方圆e家

富友软件携手青岛红领集团共同打造服装ERP营销管理平台

【方圆e家】近日，青岛红领集团公司（以下简称“红领”）与北京维富友科技发展有限公司（以下简称“富友”）签订了合作协议。红领将采用富友服装FYERPV6.0平台产品打造服装行业个性化ERP。此系统将充分体现红领内部管理特色，柔性适应红领服装业务快速发展的需求。

　红领始创于1998年，精选日本、欧洲一流的面料将国际性思想通过剪裁、造型、颜色的运用，融入于每一件西装之中，主要面向30－50岁范围内的成功男性消费群体生产各式西装、西裤、休闲装等产品，深得知识型成功白领阶层的喜爱。

目前，红领拥有200多家高质量、高产出、形象一流的专卖店，分别分布在山东、北京，上海等一类城市中最高档的商场或购物中心内。各专卖店之间不存在上下级关系，都独立核算。为了集中管理字典及统计查询财务报表，红领希望在ERP系统中建立集团管理模块。另外，由于公司存在预付款现象，与代理商存在发款反款的周期和利润不稳定性，以及库存管理的特殊性，要求ERP系统可以正确计算成本，并对采购、库存、应付、存库的整个核算过程全面管理，随时提供准确库存信息。

通过调研发现，红领非常注重先进技术的引进和建立国际化、外向型的经营模式及管理水准，并早在2001年前就采用了国内某ERP巨头公司所提供的系统，但是传统管理系统缺乏服装行业特性，门店POS系统无法实时在线使用，不能满足其企业迅速发展中特殊的系统管理需求，这些问题严重阻碍着这个世界品牌在激烈竞争中的顺利发展，走信息化道路已是迫在眉睫。为进一步适应公司飞速发展需要，在进行一番考察综合比较分析之后，富友以先进的技术结构、稳定的系统功最终赢得了红领的青睐。

针对款项及库存特殊性问题，富友结合自身在服装行业内的丰富经验与可靠的企业运作模式，为红领引入的FYERPV6.0系统，逐步建立了一套能覆盖产、供、销、人、财、物等各环节的高度自动化、集成化的企业信息管理平台，保证了销售数据流信息收集、反馈和分析的准确性、及时性，实现了物流系统的统一高效性。红领通过采用FYERPV6.0营销物流管理平台中的订货会管理、智能配货管理、价格促销管理、POS终端零售管理等功能模块，对红领的全国分销网络的合理控制和有机管理，提高了分销网络工作效率和应对市场变化的敏捷性。把销售流程完全信息化，节约了大量的人力成本以及时间成本。并且通过数据报表分析，使每个分销网络清晰的知道客户的消费习性，在消费旺季更合理的调配商品资源，提升销售业绩。全国各个网点均可在互联网上实时的进行远程下单及销售日报的输入工作，完全满足服装行业业务单据的二维录入及报表的多维查询与打印,并顺利的对全国各地众多的加盟及直营店的业务管理实施监控。同时，通过多维智能决策报表，为商业决策者提供了个性化的解决方案，大大降低了软件的集成成本。彻底解决了红领各环节数据无法集中的难题。

相信凭借富友在服装行业的纵深研究, FYERPV6.0系统定能助力红领再次实现飞跃式发展，激流勇进，创造更高品牌价值。【责任编辑鲁红英】

ERP实施之后还要再做些什么？

【方圆e家】耗巨资引进并成功实施ERP之后，庆功的宴席散了，聚光灯暗淡下来。ERP的应用逐渐成为企业经营运作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圆满结束，其实，故事才刚刚开始。此时，企业易患的毛病是误把起点当终点。

　　结果，一年半截之后，一些ERP实施之前的老做法，在压抑很久之后开始回弹反击，并以新的形式出现在ERP流程中。同时，面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题，一部分在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。于是,企业陷于了一种不好不坏的泥潭。而且，对于任何进一步流程优化与变革的企图，固化于ERP系统的流程也开始是露出其强大的

