成功促销活动的八个步骤

联播网采用数字移动电视技术，
支持移动接收。
播出实时的丰富精彩的电视节目。
让随时随地看电视成为现实。

覆盖中国最具经济辐射力的
18 个自有网络城市，9 个合作网络城市，
公交移动电视终端 13万个，
每天传至 9500万城市居民，覆盖受众 3.4 亿人。
承担城市70%以上居民出行的最大户外受众平台。

华视传媒（NASDAQ：VISN）成立于2005年4月，拥有中国乃至全球最大的户外数字电视广告联播网。联播网截至2009年3月已覆盖中国最具经济辐射力的18个自有网络城市，9个合作网络城市，拥有电视终端13万个，每天传至9500万城市居民，覆盖受众3.4亿人。截止目前，华视传媒拥有北京、深圳、广州、上海、南京、太原、天津等地的公交移动电视的广告独家代理权；在成都、武汉、郑州、大连、深圳、哈尔滨、长春、无锡、苏州、沈阳、宁波、常州等地成立了合资公司；发展了重庆、杭州、青岛、西安、济南、合肥、厦门、长沙、温州等联播网城市。联播网采用数字移动电视技术，支持移动接收。 公交车、地铁和轻轨为联播网首期终端平台，由各地电视台权威播出实时的新闻、资讯、信息、娱乐、体育等丰富精彩的电视节目。将电视搬到户外，让随时随地看电视成为现实。

　　纽约时间2007年12月6日上午11点，华视传媒在成立两年半之际，成功登陆纳斯达克，融资1.24亿美金。创造了纳斯达克企业从零开始的最快上市记录，成为深圳首个在纳斯达克上市的文化企业，也是中国第一家在纳斯达克上市的户外数字电视领域企业。一个成立了两年半的文化企业，在如此短的时间里成功上市，被纳斯达克誉为：“来自中国文化概念的一面旗帜！”

　　未来，华视传媒的户外数字电视的首期平台――公交移动电视将成为覆盖中国30个最具经济辐射力城市，拥有受众5亿的全球最大户外媒体。在拓展公交移动电视平台的同时，同广电部门紧密配合，以无线数字电视技术作为依撑，逐步进入楼宇、户外大屏、个人手持终端等市场，为中国13亿人提供一个强大的户外资讯平台，让随时随地看电视的愿景逐步实现。
　
　　华视传媒，精彩与您同行！

使命

　　影响生活，丰富世界。
判断一个企业是否成功，不仅是其创造的利润，而是其能为人们生活带来影响和丰富。一个成功的企业必然能够在全球化商业竞争中成为文化的传播者。华视传媒已经影响到3亿中国人的消费习惯，为他们的生活增彩而丰富着。。。。。。；未来，这个数字将是5亿、10亿、13亿。伟大的目标带来行动的激情，年轻的华视，时时刻刻为理想把握未来每一天。

目的

　　华视希望通过户外数字电视，为广大的户外人群提供资讯平台，为广告主提供量身订造的广告解决方案。通过给观众和客户最好的服务而获得成长。创立一个让消费者有情感认同，对他们生活方式、生活态度和消费观念有影响力的媒体。

愿景

　　让13亿中国人随时随地看电视成为现实。

毛泽东曾言道，思想路线、政治路线决定以后，关键是组织路线。企业发展亦然！发展战略、管理理念决定以后，关键是笼络使用人才。

唐僧西天取经的战略决策是50年不变，100年不动摇。但要完成这一使命，关键还是人才。人才资源必须组织与配置。唐僧取经团队的人才配置是一个典型的范式。 

    德者居上 
    对于大企业的领导人来说，要有意识地淡化自己的专业才能，用人为能，攻心为上。锐圆曾言道，大老板只要求有两项本事：一是胸怀；二是眼光。有胸怀就能容人，刘备胸襟小点，眼里就只有自己那两个把子兄弟，后来遂有：“蜀中无大将，廖化作先锋”之说；曹操雅量大点，地盘实力也就大点，到他儿子就有改组汉朝“董事会”的能力。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性错误。所以说，不会用人的领导累死活该，看不清方向盘舵手，船翻了白搭。你牛河炒得棒，最多开大排档，你能做满汉全席？官至厨师长就到头了。技术型的人才做不大，事务型的人才做不好，而唐僧既非擒妖能手，又不会料理行程上的事务，只要坚持取经不动摇，嘴里会念紧箍咒，便一切OK，他是许多董事长、总经理的光辉榜样。 

   智者在侧 

    《封神演义》里有姜子牙、《三国演义》里有诸葛亮、《水浒》里有吴用……有如此深厚的历史积淀，如果说中国企业的领导者不知道军师的重要性，那真是冤枉他们了。这年头，点子大师，策划大师，咨询专家多如过江之鲫、粪坑之蛆。企业内部卖弄小聪明、上书献策的也不知道有多少，这些人的点子管用不管用，只有天知道。但可以指出一点，从利益关系看，他们都是顺杆爬的，为一已之利投领导者所好势必难免。中国企业里缺少猪八戒这样的新型智者。好吃懒做的人爱动脑筋，说猪八戒是智者，还不仅因此，关键是以下两条理由：一、猪八戒之所以需要“八戒”，因为他从不掩饰自己的个人要求和欲望，对自己的权益十分看重，是一个自由主义的特立独行的猪。他不会头脑发热，不会被“普渡众生”这样鲜亮的公共理想所煽动，他认为成佛远不如做高老庄的女婿潇洒，他的观点立场基于个体生命真实感觉，没有专心取悦唐僧的动机；二、他从不忽视自己言论自由的权利，取经路上议论风生，而且多是反对意见。 

