第一，管理思想现代化

　　社会和科学技术总是不断发展的，适应知识经济的新的管理模式和管理方法不断涌现：敏捷制造、虚拟制造、精益生产、客户关系管理、供应商关系管理、大规模定制、基于约束理论的先进计划和排产APS、电子商务、商业智能，基于平衡记分卡的企业绩效管理 …不一列举。管理信息系统必须不断增加这些新思想、新方法以适应企业的管理变革和发展的要求。

　　第二，系统应用网络化

　　我们现在处在全球经济一体化的年代，网络经济的时代，由于互联网络和通信技术的高速发展，彻底改变了我们的经营管理模式、生活方式和做事的方法。企业对互联网络的依赖将像今天企业对电力和电话的依赖一样重要。离开互联网络的应用就谈不上敏捷制造、虚拟制造、精益生产、客户关系管理、供应商关系管理、电子商务。只有采用基于互联网络的系统才能方便的实现集团管理，异地管理，移动办公，实现环球供应链管理。

　　第三，开发平台标准化

　　计算机技术发展到今天，那种封闭的专有系统已经走向消亡。基于浏览器/服务器的体系结构，支持标准网络通信协议，支持标准的数据库访问，支持XML的异构系统互联;实现应用系统独立于硬件平台、操作系统和数据库;实现系统的开放性、集成性、可扩展性、互操作性;这些已成为应用系统必须遵守的标准， 反之，不符合上述标准的系统是没有前途的系统。

　　第四，业务流程自动化

　　传统ERP是一个面向功能的事务处理系统。它为业务人员提供了丰富的业务处理功能，但是每个业务处理都不是孤立的，它一定与其它部门、其它人、其它事务有关，这就构成了一个业务流程。传统ERP对这个业务流程缺乏有效的控制和管理。一些业务流程被写死在程序里，非此及彼，必须按其执行，否则就要修改程序。许多流程是由人工离线完成的。工作流管理技术是解决业务过程集成的重要手段，它与ERP或其他管理信息系统的集成，将实现业务流程的管理、控制和过程的自动化，使企业领导与业务系统真正集成，实现企业业务流程的重构。所以工作流管理技术受到人们的高度重视并得到快速的发展。

　　第五，应用系统集成化

　　企业信息化包括了很多内容：技术系统信息化包括CAD，CAM，CAPP，PDM，PLM;管理信息化包括ERP，CRM，SRM，BI，EC;生产制造过程自动化包括NC，FMS，自动化立体仓库AS/RS，制造执行系统MES。所有这些系统都是为企业经营战略服务的，它们之间存在着大量的共享信息和信息交换，在单元技术成功运行的基础上，它们之间要实现系统集成，使其应用效果最大化。

　　其他技术有重多的文章报道，这里不再赘述。但是对于制造执行系统MES(manufacturing execution systems )国内讨论甚少。按照美国AMR研究公司对MES的定义：MES是一个常驻工厂层的信息系统，介于企业领导层的计划系统与主生产过程的直接工业控制系统之间。它以当前视角向操作人员/管理人员提供生产过程的全部资源(人员，设备，材料,工具和客户要求)的数据和信息。MES在工厂综合自动化系统中起着中间层的作在ERP系统产生的长期计划的指导下，MES根据底层控制系统采集的与生产有关的实时数据，对短期生产作业的计划调度、监控、资源配置和生产过程进行优化。功能模块包括工序详细调度、资源分配和状态管理、生产单元分配、过程管理、人力资源管理、维护管理、质量管理、文档控制、产品跟踪和产品清单管理、性能分析和数据采集等模块。在MES下层，是底层生产控制系统，包括DCS、PLC、NC/CNC和SCADA或这几种类型的组合。最近几年国外MES发展迅速，应该引起我们的重视。

　　总之企业在进行信息化规划时，要根据企业自身的特点，按照863/CIMS倡导的：总体规划，分步实施，效益驱动，重点突破的方针逐步实施。技术进步是永无止境的，企业信息化没有终点。