有了这些信息，A君找来他的四位主管（PMC，采购，仓库和船务），准备宣布他的决定。采购主管一脸紧张，静等命运的安排。等来的却是A君下面的几项决定：
　　生产排程必须可行（feasible）。从今以后，生产线将拒绝执行任何缺料的生产定单。
　　船务出货的截止时间必须遵守，过期不侯！
　　计划排产时，每个生产定单的数量最大不得超过生产线一天一个班的产能。原则是小批量，多批次。此外，将生产定单分为两类：利用现有库存就能够生产的；必须等待在定物料(on order items)才能够生产的。优先安排前者，及时调整后者。
　　建立销售定单优先等级制度。在“先下单，先服务”的基础上，优先安排处理重要客户的定单。如果生产突然发生异常影响成品出货的情况，按“工厂损失最小”的原则调整生产排程。
　　仓库一次性将一个生产定单的全部物料发给领料员，并及时完成ERP中的相应的库存转换（inventory transactions）。如果生产线补料，必须严格按补料流程处理，以便ERP系统能够忠实反映任何产出率的异常变化。
　　计划对生产定单的缺料负责，采购对采购定单及时交货负责；船务对进口物料的进厂日期负责。
　　在任何情况下，禁止任何绕过ERP的采购、计划行为。
　　这回却是PMC主管嘴巴张得最大。A君暂不理会，继续平静但坚定地告诉他的四位主管，前两条决定三周后必须不折不扣地执行；后五条下周一立即生效。四位主管满脸的惊讶与怀疑并没有减少多少，尽管A君花了两、三个小时作详细解释。不过，他们还是下去为新规则的实施做准备。不管怎样，老板总是老板。
　三周后，关键的新规则实施了。虽然工厂总的及时交货率比以往下降了近12%，生产却不再叫缺料，货代的车队也第一次按时离开了工厂。但是，更为重要的是，实际完成销售额却只比计划的销售额少了3%, 只比以往下降0.5%。新规则实施了三周后，计划员和采购员自己都发现：由于不再每天忙着催料，本周的生产排程也比以前稳定得多，几乎不用再做任何调整，因此，有时间从容及时处理重要的信息，安心周全地安排下一周的生产排程或下一周的生产所需要的物料，工作效率反而比以前提高了许多。
　　A君虽然倍感欣慰，但是他清楚，目前的成功一部分是以很高的库存为代价的（对于以前经常因供应商的原因而缺料的物料，他默许他的采购员们稍微多买些）。而且，那些经常出问题供应商在这一期间也倍加小心，真正的供应问题并没有解决。现在，系统地解决问题的时机到了。于是，A君和他的团队又进行了以下的流程改进：
　　1．完善MPS与预测机制
　　根据客户对预测的承诺以及其预测的准确率，建立预测分级管理制度（主要由PMC主管负责）
密切关注预测与实际之间的差异，及时将这种偏差反馈给相关供应商（由PMC与采购共同负责）
以供应商及时送货率、送货频率等为主要反馈指标，加强与供应商的合作，确保企业的预测真正成为供应商生产计划的重要输入。
　　2．建立缺料风险等级管理与预警管理机制
　　重新梳理ERP中已失效的物料的ABC分类。对供应商及时送货率，质量稳定性等进行分析，结合物料公用性分析，建立物料缺料风险等级管理制度。根据物料的历史需求，现有需求（在订量）以及未来需求（forecast），计算出平均的时间单位需求量，如比，每周平均需求量。分析该物料的现有库存，在订量，建立物料缺料的预警管理机制。
　　3．定期维护ERP中的计划、采购参数
　　根据物料的风险等级，生产、采购、质量等资料，定期维护ERP中的提前期，定单修订参数（Order Modifiers）、定货策略（Order Policy Code）等计划采购参数。确保ERP能够正确反映企业实际的经营动作。
　　4．建立库存目标分级控制指标体系
　　通过分析库存成本结构，将库存控制目标，逐层分解到主要的成本分担体（Cost Contributors）上，如某一类产品，某一类原材料，直到某一常用原材料。这样，总的库存控制目标就分解到了每个计划员、采购员的身上。人人都有具体的控制目标与对象。
　　5．努力压缩提前期
　　通过将压缩提前期与供应商等级评估等供应商绩效评估挂钩，提高供应商的积极性，从而进一步降低企业的库存风险，提高对市场的能快速的能力。
　　经过一年多的辛勤努力，A君在成功地在降低库存的同时，提高了企业成品及时出货率，销售定单完成率。也为进一步的流程自动化（BPA）与流程改进(BPI)奠定了坚实的基础。
　　流程自动化（BPA）与流程改进(BPI)是ERP系统成为企业战略资源的核心工具
　　这里不准备就流程自动化（BPA）与流程改进(BPI)作详细阐述。只是，请关注以下之点（推荐感兴趣者参阅AMT唐志明先生的《成功的ERP到底需要什么》一文）：
　　尽可能的将操作性流程如定单输入等自动化，将人力资源从中解放出来充分利用ERP系统的各种数据资料，进行适当的次开发，建立支持决策系统建立数据质量监控体系，确保信息流及时能够及时准确地反映物流（企业的实际运作）下面是一个BPA与BPI的案例。
　　小蔡在某集团公司的分配中心工作不到一年，就彻底提高了那里的工作绩效。销售代表们喜欢他，因为经他下达给工厂的定单几乎总能按时出货；求他出手的定单似乎总能满足。工厂也喜欢他，因为他的销售定单相对稳定；而且，一旦销售定单发生变化，他总能第一时间通知工厂。如果工厂由于某种原因不能及时出货，他也总能第一时间通知销售代表，他的魔力在哪里呢？
　　答案很简单，小蔡的销售支持决策系统。该销售支持决策系统有以下流程组成：
　　1. 完全自动化的销售输入流程
　　2. 智能化的支持决策流程
　　该系统能够根据某一产品的历史销售记录与预测，判断该产品处于哪个生产周期。根据该产品的需求波动记录，判断其需求稳定性。根据不同最终客户对该产品的需求，判断不同客户的需求方式（Demand Pattern）。在此基础上，该销售支持决策系统就能够评估某客户对该产品需求的真实度。因此，该系统能够看破大部分虚假需求，及时将那些虚假需求拦截在工厂之外，避免了供应链上的牛鞭效应。
　　3. 销售定单变化自动侦测与解决方案流程
　　一旦ERP系统中的销售定单发生变化，该系统就能够自动侦测到。并自动提出销售定单交期提前、延后，定单数量的增加、减少，甚至是取消的解决方案。
　　4. 工厂关键生产设备、生产工位的能力负载定量分析流程。