    这是关键的关键，猪八戒是优秀的“反对党”。而我们许多老板是容不得反对的意见，几乎所有企业都不能包容猪八戒这样看上去什么事也不做，只会发表基于自己利益的意见的人。上天安排猪八戒参与取经事业，是唐僧团队的幸运。从某种意义上讲，得孙悟空易，得猪八戒难。 

    能者居前 
    孙悟空是受控的能量，大闹天宫时是“核弹”，取经时是“核电厂”。这个喻意对我们来说再明确不过了。孙悟空是优秀的职业经理人，他的才能吴承恩先生已作完整表述。需要关注的是他和唐僧（总经理）以及是观音（执行董事，代表资方）的信用关系。首先孙悟空不是狗，也不是一般的人才，而是一个“人物”，“人物”和人才、人力不一样，在团队里是不可替代的。孙悟空参加取经团队是避害（压在五行山下日子不好过），而不是趋利（最后捞个“斗战胜佛”，远不如“齐天大圣”过瘾够爽），这使他多少有了独立人格。有独立人格的人有意愿和能力尊重约定，观音与孙悟空谈判的结果是以解放换责任。这个约定，才是孙悟空真正的“紧箍咒”，签订了合同就认真去做，百折不挠。所以，唐僧在领导孙悟空对观音的承诺，紧箍咒作为最后手段，虽然也用过，但孙悟空从来没有因为要放弃自己保卫唐僧的责任而被实施紧箍咒。唐僧也不有因为有紧箍咒，事事处处表现自己的控制欲。 
    劳者居下 

    沙僧包括白龙马是接近领导的工作人员。做大老板，手下神仙、老虎、狗，样样都得有，“神仙”提供智力服务，“老虎”提供工作业绩，“狗”提供所谓“犬马之劳”。沙僧和白龙马提供的“犬马之劳”非常出色，如果说神仙猪八戒和老虎孙悟空还有缺陷的话，狗沙僧完全可以打100分，狗大多爱在念身边闲言碎语，最难做到的就是闭嘴不叫，沙僧先生做到了。 
    观音为唐僧团队配置的人才少而精，并建立了有效的制约机制。唐僧直接管理孙悟空，但只能在孙悟空突破底线时才动用紧箍咒，平时则让其充分发挥能动作用；孙悟空对猪八戒在具体工作上有管理权力，但他限制不了猪八戒言论自由，反而孙悟空的行为受到猪八戒的舆论监督；猪八戒虽然有“散伙回家”的思想，但有孙悟空的金箍棒，思想不能转化成行动；沙和尚作为“办公室主任”，管理行李和白龙马，对一线事务从不插嘴。许多企业和团队之所以失败，往往坏事就坏在沙僧这类角色上，他们不具备军师的素质，也不了解擒妖一线的实际上情况，只是凭借“心腹”的身份胡言乱语，此风一开，大小事情一定能搞砸。

  1.保存客户的各种基本信息，如通讯办法、客户分类、客户特点等；

　　2.可从财务或进销存软件中，抽取客户基本数据资料；

　　3.可对客户按类别、地区等分类统计；

　　4.可以批量发送传真、电子邮件、打印信封；

　　5.可详细记录客户的具体需求，关键人事资料，工作计划，资金状况，每次接触细节； 　

客户的选择

　　任何一个公司在出售其产品和服务时都会面临众多的客户。同时，没有哪个公司能应付所有的顾客。公司拥有的客户的侃价实力从整体上决定着其潜在的赢利能力大小，所以我们强调公司必须从中选择"好"的顾客。一群"好"的顾客对公司的快速发展和目标的实现都是极有裨益的。相反，不合适的顾客往往使公司备受牵制，陷于左右为难的境地。例如：一个毫无成本优势的公司向价格敏感的强大的客户推销往往就是作茧自缚。

　　我们制定买方政策时，必须考虑好我们应选择什么样的顾客。从广义上讲，公司应向最可能带来赢利的客户推销。也就是说，最大限度地降低买方对公司的侃价压力和增加顾客的忠诚度。具体地，我们将从以下几个方面对客户素质进行分析。

　　一、相对公司能力的购买需求　

　　公司应该寻找与自己能力有匹配购买需求的客户。不同的客户要求不同的服务水准，期望着不同的产品质量和耐用程度，需要从推销材料中取得不同信息等等，各个公司也有自己不同的能力。例如，有的注重低成本，有的则注重高质量，而有的却注重完善的服务体系。使公司能力与客户的购买需求相一致，往往会得到最高的客户满意度，从而最大限度地提高本公司相对竞争者的歧义化和较大的加价权力。换句话说，公司应该努力寻找这样的客户--他所最重视的恰恰正是公司最擅长的。

　　因此，公司必须查明客户实际的购买需求。这实际上就是要辨别客户购买决策时所考虑的所有因素以及购买交易(发货、运输、货单处理等)所涉及的各种因素。然后，根据这些信息对个别客户与客户群进行排队，按照公司能力，去满足那些公司最能满足的客户。

　　二、客户的增长潜力

　　客户的增长潜力决定其购买数量增长的可能性，同时也决定着本公司售货增长的稳定性。所以，选择客户时考察其增长潜力是极其必要的，因为客户的夭折或突然订货量的下降给公司带来的波动所引起的损失或风险都是极大的。故在订货一致，甚至更低的情况下，我们都提倡选择增长潜力大的客户。因为我们的订货量会随着客户的不断壮大而不断提升，而且这种稳健的方针对发展中的企业是极有好处的。举一个例子：一个出售电子元件的公司，在面对诸如数字设备公司这样的迅速发展的微机生产企业和一个黑白电视机厂这两种客户时，就应该多考虑前者。

　　公司对客户增长潜力的考察，可以从这三个因素出发：

　　1．客户所在产业的增长速度；　

　　2．客户的基本细分市场的增长速度；

　　3．客户在产业中以及主要细分市场的占有率的变化。

　　总之，公司在选择自己的长期合作伙伴时。必须牢记一点，在相同的情况下，选择一个如朝阳般徐徐东升的伙伴比与"末路英雄"为伴明智得多。

　　三、客户固有的侃倔价能力　

　　客户的侃价实力，决定了公司的盈利水平。为了得到高额的利润，公司应不停地寻找不具有侃价实力的客户。那什么样的客户是低侃价实力的客户?