    每次我 说道这里，心中都感觉有很多想法但是又很难实现，我是想大家能把个人命运和国家命运关联起来，但很多人听到我这么说，就觉得我很可笑，痴人说梦话，我也承认，这个想法我个人是实现不了。可是我还就想说说，相信大家和我一样有同感。

    在国内，普通客户知道的ERP软件商比如用友、金蝶、富友、浪潮等等，他们其实也想把自己的软件做的很好，流程定义的很规范，这也是众多软件工程师的愿望，自己做出的软件功能尽善尽美，能得到业界的认可。在和客户签单之后，项目组开始实施，调研的也很充分，但在软件上线使用的时候，出现的问题就是系统中定义的业务流程和真实的工厂业务流程不能够同步，或者随意性大，是数据不能同步，造成ERP系统很难和业务相结合使用，这就是我们企业的问题了，企业的自身的问题，有多种多样，包括自身机制问题、市场环境、企业文化、资金规模等等。在这个时候，国内自己的ERP软件也就只能做个比较简单的模式出来适应用户，使得企业方操作用户可以良好的使用ERP系统，最终可以达到辅助企业管理的一个作用，但这样做的后果就是：软件过于简单，很多流程和数据难以得到控制，使国内众多企业对ERP这一软件产生了疑问，致使大家对ERP系统并不十分青睐。

    这个时候，大家就会听到SAP、Oracle的ERP软件很好，比用友、金蝶等ERP产品要好很多，于是众多企业纷纷了解国外的ERP软件，选择国外的ERP软件就面临高额的产品费用、实施费用和维护费用，而且实施风险比较高，所谓的实施风险就是上段所说，系统中详细的业务流程和实际的业务流程不能同步，就是企业方的应用人员的素质不能够跟上软件的水平，这个问题很大，不单单是操作用户的素质，更多的还是企业一把手的意识问题，还是管理人员接受ERP的问题，这样ERP系统就不是一个面子工程了。

    但同时我们又不能照搬西方发达国家的管理思想，郭沫若说过：“吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉”，这句话很鲜明的反映了这一点，我们就是要把西方的先进管理思想拿过来，结合我们的特殊国情做出适合自己的ERP软件来，最终就是为了复兴中华民族而努力。钱挣再多，也只是数字。我想国内某些软件企业，不管实在A股上市的，还是在H股上市的，都应该有责任把这一个事情做好，要不你们圈了那么一大堆钱去搞其他产业有何用？

我们的客户有：天津绫致时装有限公司、ONLY、JACK&JONES、VERMOD、凯撒(中国)股份有限公司、世界时装(中国)有限公司、FA:GE、CORDIER 、卡利亚里、朗姿、卓可、华鑫、北京蓝地一族服装服饰有限公司、香港珂曼国际集团有限公司、青岛红领集团有限公司、山东新郎服饰有限责任公司、北京依文服装服饰公司、北京绅士服装服饰公司、北京爱慕内衣有限公司、婷美集团保健科技有限公司、大连桑扶兰时装有限公司、新疆天山毛纺织股份有限公司、北京动向体育用品有限责任公司、KAPPA（背靠背）、动感96体育用品有限责任公司 、迪阿多纳、阿迪达斯、耐克、李宁、曼奴、水孩儿（童装）、北京杰奥制衣有限公司、北京探路者户外用品有限公司、北京三夫户外用品有限公司 、青岛瑞和菲玛服装有限公司到目前为之富友客户突破400家产品化客户突破20000家！为国内市场占有率第一！富友软件中国服装行业ERP管理软件第一品牌！科技舞动时尚！服务创造价值！