　　给工厂下新的销售定单，分配中心以前只能够做到每周最多三次。对于每天频繁变化的销售定单，分配中心也只能够做到一周分两次将销售定单变化情况EDI给工厂。有了这个销售支持决策系统，分配中心能够首先对销售信息进行过滤，减少供应链上的错误信息的干扰，然后将真实可靠的销售信息和相应的解决方案每天第一时间传递到工厂（一周五次）。而且，在同工厂计划部协商处理紧急插单，定单提前等问题时，有工厂关键生产设备、生产工位的能力负载定量分析数据做依据，面对工厂计划部说不时，就不会“有理无据”。在销售代表常常感叹“计划不如变化快“的今天，及时处理、快速反应的重要性不言而喻。

用友SaaS的草根思维

【方圆e家】尽管2008年已经被业界称为“SaaS年”，然而，却很少有厂商指望在2008年就能在SaaS业务上获得实质性的收益。因为大家都明白，距离成熟，SaaS还有很长的一段路要走。在这种情况下，选择最适合自己的切入点，在SaaS真正成熟之前建立起稳固的增长基点，或许是中国管理软件厂商最好的选择。至少，中国服装企业管理软件的龙头老大用友就是这么做的，他们瞄准的是被大多数厂商所忽视的“草根”一族。

　　中国SaaS产业踯躅前行

　　用百度搜索，很快就可以得到两个数字：11，700、1，170，000.前者是和SaaS相关的新闻报道数量，后者是和SaaS相关的中文网页数量。而且，如此庞大的数量，其形成的时间大多集中在最近两年。毫无疑问，SaaS已经成为中国管理软件领域最热门的词语之一，而热门的背后，隐藏的正是中国管理软件厂商对于这一新的业务模式按捺不住的热情。

　　两年来，针对SaaS应用的网络平台已经雨后春笋般出现。金蝶推出友商网，金算盘推出亿禧网，希望凭借一己之力为用户构建一个全过程的电子商务体系；阿里软件走的是另外一条路子，利用自身的平台和资金优势构建一个开放的平台，吸引更多的软件提供商加盟，以此为基础，为不同的用户提供个性化的在线软件服务。

　　一个月前，用友正式对外发布了其新年策略——全面推进客户经营，实现商业模式的创新。在新的业务策略下，在线服务首次被纳入到公司层面的四大业务体系中。随着在线事业部的成立，SaaS业务在用友内部再次被提升到了战略高度。

　　尽管如此，身为在线事业部负责人的杨祉雄在谈及SaaS业务发展的时候，更多的却是低调和冷静。在他看来，在火热的外表下，中国SaaS前进的步伐并不是那么轻快。SaaS要想在中国真正走向成熟，还要很多坎要跨；而厂商要想在SaaS业务中获得实质性收益，必须找好切入点。

　　“用户的认知度是目前最大的障碍之一。”杨祉雄说，“最近两年尽管SaaS概念如此火热，但很多时候都是厂商自己在热，用户并不热。很多用户不理解这个新的业务模式到底是什么？到底能给自己带来什么样的价值？即使认识到了，也仍有这样那样的担心。比如说安全问题，购买了在线服务，安全性怎么保障？一旦影响业务运营怎么办？在未来相当一段时间内，深入的市场教育是国内厂商必做的功课。”

　　在杨祉雄看来，SaaS业务深入的另外一个重要障碍在于厂商自身。“SaaS本质上仍是一种软件服务。其一个显著的特征就是基于通用需求的应用个性化定制，在这种情况下，厂商对于用户需求的理解深度就决定了SaaS服务提供的质量。而目前国内的普遍情况是，厂商希望用一个平台来满足不同类型、不同规模客户的需求，从长期来看，这种大小通吃的做法或许是种对于用户需求理解深度不足、服务能力不足的一表现。对于大部分国内厂商而言，从自身优势出发，选择一个切入点进行深耕或许是更为合适的做法。”

　　此外，杨祉雄还认为，从传统的软件产品供应向SaaS模式转化的过程中，厂商的能力需要随之做大幅度的调整，这其中包括研发能力、渠道/销售能力以及相应的内部管理机制，这样的调整需要时间。而SaaS的成熟必然是在能力调整之后的基础上才能到来。

　　用友：草根之处寻蓝海

　　和其他国内热衷于SaaS的软件厂商相比，细分和专注成为用友在SaaS领域运作最显著的特色。谈及目标客户群，杨祉雄戏称用友SaaS锁定的是大家都不怎么关注的“草根”服装企业。对于“草根”服装企业，杨祉雄的描述是这样的：50人以下，营业额在1000万元以下，业务经营相对单一，管理较为简单，大多是创业型公司。

　　据相关数据显示，50人以下的服装企业在国内的数量是如此之庞大，大概有3000万到4000万家。按照最流行的营销术语来讲，用友显然抓住了管理软件市场的“长尾”。在杨祉雄看来，这部分用户对于SaaS的需求更加强烈。“这部分服装企业对于信息化的需求开始凸现，但是之前并没有信息化基础，所以对于新兴的服务模式更容易接受；不仅如此，IT基础薄弱和资金能力不足是他们最显著的特点，而SaaS模式恰恰可以在这两点上给予他们最有力的帮助。从目前的情况来看，虽说国内主流的场上在SaaS业务上都宣称聚焦中小服装企业，但是对于这类草根服装企业的关注并不多。我们这么做，也是希望能够在这样一个细分领域找到SaaS的蓝海。”