　　1．与卖方相比，他们的购买量小。小批量的客户是无力要求价格让步、承办货运等其他特殊照顾的。　

　　2．缺乏合适的挑选来源。也就是说，如果客户所需要的产品几乎无从选择，那么他的低价实力也极为有限。例如：当买方的要求极其特殊，能够提供产品的卖方只有为数几家，那么买方的挑选来源就较少了，如果特殊到只有一家供方，那么他也就没有别的挑选来源了。

　　3．在选购、交易或谈判中要付出很高的代价。在获得选择报价、谈判或执行交易等方面面临特殊困难的客户，具有的固有实力较小。对他们来说，寻找新的卖主或品牌所需的代价太大，因此宁愿维持现有状态。例如，在偏远地区的客户会考虑到远距离运输等交易成本而愿以一定的高价选择本地卖主。

　　4．转换卖主的固定成本较高。在有些行业面临的转换成本是相当高的。例如，自己的产品的规格严格受限于供应厂家的规格，改变新的供应商意味着旧的设备和生产线的报废，或者改用新的设备将使工人重新接受培训，而该培训费用极大。

　　四、客户的侃价敏感性　

　　各客户虽然具有其内在的侃价实力，但是能否用来压低卖方利润的倾向是有极大差别的。根本对价格不敏感，或愿以价格换取产品表现特征的客户一般是好客户。而以下客户一般对价格不敏感。　

　　1．产品成本只占客户产品成本或购买预算的很小部分。如果产品相对买方属于低成本项(指总额)，则客户佩价倾向不明显，他们一般把注意力集中于高成本项。对低成本项，主要以方便等其它因素作为考虑的主要因素。　

　　2．产品报废损失比产品成本高。如果报废或不能满足其期望的产品会使客户付出相当损失，则该客户对价格不敏感。该客户会非常关心质量，宁愿为此付出代价并保持靠得住的产品。试想如果一台控制器的报废会造成一台非常昂贵的生产设备和许多工人的闲置，甚至整条生产线的停顿的话，客户在购买时会在乎它是不是"便宜"吗?　

　　3．产品(服务)的有效性可节省费用或带来经营的改善。也就是说，如果良好的产品(服务)可节省客户的时间和资金，或提高客户的经营业绩，则客户一般对价格不甚敏感。通俗地说，由于你的产品(服务)给他带来了丰厚的利润，那他也不会介意你从中多赚些钱的。

　　4．客户对产品一无所知。当客户属于专家购买时，他们对价格就相当敏感。而且诸如质量、服务等各方面都要求极为苛刻。而与之相反，无知的顾客往往随主观因素摇摆，对价格不敏感。

　　我们客户选择的基本战略原则是按以上列举的标准寻找最佳客户，并向他们推销产品。当然，以上四种标准衡量客户往往会相互矛盾。例如，增长潜力大的往往是对价格最敏感的，因此，选择最佳客户须在四种标准与公司相对竞争对手的实力间进行平衡。　

　　最后，公司不但应选择自己的好客户，还应该创造出好客户。公司可以影响某些客户特征使之对己有利。首先，建立转移成本就是一种重要战略。例如，说服客户在设计产品时考虑用本公司产品，开发客户所需品种，不断培训客户雇员使之能应用本公司产品。此外，精明的卖主还会绕开对价格敏感的决策者而转向另一位对之不甚敏感的决策者。总之，造就一个依附于特定公司的好客户显然比造就一个对任何竞争对手都有利的客户好得多。　　

　　当然，客户的素质不是一成不变的，决定客户的许多因索都随时间的变化而变化。例如，随着产业的成熟，无知的客户也会成为内行。所以我们对待客户也不能一成不变。永远注视我们的新客户，因为新的客户中，永远有我们最好的客户。

　客户服务    

    你是如何决定服务客户的最好方法的？D'nnocenzo, Cullen & Associates这家培训和咨询公司的合伙人Len D'nno- cenzo推荐了4个步骤的解决方案。

    计划 组织一下 。问你自己这些问题：哪些客户是我必须进行常规的服务的？我该把我的时间花在何处？在每个公司中，谁是我的联络人？每个客户对优质服务的期望是什么？我如何知道我做对了？如果客户说："非常感谢来电。我很高兴你正在跟进我们的问题。"那你会知道你做对了。客户往往通过下更多的订单来表现感激。

    执行 你的客户的个人风格如何？也许一些客户想要你定期给他们打电话，在某一个预约的日子或时间来检查情况如何。而另一些只希望在他们有问题打电话给你的时候你才出现。或许某个客户仅仅想通过电子邮件保持联络。

    你是否有时间提供一个客户所期望的那种程度的服务？一些客户需要你悉心的维护但是他的购买量可能不是大到可能得到你足够的服务时间。

    谁在使用你提供的产品或服务？他们是否乐意使用它？你往往容易关注下订单的人而忽视最终的用户。

    如果你需要和客户中的几个人谈谈，了解每个人的行为方式，他们希望你通过何种方式联络他们（电话，电子邮件或亲自上门）？联络频率如何？

    分析 对任何客户，根据你的计划你做得如何？是否达到预期？如果没有，为什么？如果达到了，你是否做了什么特别好的事？你的人际关系是否强有力？你给这个客户提供的价值何在？