但是，可供选择的软件厂商很多，各有特点，价格上也相差很远，就比如ERP软件的价格从十几万的到几百万的都有，看功能好像也差不多，该选择哪一种?听到其他企业某个软件用的很好，就也上了相同的一套，但使用后却发现并不是太合适，是否最初选错了软件?这些都涉及到了软件选择的问题，我们常说选择比努力更重要，选择对了，则事半功倍;选择错了，则事倍功半。那么，企业该如何选择适合的软件系统呢?本文认为企业选择软件应该分四步走，步步为营，就一定能够选到适合自己的软件。

　　第一步，明确软件系统要解决什么问题

　　软件系统归根到底是一套工具，企业使用这套工具是要辅助企业解决问题，所以在选择软件前首先要明确是希望用这套软件解决什么问题，也就是目的要明确。

　　近几年信息化的深入应用，在建设信息系统前，先进行整体的规划，然后分步实施，这已经在很多企业达成了共识。在规划中，要根据企业经营战略的要求，明确软件系统要解决什么样的问题，需要哪些软件系统，不同的软件系统的边界是什么，实施路径是怎样的。

　　企业有不同的发展战略，相应的IT建设必须符合这一要求，并且为这一战略提供价值。譬如笔者曾参与的一家企业的发展战略就是要向内要效益，要精细化管理，对信息化的要求就是固化现有的工作流程，提高工作效率。这家企业是传统的制造型企业，企业经过多年的发展，内部已经有了相对标准化的工作流程，有点类似明茨伯格所分类的机械化组织，企业目前面临的主要问题是手工操作效率太慢，希望利用IT手段提高操作效率。这样的企业，并不需要软件有太多的扩展功能，最核心的要求是能够提高现有的工作效率。

　　而另有一家企业对信息化的战略要求是帮助企业实现在国内、国外等多个分公司的集团管控。这家企业在国内有多家子公司，在国外也初步创建了几家分公司，未来几年准备在国外大力拓展业务，对国内子公司主要通过战略管控，对国外分公司主要是通过财务管控的方式。分析下来就明确了这家企业对IT建设的要求就是要具有扩展性，能够实现对多家公司的管控，尤其是财务管控的功能要强。这样的要求也非常明确，可以有针对性的选择软件。

　　在明确软件系统解决什么样的问题后，在选择软件前，还需要理清需要哪些软件系统，不同的软件系统的边界是什么。任何软件系统都不是万能的，都是针对企业某一部分需求进行开发的，希望一个软件解决所有需求是不现实的，因此企业需要清楚到底需要哪些软件系统，不同的软件系统是针对企业的什么需求，不同的软件系统之间是如何相互协同的，这些软件系统的实施步骤是怎样的。

　　企业在明白希望软件系统解决什么问题，也就是有了明确的目的之后，再进行信息化建设，这样能最大限度地降低风险。

　　第二步，要梳理清楚详细的软件需求

　　很多企业选择软件系统时，是直接联系所有的知名软件商前来讲解软件系统，而软件商也不知道要讲解什么，重点是什么，只好把软件的所有功能都介绍一遍。而实际上，经过多年的竞争，各种软件系统都在互相学习，粗略的听取功能介绍是不能明白各个软件之间的差别的。企业的人听完介绍后往往感觉软件的功能太强了，而且不同的软件之间也差不多，好像都能满足要求，但心里又没有谱，总感觉差了点什么，导致最后的结果就是选来选去选不出结果。既浪费了企业的时间，也让软件商无所适从，破坏了双方的合作关系。

　　实际上，企业对自己的需求是最清楚的，而软件商只是对自己的软件最熟悉，企业有必要先梳理出自己详细的需求列表。在梳理企业自身的详细需求时，很多企业将业务部门的直接“需求”拿来作为企业的需求，而通过分析，会发现，这些需求很多是要求减轻本部门业务工作量的，我们称之为“表层需求”，各部门站在本部门立场上提需求，所提要求常常是只考虑局部、不考虑整体，造成企业内部各部门之间自相矛盾。企业实施信息化是为了规范和提升整个企业的管理，应该将公司层面的管理需求最大化，而不仅仅是业务部门的“手工业务处理的电子化”。这两个层面的管理目标有时候会有一定的冲突，企业的真实需求是要站在公司的高度，跨部门的思考。企业有必要组织独立的队伍，必要情况下借助外部咨询顾问的力量，详细的梳理企业的需求。