　　如果考虑了不久之前用友发布的2008年业务策略，我们就会发现其意决不止此。在新的业务策略中，用户提出了客户经营战略，围绕客户需求实现客户的全周期经营。已有的用友通、U8、NC等产品已经对于50人以上的服装企业用户进行全面覆盖，在线业务的推出将使得用友的产品线更加完善，对于不同规模、不同阶段的用户实现了全线覆盖。这样，用友就可以做到在客户的不同发展阶段，提供不同的产品，从而实现客户的全周期经营。

　　“其实，我们还有其他的考虑。”杨祉雄在肯定了记者的理解之后继续笑言，“服装企业和服装企业之间并不是孤立的存在，我们之前有着各种各样的联系，基于这些联系形成了不同的生态链条以及生态群落。在完成对于所有类型客户的覆盖之后，用友完全可以将不同产品之间的接口打通，为有生态联系的服装企业提供更大的便利。届时，管理软件对于服装企业增长促进的价值将得到更为充分的发挥。”

　　3年我们要做到100万用户

　　谈及用友SaaS业务的发展目标，杨祉雄说的非常明确，“从现在到2010年将是我们的积垫期，这期间我们不会考虑赢利。到2010年，我们计划客户规模能够达到百万级别，在这个基础上，赢利便会是自然而然的事情。”

　　针对这样的目标，杨祉雄阐述了在线业务的“三步走”策略：08年起步，09年发展，2010年实现初步收获。

　　2008年将是用友在线业务的基础年。在应用开发上，用友将重点放在客户密切相关的基础应用以及关键应用上，满足入门级服装企业的基本应用需求。通过2008年的努力，为用友SaaS之后的发展提供一个坚实的基础。

　　2009年对于用友而言，将是发展年。杨祉雄介绍说，在09年，用友将会在较为完善的基础应用之上构建经营与开发平台，吸引更多应用提供商基于这个平台开发适合入门级小服装企业应用的服务，为小服装企业打造一个可以享受全面商务管理服务的平台。09年也会成为用友在SaaS领域全面发力、深化市场拓展的一年。

　　2010年将成为用友的初步收获年。在杨祉雄的设想中，2010年用友会把重点放在“在线生态系统”的构建上，通过为产业链条上不同应用主体之间的商务合作提供有力的支撑，让业务关联非常密切的服装企业拥有整合的“集群服装企业协同平台”，不同的服装企业可以借助这个平台实现高效协作。

至于从目前开始构建的运营及开发平台，杨祉雄希望能在2010年做到这样一个层次，即可以管理第三方在平台上开发应用、提供应用、管理应用以及提供服务等，将现有的运营和开发平台将完善成为全面的在线应用生态系统管理平台。“到这个时候，用友的在线业务应该算是初步实现我们的目标了。”杨祉雄笑言，“当然，这远远不是我们的最终目标。我们希望经过一个时期的积累之后，用友能够成为亚太地区入门级管理软件市场的领导者。”

【责任编辑李建】

浅析企业在ERP系统选型工作当中几个困惑

『方圆e家』ERP理论的实现必须要借助一套好的软件系统作为载体才能在企业得到真正的应用，而软件系统的实现又分为自行开发软件和购买商品软件，这两种方式究竟孰优孰劣的问题一直在困扰着企业的领导层。

　　在工作中时常会听到企业关于ERP系统选型工作中的困惑，软件系统是自行开发还是购买现成的商品软件呢?

　　ERP理论的实现必须要借助一套好的软件系统作为载体才能在企业得到真正的应用，而软件系统的实现又分为自行开发软件和购买商品软件，这两种方式究竟孰优孰劣的问题一直在困扰着企业的领导层。

　　自行开发软件有明显的缺点：

　　1、时间成本过高

　　研发时间过长。自行开发一套ERP软件，一般至少要2-3年的时间，再加上其他方面的工作，实现周期将会更长。这样，不仅要考虑软件开发的成本，还必须考虑推迟实施ERP的损失;

　　2、成功的机率不确定

　　不能确保成功。购买现成的商品化软件系统可以了解到它的成功或失败的案例。而自行开发的软件却不能做到这一点。企业作进行了大量投资，也花了很长时间，却不一定能够保证成功;

　　3、人才缺乏

　　缺乏合适的设计人员，系统的设计人员必须拥有丰富的企业管理经验、行业背景和IT知识，而这样的人员企业是否能够找得到，留得住，支持到底都是一个未知数;如果核心技术人员离职将会使整个项目的进度受阻。

　　4、应用起点低

　　自行开发的软件系统往往着眼于当前的业务环境和需求，其管理思想的体现只能取决于当前的管理人员和系统开发人员，缺乏前瞻性的构想与设计，一旦企业发展或业务模式突破原有的框架，系统往往不能再适用。

　　商品软件的优点：

　　1、商品化软件是经过供应商投入大量的人力物力研发出的行业通用性软件，软件本身包含了许多专家多年来先进的管理经验。因此能很好的满足行业企业的需求;

　　2、商品化软件供应商拥有足够的人力协助企业实施项目，将自身的先进管理理念和知识进行转移，这样大大的节约了企业的时间和人力成本。

　 3、成功机率较高，近年来越来越多的企业对于信息化的认识也越来越理性，许多软件供应商在各自的行业也树立了许多成功案例。因此能够很好的帮助企业选择适合自己的商品化软件，方便企业把握项目实施过程，控制项目风险，提高项目实施的成功率。

　　目前市面上有三大大小小的ERP系统供应商上千家，那么到底该如何选择呢?