    调整 你必须对你的计划作怎样的改变？和经理们、助理们一块脑力激荡以决定采取什么行动。花3/4的时间来思考，1/4互动。思考用何种方式、和谁、什么时候来互动。

    目前，摆在公司面前的是两个相互关联的问题，即如何吸引和留住高价值客户和如何招募和留住高生产率的员工。我们知道公司80%的销售收入来源于20%的客户，这些客户就是高价值客户，留住高价值的客户可以使公司赚钱；同样，好的员工可以通过高生产率和高质量的客户服务促成公司商业成功，这些员工就是高价值员工，留住他们与留住高价值客户一样重要。

    如果通过留住高价值客户和高效率员工可以增加销售额，员工替换成本等于或超过获得新客户的成本，公司就必须使用CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）来努力留住高价值客户和员工。其中的“客户”（Customer）不仅是指公司外部的客户，还有公司的“内部客户”——员工。以下就是关于如何使用CRM来吸引和留住最好的客户和最好的员工的几点建议。

    确保实际提供与承诺的一致性

    无论你是否与客户或员工打交道，留住客户和员工的流程首先从招募工作开始。你吸引客户和员工时所说和所做的都将影响客户和员工的忠诚度。非常重要的是你所承诺的一定是你所能提供的。但实践中如果不能实现这种承诺，所有努力将适得其反。如果客户和员工对此缺乏认识或心理上的准备，这种最好的竞争手段反而会使公司陷入泥潭。

    客户最反感的是，商家没能提供承诺的质量和服务，因此产生被欺骗的感觉。为此，几年前，有的公司欲采用少承诺、然后提供更多服务的方式以保证履行对客户和员工的承诺，实现客户和员工的期望管理。直到今天，仍有一些公司采用这种方法。因此应用全局管理的角度来考虑这件事，在招募员工和争取客户时确保实际提供与承诺的一致性。诚实地对待客户和员工，尊重对方的感受，他们将以忠诚回报你。这是CRM成功的开始。

    创造以客户为中心的文化

    让客户和员工知道公司以他们为重。你所关注的是如何做到对客户和员工最好，如何博得他们的忠诚。如果你能做到以上两点，客户会更加经常地、更多地购买或使用你的产品和服务，你将从他们身上获得更多的利润；员工将会更加努力地、长期地为你工作，这将降低你用于新员工招聘、培训和选择失误的成本。

在公司提倡“以客户为中心”文化和“内部服务营销”的理念。如果客户长期以来可以在你公司得到同一位员工的服务，他或她一定会对你公司满意并心怀感激。保险公司每个客户都有一个长期固定的保险业务员为其服务，电话中心的数据库里可以查到每位客户的相关资料。所有这些都是围绕着客户进行的，保险公司得到的是客户留存率和忠诚度的提高、客户的更多购买和向他人推荐产生的口碑效应。其实，向客户和员工提供服务的最低标准就是让他们感到你的关心。同样，“内部服务营销”的理念要求在公司内部要象对待客户一样关心你的员工，使他们对公司有归属感和忠诚感。及时合理的培训、量身定制的生涯规划都是关心员工的体现。

    设计个性化的表奖计划

    尽管不能以偏概全，太多公司在表彰奖励忠诚员工和回馈忠诚客户时采用的是长期不变的标准化计划或方式。其结果往往是劳而无功。这种无特色的标准化计划可能是在某地、由某人设计用来激励员工很好地工作，促进客户更多地购买。在当时也曾有过良好收效。不幸的是，机械化的表奖计划只对当时的某些人起作用，而起作用的原因也只是该计划恰巧满足他们当时的要求。而这个计划或方法对其他人没用。因为这种僵化的奖励计划或方案与他们的真正需求相去甚远。

公司应对客户（包括内部客户——员工）以一定的标准进行分类，确保将各种数据信息及时输入CRM系统以便对不同客户和员工制定和实施适当的表奖计划。偶尔的商品折扣或优惠促销并不能长久地留住客户；一点点薪水的增加也不是提高员工忠诚度的方法。公司需要在如何设计个性化、特色化的表奖和激励计划上多下功夫。

    职业发展和“服务升级规划”

    许多公司认同：为员工提供职业发展计划和生涯规划十分重要。他们甚至在公司培训管理和人力资源系统中也遵循着这种思路。同样，对客户也要有一个客户生命周期内的“生涯规划”，我称之为“客户服务升级规划”。这种思想很简单。根据客户消费特点和公司由此的边际利润，将为客户提供的服务分为若干等级，设立若干指标或指标体系确定达到每个等级的客户需要具备的条件。随着客户等级的升级，客户可以获得更多、更好的服务（有时可能是更优惠的价格）。这种服务升级规划，可以吸引客户自主地努力达到要求以获得更好服务，从而提高客户获得率、忠诚度和满意度。其实，在一些公司的报价体系中，根据不同销量和客户关系建立长短来确定价格优惠的方法就有这种思想的火花在闪烁。东方航空公司的“金燕俱乐部”的分层次服务就很好地体现了这种理念。

    长期与忠诚

    关于公司如何对待客户和员工方面有这样一个建议：不要总是想着不断招募新员工和不断发展新客户。为什么不想办法弄清楚以下问题呢？“怎样使客户和员工忠诚地、长期地站到你这边？他们究竟需要什么？怎样使他们更长久地成为你的客户或员工？”公司经常会评选并表奖长期服务员工和忠诚员工，同样对长期客户和忠诚客户也要奖励。公司向所有内外部客户提供的增值服务将转化成留住客户和员工的神奇引力。获得一个新客户所需的花费比让现有客户再次购买所需的花费多四倍。招募新员工比再培养现有员工的花费将高出三倍。公司应当想方设法留住员工和客户。同样，如果你计划搞一个特殊优惠活动或设计一个奖励忠诚客户计划，应先考虑将这些优惠或奖励最先提供给长期客户而非用来吸引新客户。这也是“客户服务升级规划”所要求的。表奖那些长期客户和忠诚客户将会给你带来意想不到的收益。你可以通过统计客户向他人推荐公司的次数和再次购买行为的次数来检验他们的忠诚度。  　