在具体的需求整理中，企业可从以下几个方面来着手：“基础信息”是对核心静态数据的管理需求，如供应商、客户、产品等核心数据的管理需求;“性能要求”是对软件系统性能的需求，如系统容量、反应速度、安全性等;“一般要求”是软件本身的管理需求，如用户界面、权限控制、用户控制等;然后是企业相关业务领域的需求。

在每一个业务领域里，需求又可以细分为基础需求、核心需求和扩展需求。

“基础需求”，是企业的一般性需求或业务需求，通常情况下也是大多数软件都能满足的需求;“核心需求”，是企业独特的管理、业务需求或者关键需求，要求软件商必须能够提供解决方案满足需求;“扩展需求”是不经常出现、属于锦上添花式的需求，或者手工操作也可以接收的需求。

通过对企业需求的梳理，一方面企业本身有了稳定的可积累的架构，任何人再提出的需求经过分析后都是可以添加到列表中，任何人对需求的争论都有了讨论的基础，而不至于每次都是空对空，争论结束后什么也没有留下来;另一方面，这也让软件商对企业的需求有了全面的理解，双方的沟通也就有了基础。

在这里，还要特别强调的是，这样一份清单一定是企业自己或者是咨询公司与企业一起梳理的需求，是按照企业的实际需要梳理的，是以企业的语言来整理的，绝对不是简单的软件功能列表，更不是技术术语。

第三步，才是选择软件

软件很多，各有特点，每家软件擅长的领域不同。有的擅长制造，有的擅长分销，有的擅长财务，有的擅长系统整合。但是企业对软件信息掌握的不对称，而且信息化的投入对企业来说也是一笔可观的支出，企业都比较慎重，究竟该如何选择?很多企业都是本着“一分钱一分货”的原则，要选软件就找最贵的，于是乎只要是选 ERP，就把国际大型软件列在第一位。“只买贵的，不买对的”，“反正最好的总归不会错”，成了一些企业选择软件时的误区。

笔者曾经为一家企业的软件选型提供过帮助。这家企业属于传统行业，年销售规模在4个亿左右，准备实施ERP软件，IT部门的负责人到是很敬业，把软件供应商详细列了表，还细分成了A、B、C级，列在A级的是SAP、ORACLE等国际软件，B级的是国内的金蝶、用友、浪潮等软件，C级的是当地的中小软件商。然后这位负责人还分别确定了对A、B、C三级的不同策略，A级要特别关注，指定了专人跟进;B级适度关注，有一名员工跟进所有的软件商;C级是作为最后的选择，主要是商务谈判的需要。经过与这位负责人的简单沟通，了解到这家企业的利润并不是很丰厚，未来几年的发展也是相对平稳，能够在信息化建设方面的资金投入也不是很高，因此笔者就直接建议这位负责人不要再考虑所谓的A级软件，或者向A级软件商明确表示自己只选择中小型企业解决方案。

因为，以这家公司的资金预算只能勉强支付国际知名软件的费用，对于软件实施的费用、二次开发的费用、后期长期维护的费用、公司使用软件的成本，公司根本没有预算，可以说公司不具备支撑国际软件实施的经济实力。而且反过来讲，这样的公司在国际软件商眼里，根本不可能被列为A级名单中，甚至可能都不会被列为潜在客户，可是考虑到市场影响，软件商还不得不参与进来。与其企业和软件商花费大量的精力在根本不可能的事情上，还不如直接瞄准目标。对于这家公司的C级选项，笔者也提出了不同的意见：B级软件商根本不会考虑C级的商务压力，两者根本不具备可比性。企业这是在浪费自己的时间，也是预支了本地中小软件公司的信任。