　　选择ERP产品的最基本的原则是从需求出发选择一个“适用”的软件系统，而不是选择一个“最好”的软件系统。在笔者接触过的一些企业中，有相当一部分人员的思想就是“最好”=“最贵”=“最有品牌效应”，而忽略了“专业”、“经验”与“适用”，结果花费了大量的时间和精力不说，还没有取得应有的效益。企业软件的选型队伍往往根据复杂的关系与个人的好恶形成不同的意见，白白错失了最佳的机会。

　　选择软件系统的标准有很多，比如功能是不是强大，技术平台是不是先进，公司历史是不是长久，产品是不是丰富等等，但是原则只有一个，就是针对本企业的实际情况(既满足当前的需求，又要考虑未来的发展)选择“适用”的软件产品，使其满足企业的需求。打个比喻，F1跑车昂贵豪华，每个人都说好，但是只适合专业的赛道，如果把它放在乡间小路上奔驰，那么F1跑车能像在赛道那样奔驰吗?试想，软件系统又何尝不是这个道理呢?

关于选型过程中客户考察的问题?

　　考察是感性的而非理性的。很多企业在选型过程重要的环节——供应商典型客户考察过程中，信息部门在豪华的会议室里支起放映布，架起投影机，先是PPT激情演讲使用的效果，后是专业人员讲解系统强大的功能，最后组织参观一下合适参观的先进车间，再加上一番客套的寒暄，皆大欢喜。笔者认为这对考察用户使用的情况来说毫无用处。

　　1、要看企业基层员工是否真的在应用这套系统以及对它如何评价，笔者曾经在河南的一个企业考察时，一个负责物流工作的员工自豪的对我们说：“自从用了这套系统，我感觉从蓝领变白领了”，然后详细熟练的给我们介绍他现有的业务流程和软件使用情况，这件事情一直深深的振动着在场的每一个人。

　　2、要关心企业的实施过程和实施方法，更多的去了解实施的难点以及解决方案，因为这家企业出现的问题也可能在自己的企业也存在。吸取不足的经验。

　　是否一定有本地化服务才能让企业放心呢?

　　供应商是否能够提供本地化服务是很多企业在选择供应商时着重考虑的一个因素，究竟应该怎样看待这个问题呢，笔者希望从以下几个方面阐明个人的意见;

　　1、企业为什么实施ERP，归根结底是为了提升企业自身的效益，提升效益靠的是企业与供应商共同的努力，而供应商这边有一个好的产品自不必说，更重要的是一个优秀实施顾问团队的配合。每一个供应商都拥有为数不少的实施顾问，而这些实施顾问水平的高低，将直接影响到合作企业项目的质量好坏。

　　2、在中国ERP行业中，人员的流动性是比较频繁的，这也意味着即使本地化的服务也存在着更换项目负责人的危险，如果供应商本身没有一套成熟规范的实施方法，容易导致项目实施过程中出现较大的风险。

　　3、一个好的实施顾问，必须拥有丰富的实施经验和知识结构，需要实施顾问具有5年以上数个大型企业成功实施的磨砺，就是这样的优秀人才资源在目前国内ERP的行业中本身就是稀缺的，试想一般的区域代理商或分公司是否能够“养得起”这些人才呢?那么，如果不是优秀的实施顾问去实施，企业所希望的本地化服务优势又何从体现呢?企业想通过实施项目获得效益又如何得到保障呢?【责任编辑鲁红英】

中小企业选择ERP要注意什么

【方圆e家】当谈到企业级软件应用或者是企业信息化，人们首先自然会想到ERP。很多企业在选择自己的ERP定位上还有很多的痛苦抉择，如何让软件可以真实地为企业带来预想的效果，如何让整个商业运作在ERP的协助下得到更多地提升，将所有的一切转化为切切实实的生产效益，值得很多人的思考。

　　在这个市场竞争进入白热化状态的年代，曾有人说过这样一句话：“有ERP虽然不是万能，没有ERP却是万万不能。”于是使用ERP软件就顺其自然的成为了众企业的首选。ERP软件确实是一个管理利器，但进入中国市场10多年来，不知是水土不服，还是使用者不得其法，能成功上线的企业很少，成功上线后用得好的企业则是更少。

　　瞅准了再选择

　　为在激烈的市场竞争中取得更多的竞争优势，企业自觉地诉诸于先进的计算机信息技术，不惜花费大量的人力和财力，上马ERP管理软件系统，企业决策者的这一举动当然值得赞成，这本是明智之举。而现实中却出现了盲目跟风，系统实施达不到预期效果。好多企业都在问同样一个问题：如何去选择真正属于我们自己企业的ERP管理软件才能降低我们的实施风险?笔者认为：

　　首先，企业要有战略规划。通过管理咨询及企业信息化的战略规划，明确了全部管理需求和信息化的目标，为ERP的选择奠定了坚实的基础。然而这些产品在中国市场上包括国外、国内有成千上万种之多。这些产品的功能千差万别，适应的环境各不相同，软件的成熟度、灵活性、可扩展性、可操作性、适用性有很大差异。价格从几万元到1000万元不等。企业如何在这纷繁的产品中，在没有公认的技术标准和技术指标的前提下，要找到适合各自身企业的产品仍然是一件难事。

　　其次，对ERP产品要有清晰的认识。这就是说：什么是真正的ERP软件产品、什么是普通的商品软件、产品档次、行业分类、软件开发平台等。这些种种的因素在明确之后，做选择相对就要容易一些。