另：一个永续经营的理念

前言
財富就是將智慧運用於自然

財富的藝術不是勤奮,更不是節儉﹐而是選擇合適的方法,時機及地點

一個人學會行銷正是為了選擇合適的方法,時機及地點

行銷產品真正目的
企業成立的目的是要創造客戶以及保留客戶
是什麼才可以創造客戶??
行銷
保留客戶就是靠服務客戶
行銷有兩個目的
行銷的目的是要銷售產品

行銷的目的是要求差異化
行銷的基本概念
行銷的第一個P
Product ,也就是產品這個產品必須是自己相信和熱愛的商品
行銷的第二個P
Price價格
最好的定價就是就是客戶可以接受的最高
價位

行銷的基本概念
行銷的第三個P
Place,就是要有通路

行銷的第四個P
Promote,就是要宣傳

行銷的基本概念
行銷的第五個P
People, 是人
認識的人越多,就越容易行銷產品
行銷的第六個P
Package,即包裝

我們可以聽到,看到,感覺到,在今天這樣一個信心,任何成功人士都可以告訴你行銷的重要性例如
1﹑在選舉中獲勝的人往往是最懂得行
   銷的人

2﹑一個在市場上最成功的公司也一定
   是最懂得行銷的

3﹑在演藝界最走紅的人,也都非常會
   行銷自己
21世紀必須具備的知識有三個:
1﹑行銷

2﹑銷售

3﹑領導科學
行銷的關鍵就是
永遠要傾聽顧客的聲音
在銷售之前,你有沒有做行銷準備? 
行銷有一部份就是要

    研究你的競爭對手
行銷的目地是什麼??
行銷的目地就是

☆講求差異化,講求銷售的績效,行銷不

    一定要最好,可是一定要不一樣

驅動使命的行銷
1,你被賦予什麼任務??

2,你想做什麼??

3,什麼是你迫不及待想做的事??

4,什麼是你堅信一定要完成的事情??
使命感
你必須先發覺什麼是生命中重要
的事情,以及什麼是“你的生命中”
重要的事情
           
你到底要如何發現自己的使命呢??
◎ 你必須從夢想開始先進入你的內心世界
     問問自己到底想要什麼??

◎ 你必須從“想”感到“一定要”且全心全意
     地“一定要”

◎ 每個人心中都存有繼續往前的使命感
     努力奮斗是每個人的責任我們對這樣的
    責任還有一份捨我其誰的信念

行銷的重要法則
要先做市場調查再去生產產品
我們要了解我們理想的客戶群,也就是我們的目標市場,我們要問我們自己,這些理想的客戶群在那裏??
客戶為什麼會購買競爭對手的產品?
了解競爭對手的優點慢慢學習並開始具備這些條件

行銷的重要法則
要時常研究自己做對那些事情??做錯那些事情???
就是要不斷地研究自己行銷方面的優缺點
定位法則
就是你要給客戶的形象或印象
例如下頁所示……

> 摩托羅拉：
> 「智慧演譯，無所不在。」
>
> 中國信託：
> 「We Are Family.」
>
> 菲利浦：
> 「Let's Make Things Better!」
>
> 媚登峰：
> 「相信我！你也可以做的到！」
>
> Nokia：
> 「科技始終來自於人性。」
>
> 微軟：
>   ..........
>
> 「這個程式作業無效，即將關閉。如有問題，請洽程式設計人員…」
>
> 
行銷的重要法則
測試法則
所謂的測試就是你要測試產品的價錢
你要去測試漲價後營業額多,還是降價
後營業額比較多
(當然還是要保有一定的利潤…)

行銷的重要法則
要有後續產品促使客戶可以不斷的消費
客戶的終生價值
當你在想客戶的時候,你不要想說他只是買一次,你要想他是買一輩子(細水長流…)
行銷一定要專業化
如果你要成功的話,就是要成為一個專家
成功行銷人員的特質
永遠保持積極的態度      o善用幽默
熟悉產品                         o對承諾負責
自信                                 o不要惡貶競爭對手
設定目標並完成             o善用感謝信       
了解並滿足客戶需求     o學會傾聽
保留客戶                         o敏銳度
相信公司與產品品質     o連續追蹤
自我操練                         o適應改變
坦誠                                 o選擇中努力
當機立斷                         o堅持到底

印象先行
行銷就是行銷一個印象良好的形象會
帶給別人一個良好的印象,尤其是第一
次見面的時候

              
人脈網絡
所有成功的人之所以成功是因為他
   的人際關係非常好,因為他跟成功
   的人擁有良好的人際關係
因為一個人成功並非完全靠自己也
   要靠別人成就自己
超說服力

★任何人之所以會被你說服,因為他們確信這些東西會對他們有好處,任何人會被你說服,因為你非常迫不及待地想要把這樣好的產品服務或是理念分享給他們,他們也會非常樂意接受.

★ 說服是信心的傳遞,是情緒的移轉

★真正的銷售冠軍知道的人們有兩個
   耳朵及一張嘴而每一個都應該被
   同等的運用
 
★ 這意為味著你一定要懂得花雙倍時間去聆聽顧客的聲音,然後再動用
  你的嘴巴

企業倍增利潤的三個方法
要增加服務客戶的人數
增加客戶消費的頻率
要增加客戶每一次消費的金額
增加客戶消費的頻率
增加客戶消費頻率時首先要研究:
產品需求度夠不夠??
市場夠不夠大??
產品品質夠不夠好??
服務做得夠不夠好??
產品定價合不合理??
推銷技巧夠不夠好??
知名度夠不夠高??
行銷通路廣不廣闊??
行銷方法夠不夠多??

