二、三线市场及农村市场扩张的理想选择。强势品牌可通过OEM，向二、三线市场低成本扩张，提高本地啤酒企业生产技术水准的同时，强化了当地的市场竞争，有助于扩大整体的啤酒行业市场。　

　　（七）、加速品牌时代的到来。我国啤酒业竞争仍处在战国时代，行业处于低水平的竞争状态，品牌竞争日益加剧。比较有效的品牌扩张办法就是并购、异地建厂和OEM。并购受到资金、企业文化、管理模式整合等的制约，是个渐进的过程，OEM可以改变目前单纯圈地的扩张方式、借鸡生蛋，使大品牌得以实现快速低成本扩张。中小企业（即便是暂时）放弃品牌其实也是一种品牌管理策略，其结果是加速了我国啤酒消费品牌时代的到来。　

　（八）、产业格局的再分工。OEM浮出水面，预示了啤酒业产业链上、下游的分段分工趋势。　

　　总之OEM模式对整个啤酒行业而言，优化了资源配置和生产要素的组合、提高了设备的利用率，减少浪费，推进了品牌集中度的提高，是一种进步，是行业分工的细化。　

　　六、实行OEM模式的几点建议

　　1、建议搞OEM模式要注意两点：一是所加工的某家产品不超过总业务额的20%为最佳。二是不要把自己拴在某家企业的战车上，“一损俱损，一荣俱荣”，要发展多家。

　　2、你给大品牌供应产品，必须保证品质，一旦发生什么问题，那将是生产企业的责任，同时还要绝对保证成本领先。做OEM是一个极为专业的工作，要形成规模效应，并不是所有小企业都能干得了的，

　　3、OEM品牌厂商要敢于宣布产品产地；生产厂家要要求在产品标注生产公司的名称。

　　4、品牌持有者请别人进行OEM时，要充分考虑自己的资金实力、品牌优势、网络能力等，千万不要陷进去。

　　5、品牌持有者请别人进行OEM时，要深入到生产管理中去，虽然出现质量问题会有生产厂家承担，但对品牌所产生的负面影响要自己去承受。

　　6、要加强对OEM产品的市场销售及开发商的管理。

本文章最初发表与《中国营销传播网》2004年4月21日