　　选型前要考虑必要的因素

　　面对市场上各种信息化解决方案，知识和经验都较为缺乏的中小企业，往往会觉得如同雾里看花，不知所从或者草草决定，大大影响信息化项目的实施效果。很多企业就是因为前期选型工作的失误而导致ERP项目实施的失败。针对这一问题，笔者给出几点针对中小型企业在ERP选型的过程中应该着重考虑的一些因素：

　　成功选型因素一、了解市场的总体状况。在选择产品之前，首先应该了解一下市场的总体状况，从而可以根据自己的需求缩小选择的范围。目前国内的ERP产品市场可以从大体上分为高端市场与低端市场，即大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场。但一般来说，大型软件中存在着很多超出中小型企业实际管理需求的过分复杂的操作流程，对企业资源基础的要求较高，实施难度和风险都较高，所以选择时必须慎重考虑。

　　成功选型因素二、明确和准确的定位。当你的企业决定上马ERP项目时，一定要对项目作一个明确和准确的定位。实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合。企业应以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，而不是将现有管理模式、业务流程、作业方式为主线。这个时候企业必须要适应新的信息化管理方式方法。

　　成功选型因素三，要符合实际需求——选型的重点。在正式选型之前，企业决策者必须要对企业自身的需求有了解，即评估一下自身的实施基础和实施能力，再确定出选择的方向。一般来说，中小型企业，如果不是在管理上已经形成固定模式的话，应仍以中小型软件为主要考虑对象。对于仍处于起步阶段的或者希望通过ERP改进企业管理的企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外的中小型软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要。如果业务重点在进、销、存和财务总账方面，则国内软件已经具备相当能力，且国内软件具有本土化和易于维护的优点。

　　当选择方向确定后，那么这个时候就可以着手与提供相应产品的供应商们进行广泛的接触，对其提供的软件产品和服务进行评价。笔者认为软件产品评价的标准主要有以下几点：

　　1、功能。即产品是否能满足企业管理上的需求，能满足到那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案等。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制(计划、制造)、物流管理(分销、采购、库存管理)和财务管理(会计核算、财务管理)。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，在以后的文章里会逐步和大家沟通和交流的，今天主要讨论选型。

　　2、成熟程度。可以考察ERP供应商的发展历史、拥有的客户数量以及客户所覆盖那些领域，在可能的情况下测试一下供应商提供的演示版。在特定的阶段最好到供应商以前客户的工作现场实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、遇到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况。

3、二次开发。二次开发平台，在项目实施和运行的过程中，可随时把自己的各种独特应用增加到系统中去，使用简便、易维护，并且没有系统升级等的后顾之忧，能否提供稳定可靠的二次开发能力是ERP项目导入成功与否的关键因素之一。

　　4、人性化。如视窗操作，图形化的功能界面(如：图形化流程定义、权限设置、物料清单、报表查询系统等)，与桌面主要应用系统的集成(如Office套件、邮件系统的集成等)，方便的界面和菜单设计功能，简洁的工作流的操作界面等，使操作变得简单、直观、易学。

　　选择ERP好比大姑娘找婆家

　　企业要实施信息化，首先是买一套ERP软件，如何选购一套适合你企业的ERP，在众多的ERP厂商中，往往不容易拿注意：总的来看，选择ERP不宜于选择一套任意购买的软件来替代，这样投资大、风险也大、二次开发也有难度，可采用程序化选型方法，对产品的软件功能、管理模式、与现有的财务软件接口、技术和服务的评价，通过邀请专家打分评选等活动，逐步筛选出来。选择软件，涉及到选择一家合作伙伴，如同大姑娘选择婆家。因为实施ERP项目是甲乙两方长期合作的项目，愉快的合作是成功的保障。因此对软件供应商的案例，应该进行调研。

　　必须引起注意的是，国内软件并没有严格区分出高端和低端的代表，而国际大型软件由于高端市场的饱和，纷纷向中小型市场和民营企业转移，特别是在价格上体现出了很高的弹性。但一般来说，大型软件中存在着很多超出中小型企业和民营企业实际管理需求的过分复杂的操作流程，对企业资源基础的要求较高，实施难度和风险都较高，所以选择时必须慎重考虑。笔者将简单列出几点有关ERP项目成败关键点：

　　1、高层领导不够重视。作为企业信息化管理的工具，ERP系统可以使企业中从高层领导到一般员工的每个人都能把工作做得更好。但是，必须强调ERP系统不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人的系统。在这一点上，人的作用如何强调都不会过份。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须涉及到人的认识的转变。这里不但涉及到对产品质量、数据质量的认识转变，更涉及到人的工作习惯和方式的转变：要学会并习惯于使用工具来进行管理，而不再是凭感觉和经验。

　　这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识：要下决心成功地实施ERP系统，并把它作为企业整体管理的工具。要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。

　　要克服这样的困难，使ERP系统的实施和运行管理获得成功，企业高层领导的态度是十分重要的。经验表明，企业高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。ERP用来运行一个企业，它统筹安排企业的物料、资金和人力等各种资源，与生产和经营息息相关，涉及到企业的每一个人，因此企业领导必须理解ERP，并对其大力支持。