要增加客戶每一次消費的金額
增加客戶每一次消費的金額最好的方法
開發後續產品
與客戶保持聯絡維持良好關係
降價促銷
用價值取勝
超越競爭對手最好的行銷方法就是用價值取勝
如何以價值取勝??
1,研究所有成功的廣告
2,多旅遊
3,讀所有的雜誌讀越多不相關的主題越好
4,假如你要增加行銷賺錢的點子記住永遠要運潛意識的力量
演練微笑
我喜歡我自己,

我喜歡我自己,

我是最棒的!!
謝謝大家﹗﹗﹗﹗﹗
      

在国际4A进入之前，中国企业的广告操作，基本上局限于产品的广告，以及企业形象的宣传。是那些拥有数十年、上百年商业经验的广告公司，为本土企业带来了耳目一新的观念、理论与实务。现在的中国营销界，可以说是言必称“品牌”，“品牌行销”之说逐日盛行，“做品牌”的广告操作，几乎成为唯一的主流。

正是因为我们的营销与广告，受惠于这些跨国广告公司，得益匪浅的中国企业，一直对国际4A另眼相待，尊崇有加。最突出的现象，是奥美广告在中国的景遇。奥美乐于在本土传播“品牌形象”理论与“品牌管家”的专业流程，虽然该操作更多地适合于国外的成熟企业，对国内众多定位缺乏的品牌并不适用，但大家视奥美为国际级的“营销传播导师”，待之以仰视态度，不仅对其专业观点、理论求知若渴，对奥美展示的具体操作流程，也奉为圭臬，趋之若鹜。

然而，若能客观审视，中国企业需要向奥美学习的，其实并非那些具体的操作方法，而应该是奥美对品牌的珍视，以及科学、严谨地建立品牌的态度。重新检视奥美的专业历程，将有助于我们体会奥美的信条——“对最珍惜品牌的人而言，奥美是最值得重视的代理商”，从而可以汲取到国际4A公司的专业精髓，将国内的品牌做到最好。

率先提出“品牌形象”理论

当奥美于1948年创业之时，美国正处于战后恢复阶段，社会百废待兴，需求空前高涨，各行各业被催促着快速发展。这时的市场营销，正处于产品时代，新产品与新技术不断地被开发，消费者倾向于购买“知道的”或“更好的”产品。广告公司为了帮助客户卖好产品，需要挖掘出产品的卖点，并大声地说出去。

当时广告业的操作，日趋流行的是“USP”理论，大家都在强调产品的“独特卖点”。比如M&M巧克力，就是以“只融于口，不融于手”的卖点，从众多巧克力中脱颖而出，奠定了糖衣巧克力的头号品牌地位；还有著名的高露洁牙膏，在那时承诺“清洁牙齿的同时，清新口气”；总督牌香烟提出“有2万个滤咀颗粒过滤”……奥美所做的朵芙(DOVE)香皂，也以诉求“内含1/4润肤乳滋润皮肤”而大获成功。

然而随着社会制造力的提升，商品逐渐趋向同质化，同时人们的消费经验增加，消费者开始注意追求产品功能之外的满意和满足，要求品牌提供更多的感性附加利益。奥美广告的创始人奥格威，首先从威士忌、香烟、啤酒等同质化最严重的商品中得到启示，发现“品牌和品牌的相似点越多，消费者选择品牌的理智考虑就越少”，认识到“最终决定品牌市场地位的是品牌总体上的性格，而不是产品间微不足道的差异”。于是，奥美开始倡导“每一个广告都应该被看作是对品牌形象这种复杂的现象在做贡献”，广告公司要协助品牌建立起良好的、独特的形象，才能更好地、稳定地吸引消费者的关注与购买。

这是一种革命性的广告理论，随着它实践运用的成功，理论在营销界迅速传播，企业营销的重点，也从“产品生产”逐渐转移到“品牌传播”上来。企业期望通过广告等宣传工具，来建立真正不衰的品牌。

秉持这一理论，奥美广告在五、六十年代创造了一系列的经典案例。象以“戴眼罩的绅士”为形象代表的哈撒威衬衫，以及舒味思饮料、劳斯莱斯汽车，均塑造了独具个性的品牌形象，使消费者感受到了品牌非凡的品味，极大地提升了品牌的感性利益。而其他类似于万宝路香烟、麦当劳快餐、可口可乐、雀巢咖啡等众多品牌，也在此阶段开始形成自己品牌的独特形象和个性，逐渐走上辉煌之路。

由于“品牌形象”广告，第一次超越了产品广告的局限，不再拘迷于短期的促销，它明显地比之前的“USP”广告操作，迈前了一步。奥格威曾以此调侃他的诤友——USP理论倡导者瑞夫斯：“我从他(瑞夫斯)那里学到了很多……可惜的是，我没有什么值得他学习的。”

从此，远期“品牌”建设，开始成为营销业的主旋律，“品牌广告”成了传播界的主角。奥美的广告态度与观念，第一次被广为传播、学习与接受。

不断完善的“品牌管家之道”

既然公司的理论发源是“品牌形象”，奥美一直鼓吹“品牌管理”就显得理所应当了。然而奥美在品牌旗号下的操作实务与创新，仍然令人尊敬。

在国内，广为人知的“品牌管家”之道，是奥美1992年在CEO夏洛蒂·比尔丝率领下推出的作业主张与流程系统。从这里，我们可以看到奥美对“品牌是产品和消费者之间的关系”的诠释，体认国际4A公司对消费者的重视，以及对品牌长期建设投入的心力。

“品牌管家”操作的第一步是“信息搜集”，通过汇集产品、消费者、竞争、环境等全方位有关于品牌的“事实”，以全面地了解品牌。这一步也许没有什么太大特别，但作为品牌基础研究工作，要求很细致，而且尽量地令事实周到入微。