买软件，尤其是大型软件，绝对不是一次性买卖，是企业和软件商的共同合作，是建立在双方共赢的基础上的长期合作。因此可以说，软件系统，适合最好。

　　最后一步，还要选择适合的实施团队

大型软件系统，不仅仅是一个软件，实质上是一套整体的解决方案。软件是死的，终究要由人去实施，要人来使用。即使是成熟的软件，也只是提供了一个平台，还需要富有经验的实施队伍的辛苦努力，“三分软件，七分实施”，说的就是这个道理。在选型上，不能只重视软件产品和实施厂家的品牌，而忽视实施团队，成熟的实施队伍不仅仅考虑软件本身的功能，还会根据企业的实际特点，设计详细的解决方案，包括软件的成熟功能和潜在的开发功能，包括本软件系统与其他软件的接口和集成等等。其实，从某种程度上来说，选人选团队比选择实施公司重要，选实施公司比选软件产品重要。一群能够将管理思想与软件实现相结合的顾问，一个善于应用项目管理策略和方法的项目经理，一个明白业务、管理、技术和项目运作方法的人，一个理论与实践结合的、优势互补的、合作融洽的团队，才是项目成功的第一要素。

　如图1所示，企业信息化是一项艰苦的工作，也是一项能给企业带来巨大价值的工作，信息化的成功是企业、软件、实施共同努力的结果，企业需要把控需求、理解产品、控制实施，必要的情况下邀请第三方的咨询公司辅助企业也是不错的选择。

有准备的企业+合适的软件+有效的实施=实现软件目标（图1）

『富友视频咨询电话：0532-87670979』

1、            要做到知己知彼。

做到知己服装企业是实施服装ERP系统的主体，是ERP软件的买主，因此首先要弄清楚： 企业在全球竞争中所处的地位是什么?同国内外竞争对手的差距是什么?影响企业生存与发展的障碍是什么?企业管理的瓶颈在什么位置?企业信息化的重点在什么地方?实施前后的差别要体现在哪里?找出企业自身的最迫切的信息化需求点，分清主次和自身的信息化症结之所在，进而为自己“量体选衣”，对竞标供应商进行综合考虑，找到最适合自己的供应商。
 而做到“知己”只是完成了准备工作的第一步。要想有条不紊，心中有数，还需要“知彼”。对于不同的软件厂商而言，其产品的优劣势有所不同，即使是全球著名的ERP提供商也有其软肋。所以，在前面“知己”的基础上，还要摸清楚提供商们的特点，比如复杂的项目制造型企业(航空、航天、大型船舶制造业等企业)，国内的ERP提供商由于缺乏相应的经验;其提供此类服务的能力相对较弱，但是大中型企业的财务、供应链等模块则是国内ERP提供商的强项，可以通过浏览相应的网站来初步了解，必要的时候可以向同行咨询，用户的说法往往是最公正的。
   2、正确理解ERP在企业发展中的作用

企业的信息化管理是将有限的市场资源，通过数据形式进行区分、整理、分析、执行的过程，是帮助企业了解市场、应对市场需求变化的手段。所以，一套适合服饰企业自身需要的信息化产品是服饰企业能够长期发展的有效保证。并且，信息化建设能否成功与服饰企业和软件供应商双方的密切配合是息息相关的。

3、            服装企业选择ERP产品的标志

对于软件供应商来说，最难确定的是挖掘出客户的真正需求，由于服装行业的特殊性对软件产品本身的要求就比较高。而且，目前在软件市场上，也未有一套完善的制度和鉴定标准，来评估软件产品的实际价格及价值，这造成了市场上同类产品价格、功能、服务质量参次不齐，良莠难辨，服饰企业在选择时也感到十分迷惑。

作为服饰企业应以什么准则来选择信息化产品呢？除了考虑产品的价格外，更应考虑其价值，价值的体验在于软件供应商对服饰企业的理解和对产品的实施支持上。市场瞬息万变，企业的管理模式也应做出相应的变化。这要求软件供应商必需具备开发、顾问、客户、市场、质检等支持队伍，而且亦应同时具备服饰企业生产、销售知识的背景，这对于软件在实施过程中，可以预见性地发现潜在问题、提高系统运行稳定性、减少过多的二次开发、提高系统运行效率产生积极的作用。