　　说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。

　　可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地。

　　2、人员素质普遍低下。信息技术应用效果是建立在企业的日常管理之上的，严谨的作业流程、规范的数据资料是ERP成功的关键，而任何系统也都离不开来自员工的主观能动性。一些企业管理基础薄弱、人员素质低下，也是ERP失败的原因，诞生于高新技术的ERP产品，其实更是锦上添花的应用投资，期望在缺乏管理概念的企业中成功是不可能的。比如物料编码、物料账册、质量管理中的不良品率、损耗率、工程资料、生产计划资料等便是ERP系统的基础，一个企业如果没有这些资料，ERP系统也就只能是无米之炊，再好的产品、实施都没有基础可言，企业的ERP项目失败了，连软件公司也会被拖到难以自拔的泥潭中。

　　ERP产品是从管理完善的企业中诞生出来的，其中包含许多科学的管理思想和概念，系统中的数据也有非常严密的逻辑关系，对应用人员的素质自然有较高的要求，不仅仅需要认真的工作态度，理解ERP的管理思想也是必需的。人员素质的提高不是一时一事便能达到的，企业的人员素质低下必然也会使得ERP项目走向失败的道路。

　　3、数据混乱。有的企业由于没有规范的管理基础，质量管理观念极为淡薄，对企业信息化的理解和期望不能传达和深入到中下层员工之中。如果企业ERP系统的实施主要依赖于软件公司或顾问公司，那么当他们这些公司的顾问撤出之后，企业内部没有相应的维护力量，系统在失去了足够的维护和运行支持之后，大量的无用信息或数据便滞留在系统之中。

　　保持大型的ERP系统数据准确性的确是非常困难的，许多数据错误需要花很多人力才能检查纠正出来，对于依赖于系统实现采购、计划和生产进度控制的企业来讲，都是不能忍受的，这种情况下非常容易出现人机并行的局面，ERP项目倒退到平行运作的状态。当ERP系统因为数据混乱，计算的报表都不可靠之后，就像是存在残障的机器，不能在为企业提供正常的功能。而不能发挥全部功能的系统，ERP系统在企业的运行目标便不断缩水。

4、对“三流合一”有质疑。还有一种ERP失败的现象，系统也成功导入了，每个功能模块都能正常运作，数据流也是顺畅的，但由于企业对ERP系统的理解存在怀疑，决策权力并没有进行调整，下放到生产一线，原来金字塔式的管理模式也没有消除，有许多小的信息管理系统仍然生存在ERP系统的夹缝之中。其实，这也是一种失败的ERP的表象，没有把企业的信息流、物流、资金流整合起来，ERP是不能发挥作用的。

　　建立ERP系统，企业便需要把决策体系和执行体系建立在ERP系统之上，否则便会出现孤掌难鸣的信息流，对于期望ERP帮助企业实现流程重组，实现三流整合的原来目标的企业来讲，同样只能视之为一种失败。

　　由此分析可以看出，ERP系统的失败因素包括只把信息化当成摆设的投资倾向，大量的人力投入在维持系统的顺畅，可以打印出无数的报表，却不能在决策中起作用的话，企业的投资同样只能付之东流。

　　我国的中小企业目前正处于快速发展期，据统计到目前为止我们中小企业数量已经超过4200多万，而IT应用技术成熟和普及的东风为中小企业的信息化建设提供了良好的管理变革大环境。利用ERP提升企业的管理水平和生产力，就能够确保与大型企业竞争中的高效灵活优势。我相信，通过ERP的选型，企业对ERP一定会有了更深刻的认识，信息化建设一定会有助于中小企业走向成功。

因此，也许上文可以给您的企业带来一点启发。ERP软件选型及项目前期筹备工作往往被众多企业忽视，因为如此，许多企业在正式实施ERP系统前就已注定了失败。正确的系统选型和完备细致的前期工作是在成功实施ERP项目的道路上迈出了关键的一步。

【责任编辑程伟】

ERP新运行模式：流程标准化

　　【方圆e家】依靠流程标准化的战略管理思想构造新的企业运行模式，新的企业运行模式要借助于ERP系统来实现，两者不可偏废。要实现ERP，首先必须从流程开始;而流程标准化完成的彻底与否，将直接关系到ERP实现的结果。

　　流程标准化是不断创新的企业管理思想,而ERP是信息时代出现的一个管理思想工具(计算机软件)。通俗地说，ERP能按照某种思路设计出符合特定要求的一辆“车”，该“车”需要每日固定地往返于某地，但要求是在最短的时间内，在安全的情况下往返。那么如何设定这“最佳路程”与保证“最佳路况”，流程标准化在此充当了设计角色，在建造该“路段”时，设计的思想是尽量去除“弯路”同时保障“路面”不存在任何路障。

　　依靠流程标准化的战略管理思想构造新的企业运行模式，新的企业运行模式要借助于ERP系统来实现，两者不可偏废。要实现ERPP，首先必须从流程开始;而流程标准化完成的彻底与否，将直接关系到ERP实现的结果。

　　一，企业管理层对ERP的认识

　　ERP包揽营业、制造、设计、成本、财会、库存管理等业务，帮助企业作出迅速而有效的商务决策的工具。ERP对生产效率的提高、减少书面文件处理作业、缩短产品开发周期、改善工程管理、减少相互关系费用、缩短材料调拨及生产所需时间、提高决策效率、迅速开发新市场、提高服务质量等方面都具有明显的效果。

　　二，企业采用ERP的实际效果

　　第一，采用ERP系统，可以把企业内部的营业、生产、采购、财务等业务数据用信息技术进行集成，在短时间内把所有信息进行综合处理，大大加快业务处理速度，提高业务处理透明度及实际效率。不仅如此，由于该系统包揽公司的全部业务，这使全公司范围内的业务处理变得更加合理、有效。