接下来的两步是“品牌检验”与“品牌探测”，用以透彻检视品牌，了解品牌对消费者而言的感受、意义，揭示两者之间的关系。在具体的操作中，奥美形成了专门的研究模式，完全站在消费者的角度，收集大量的不同人群(品牌忠诚者、熟悉者、反对者等)对品牌的记忆、态度、联想与期望，去感知和体认品牌，以确认品牌对消费者来说“是什么”。

第四、第五步是奥美创新性的“品牌写真”与“品牌写真应用”。广告公司将慎重而生动地用文字描绘出“品牌与消费者之间的关系”，形成品牌的“画像”；接下来的广告表现及传播活动，全部以此为指引，展开品牌管理。

最后是日常的“品牌检核”，每年至少执行一次，以重新审查品牌在发展过程中，是否一直吻合于品牌写真，有否必要调整营销要素或修正写真。

可以看到，奥格威的“品牌形象”理论，仍然是奥美的专业核心，但“品牌管家之道”将其操作具体化、系统化、规范化。这确保了奥美能够以较为科学、客观的态度，全心全意地着眼于品牌与消费者之间关系的建立，而不会过多地受产品、企业及近期利益的左右。

随着90年代整合营销传播(IMC)理论的兴起，人们认识到，在营销中策略性地整合多样化的传播方式，可以获得最佳的综效。对奥美来说，这意味着可以更有效地通过传播来建立品牌。于是在90年代末，奥美随之提出了“360度品牌管家”的概念，强调在品牌与消费者的每一个接触点上，都应该管理好信息传播。此观念与操作迅速在全球奥美普及展开。

奥美“品牌管家”操作的不断改进与完善，是基于其对品牌的珍视与执着，正如有人所言“我们广告……(甚至)不为企业，是为品牌。”这种客观的态度，与科学、系统、精益求精的做法，不仅为西方成熟企业成功所必需，对普遍处于新生时期的中国品牌来说，亦有着广泛的积极意义。它能让我们在生存之余，看到更远的将来。

“国际奥美 ”来到中国

1986年，奥美就开始在中国北京、上海等地设立代表处。1992年，它与上海广告公司合资成立了上海奥美。今天，奥美已在中国市场发展成为数一数二的国际广告公司。奥美在中国的历程，是国际4A公司对本土企业与广告界的启蒙史，它们采取了多样的推广方式，在中国分享自己的专业经验，以期与整个中国的业界，共同提高，共同进步。在这场观念革新与操作改良的运动中，奥美自始至终扮演着“传道士”的角色，将其全球化的“品牌管家”之道，努力向国人推介，以唤醒人们对品牌的关注和重视，可以更好地创建品牌。

奥美最常用的推广方式，是培训企业及授课演讲。一方面，是面对企业，包括组织企业听课和培训客户；另一方面，面对广告业，举办各种专业讲座。经过多年的努力，奥美不仅在中国广告业内名声远扬，更重要的是，它向一批批企业介绍了自己的“品牌管家之道”，赢得了企业界的尊重。这些效果延续开来，促成了奥美广告观念的盛行。现在，奥美已经与一些出版传媒业、专家学者群，形成了良好的联盟关系，一个互动的交流圈正逐渐形成。

出书《奥美的观点》，是另一推广妙招。作为优秀的国际4A公司，奥美向来是国际广告业的代言人之一，业界有“奥美一说话，大家要倾听”之说。台湾奥美1996年开始推出《观点》一书，几个月内便在国内迅速窜红，一时洛阳纸贵。2000年，奥美再接再励，在中国推出《奥美的观点(II)》，同样争读者众。《观点》谈及了奥美在营销传播上多方位的经验和心得，纯粹是观点上的交流，但全书贯穿其中的精髓，显然又是其国际一体化的“品牌管家”、“360度品牌管家”。不知不觉中，广告业在向“品牌管理”看齐。

奥美还积极参与业界组织的活动，以案例及作品，阐述自己的广告主张，或通过媒体的采访、对话，发表自己对业界事件的看法，时刻保持活跃形象。

在奥美推广不遗余力的背后，是对“品牌长远建设”信念的执着与坚持，这源自它50多年来在西方营销界的成功实践。我们看到，虽然奥美具体的广告操作，一直在不断地依据实际而修整，但它“珍视品牌，放眼未来”的观点，却全球化坚定不移。现在，奥美又同样将它传播到了中国。

向奥美学习什么

很显然，奥美等国际4A广告公司，有着丰富的商业经验与先进的专业理论，因此国人才会奉之为“师长”，言听行从。但另一方面，我们在这奔涌而至的潮流中应该考虑，国际4A们的理论与操作，更多地是在服务国外企业的历程里发展与完善起来的，其具体的操作流程，并不可以完全重抄。

比如奥美的“品牌形象操作”，诞生于产品营销时代之末，迎合了人们对品牌感性附加利益的要求，但它没有预期到形象时代之后，定位时代的到来——随着品牌形象的大行其道，消费者会对各种“形象”目不暇接，从而更多地倾向于以“定位”来区别品牌，识别品牌的核心价值，而对“形象”的关注日减。所幸的是，在西方，随着企业及营销咨询业的成熟，品牌在交到广告公司手里之前，往往已解决定位问题，界定好品牌核心价值了。广告公司的“品牌形象”管理，倒正好可以在品牌定位的基础之上，为品牌附加更多的感性利益。

然而回到中国来看，其实今日的本土企业大都缺乏品牌定位(战略)，这使得广告公司的“品牌管理”无本可依，因而纯粹的“品牌管家”做法并不可取。国内企业需要的，是先做定位，再围绕定位的核心价值展开整合传播。