4、适合的才是最好的

企业对于产品的需求要讲实用性，并非功能越多越好。因而，要信息化，必须要找到适合的管理信息人才。目前，既懂企业管理又懂信息化的人才到位率很低，服饰企业在这方面要多花心思，才可以事半功倍地顺利实行信息化，提高企业核心竞争力。

5、信息化的价值误区

很多服饰企业对待信息化就像买衣服，不合适就换。或者是关注点放在价格上，没有看到内核的价值。什么是信息化呢？信息化其实就是改变企业传统手工方式的变革，使企业的经营水平和核心竞争力产生质的变化，能改造团体架构、提升管理、符合企业长期利益。

服饰企业信息化的目的是从订单开始、到进仓、分配、收集资料、分析信息，给企业的整个流程各个环节实施动态化管理。它改变了旧的生产管理模式，让经营者摆脱不再只靠经验来管理企业的困惑，以科学的手段来管理，达到品牌的增值、建立完整的客户资料管理模式、庞大的销售资料库，以及提高信息反馈的响应速度等等。通过信息化，以挖掘出最接近消费者的销售模式和促销方式，不断创新产品和服务。

　　ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。但是在管理成为各类企业普遍需要的今天，在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。

　　同时，我们也必须认识到，最终创造效益的还是靠产品，ERP充其量不过是一个信息手段。对于企业而言，长期利益，是效率的提高与成本的降低，最根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。由于大企业已经越过求生存的阶段而进入稳固、扩大发展的阶段，所以无论从环境还是管理都相对比较成熟，并且有较强大的资金保证。所以在实施ERP的过程中，只要对企业进行正确的分析，选择合适的ERP系统软件，进行规范合理的管理和应用，ERP的实施成功可能性很大。

　　当前我国中小型企业实施ERP的主要问题集中在以下方面：

　　首先，从企业的基础到高层对实施ERP的目标尚不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

　　其次，对ERP的没有明确的认识，错误的把上马ERP当作万能工具。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具;ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

　　第三，中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念;他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程;这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

　　第四，匮乏相应的ERP实施人才。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏;软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握;企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

　　最后，其他方面的实施矛盾和不可控因素要重视。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控;对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控;因实施人员的素质因素使得实施质量不可控;因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控;因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

　　总之，大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。ERP项目在实施过程中，会遇到种种的阻碍，遭受种种的风险。有些比较明了的风险，企业比较容易避免，但是，有些风险比较隐蔽，用户可能一开始还不能觉察。而往往这些风险才是企业ERP项目实施过程中最大的阻碍，稍微不小心，企业EPR项目就会以失败而告终。以上诸多问题，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。

　　面对ERP实施中的种种问题采取相应措施

企业实施ERP项目，目的是为了提高企业的管理效率，增强企业的竞争力。ERP系统是一个对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，最大的特点是对人、财、物的有效整合，核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。可以认为，系统运行的集成化是ERP实施后在技术解决方面最基本的要求。

　ERP的特点在于资源整合，在于系统运行的集成化，软件的运作可以跨越多个部门甚至多个公司。资源整合的主要宗旨在于建立不同部门、公司之间的信息交流通道，缩短作业时间，减少人力、财力、物力资源的浪费，维护信息的一致性，增强系统的效率。这也是现代企业追求的管理效果。成功的ERP项目在跨越企业多个部门乃至多个分公司进行应用的时候，能够有效集成系统运行，将各个部门、分公司的资源管理进行整合，从而建立起完善的企业决策数据体系和信息共享机制。集成化的系统运行，有助于企业对整个业务流程进行总体把握，进而提高企业管理效率。以下就笔者在ERP实施过程中的一些经验，总结相应措施：

首先，实施企业必须明确