　　第二，在ERP 软件包中，装有最佳实践的经营方法，为适应竞争时代的经营环境提供了良好的基础。

　　第三，采用ERP可完成企业流程重组的要求。这也是ERP系统要实现的重要目标之一。。

　　第四，由于ERP内装有能够适应多变经营环境变化的先进信息技术，因此采用这一技术无需再另建其他IT系统，进行二次开发。

　　第五，可以进行以因特网/内联网为基础的网上支援，个人电脑不受型式、接口限制，均可进行网上信息处理。

　　三，ERP在部分企业未能奏效的主要原因

　　第一，从企业员工角度看，急于求成的急燥心态，负责项目人员的频繁更替，开发管理余力的不足，对信息系统的冷漠等。

　　第二，从规划角度看，开发进展迟缓，书面资料不完备，过多的变更要求等等。

　　第三，从使用步骤上看，固守以往僵化的思维模式，对新技术的盲目引进，对核心技术的无知等等。

　　第四，软件实施公司恶意竞争，从业人员能力参差不齐，降低实施成本，着眼于短期利息，缩短实施周期。

　　四，借鉴意义

　ERP的实现取决于流程标准化完成的好坏。如果流程标准化实施不彻底，那ERP的优势也荡然无存。【责任编辑程伟】

分步实施对服装ERP的意义

QQ:774950622

中小企业梦断ERP为哪般？

作者：程伟责任编辑：宋兆鹏

　　本以为ERP能够对企业管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，提高管理效率，降低内耗。没想到在ERP上线几个月后，温州的这家制造企业却因为上线了ERP而遇到了更多的烦恼：

　　订单录入，由于系统要求录入科目过多过细，给销售人员带来诸多不便，以前1分钟可以搞定的订单，因为要增加录入，如今却要花上10分钟！

　　生产环节，原料生产依赖工人经验无法进行系统控制，因此ERP自动计算出来的数据往往与实际数据相差过大！

　　决策支持，根据系统数据计算得出来的决策支持信息，却因过于庞杂如同天书，而无法发挥作用！

　　……

　　ERP带来的这一切不仅没有像预想的那样提高管理效率，反而增加了管理成本、降低了工作效率！温州的这家企业的ERP美梦不得不在越来越多的烦恼中而破裂。

　　实际上，不仅温州的这家企业，许多国内企业都遭遇到了这样的尴尬。本来想通过ERP来实现自己企业管理的提升，降低管理成本，却反而被ERP把企业搞得一团糟？不仅没有提升自己的管理水平，却把以前的管理秩序也打乱了！这究竟是为什么？何以令人神往的ERP却变成了企业的荒凉美梦？

　　ERP双刃剑斩美梦为那般？

　　ERP在中小企业的应用中，像一把双刃剑，不仅会提高企业工作效率、提升企业管理水平，更会为企业带来许多负面的影响。弄不好，不仅ERP美梦会随之破灭，更会为企业带来灭顶之灾。笔者总结ERP失败的原因如下：

　　① 中小企业ERP软件实用性、灵活性、扩展性严重不足

　　“不是我舍不得花钱使用金蝶、用友、SAP这样的‘大牌’软件，实在是他们不适合我们这些民营中小企业!” 前不久，吉尔达CIO郑国超坦言中小企业选择ERP软件的尴尬。大软件无法选，而小软件又由于技术不成熟、服务不到位、产品无法满足客户实际需求，而造成没完没了的二次开发将企业实施ERP拖入泥潭。

　　② 只关注显性成本，忽略隐性成本

　　在上ERP系统的过程中，企业往往只关注一些显性成本，如硬件、软件、外部专业咨询费、内部人员的工资福利和软件的安装、维护、升级及业务流程的系统优化等，而忽略了诸如人员培训、人员转换、数据移接、集成测试等隐性成本。这使得企业的预算投资往往在实施ERP项目中捉襟见肘，从而遏制了项目的实施。

　　③ 只看优点忘了缺点，忽视选型、盲目上马

　　出现这个问题的企业不在少数，笔者曾和几位业内人士谈论过这类问题，我们的一致观点是企业对待选型不够重视，对自身的需求与基础也缺乏整体认识；选型工作以IT部门为主导，计算机技术人员为骨干，业务部门漠不关心，高层领导迟迟不表态、不参与；对ERP项目的实施抱以过高期望、规划过于全面而脱离实际……等等，都是造成项目盲目上马的重要原因。

　　④ 过分强调管理规范和员工素质

　　规范企业管理往往是中小企业上马ERP的重要原因，然而，过分强调企业的管理规范和员工素质，不但不会提高企业管理效率，反而会适得其反。中小企业处在社会经济环境中发展，而随着这个环境是不断变化，势必造成对环境采取及时适应性措施，而被ERP固化了的运营体系，很难协助中小企业快速，灵活的转变。

　　⑤ 对实施顾问的作用期望过高

　　实际上，对企业来说，自己的老板、自己的员工最了解企业，尽管实施顾问可以很细致的进行调研，但都不足以掌握企业管理的所有细节，没有哪个实施顾问会比自己更了解企业。

作者:程伟 “中国服装ERP专家”(www.chengweiking.blog.bokee.net)主编. “中国服装ERP专家博客”是专注于服装行业,集管理咨询//教育培训等业务于一体的研究服务性机构.是国内著名的服装管理信息化咨询构.Email:chengweiking@hotmail.com