目前的中国市场，一方面有不少的企业开始效法国际4A公司，热情地在“建立品牌”；另一方面，亦有众多的企业尚视品牌为“奢侈”，埋头生产与促销；或者，有些企业对“打品牌”感觉异常简单，认为一两条广告片就可以“轰”出一条阳光大道……由此，参考国际4A公司的实务操作，学习奥美等公司对品牌的珍视态度，以及对建立品牌所持有的科学、严谨精神，显得尤有意义。

结语 ：

中国企业，大多还处于“求生存”阶段，营销推广要更多地视乎眼前的实际，不能盲从于适合国外成熟品牌的广告操作。但建立品牌，终归是营销的至高目标。我们期望日渐成长的中国企业，常怀“品牌”愿景，在现实中学习并改进4A公司的操作，坚定地走出自己的品牌之路。

“求生存，图品牌”，是我们应该从国际4A公司汲取的最大智慧。

给奥美的三个建议

自1979年恢复发展以来，中国广告业已走过了不止20个年头。在这么多年中，对中国企业和广告界影响最大的，是国际4A广告公司进入本土，带来了全新的“品牌广告”观念，以及“品牌管理”的系统操作。一方面，本土广告业可以学习到国际先进的营销传播理论；另一方面，国际4A公司的专业流程，提供了具体的可供仿效的实务操作。可以说，以奥美为代表的国际4A公司，是国内广告业现代化的启蒙教师和示范者。

应该看到的是，虽然4A公司带来了国际先进的观念与理论，但它们的操作是在服务国外客户的过程中形成与完善起来的，更多地适合于西方较为成熟的营销环境。在中国，不同行业间的发展成熟度甚不均衡，众多企业还处于初级发展阶段，太多的品牌没有明确定位，这一切使得国际4A们的操作流程在本土并不完全适用。

毫无疑问，随着中国WTO的加入，国际与本土的广告业会更趋向融合，而国际4A将成为中国广告业一股积极的力量。检视国际4A公司在本土的发展与操作，我们发现有一些共性规律，在制约着国际广告公司的本土化进程。就此，我们对奥美等4A公司，提出三点建议，希望有益于国内广告业的发展，从而能更好地服务于中国的企业。

一、真正的专业是以本土为本

由于国际4A广告公司，是携着国外先进操作而来，它们为国内的广告业，打开了视野，激发了本土广告公司和企业的学习渴望。因势利导，国际4A公司在国内的重要工作，就是推广自己的先进理论，通过培训企业，以及广告圈内的探讨和交流，来宣扬新观念、新操作。

4A们的努力是有回报的，不懈的推广赢来尊重。不仅今日的广告界唯4A马首是瞻，不少中国企业，也对奥美等4A公司敬重有加，甚至言听行从。虽然先进的“品牌管理”操作在本土鲜有成功的案例，但中国企业与4A们合作，总能学到“东西”。因此，在检视推广效果不佳的原因时，企业们更多的是检讨自己，觉得是企业自己稚嫩或不够完善，从而不能调整适应好操作，甚为抱憾。

然而，如果沉静下来审思，国际4A与本土企业合作成效不佳的原因，其实不完全在于企业，而更多地是因国际4A公司的角色错位。

在奥美，历来有“医生和病人”的比喻，来形容广告公司与企业的关系，意指客户是在品牌推广方面有难处，需要广告公司去解决。但如果广告公司以自己的专业流程为蓝本，去培训客户适应自己的操作，至最后结果不佳，还让客户自认不足，岂不是医生说我的医术是对的，患者却生错了病？

事实上，由于4A公司的角色错位，它们通常都表现为乐于“传道”，而甚少倾听。它们与本土业界的交流，往往是单向的。对企业，国际4A更多的是“培训”，即使倾听企业，也是倾向于搜集问题、“症状”，纳入自己的专业思维，随时准备开出“药方”。对广告界，国际4A向来是不善谈及本土观点的，与大家交流，也总是授课、演讲、发表言论与接受采访的居多。

比如整合营销传播(IMC)观念下的广告操作，虽然每家4A公司都提出了类似“360度品牌管家”的品牌管理之道，但在具体的执行过程，显然对企业习惯的促销、时机性宣传以及区域性推广，“管”得多而“理”得少，往往会要求企业以规范、统一的计划性推广，“规范”那些常规性的传播。

从奥美积极在中国推出的《奥美的观点》则可以看到，泱泱奥美的观点、理论与操作，显然自成一统，奥美人对自己公司传统的维护，竭尽心思。

对于此，我们是不敢苟同的。我们的观点是，企业是市场的主体，广告公司应该以客户为中心，向本土学习。用奥美的话来说，就是要依据“病人”的状况，量身订做解决之道，开出“药方”。

营销的历史即是企业的发展史，身在其中的企业才更能体认到营销的实情。对本土营销推广的很多问题，中国的企业家往往比广告公司看得更透彻。而且他们一贯在营销推广的实战上，具有着丰富的经验和敏锐的直觉。伴随着国内企业一起成长，本土的广告公司则天然地理解企业的实际情况及一些实效操作，因而拥有一些富有价值的专业观点。作为外来的和尚，国际4A们不能以本土营销环境的认识为基础来创新操作，却往往以广告大师伯恩巴克“几亿年以来人性一直未变”的类似观点，来合理化自己的角色错位，更多地依自己表面观察的现象来附合原有操作，这显然是一种舍本逐末。

国际4A进入中国已有10余个年头，比国内绝大多数广告公司都发展得久，但各家依然以服务国外客户为主，寻找不到一套合乎国情的做法很好地为本土客户服务。其核心原因，是不能依据中国目前实际营销环境，发展出契合本土化的操作模式。

二、改进操作流程

奥美等国际4A的看家本领是“品牌管理”，但若以“本土为本”的观念来看，这种操作更适合于西方成熟的营销环境，对本土普遍缺乏品牌定位的企业来说，并不适用。营销大师杰克·特劳特、艾·里斯在六十年代的美国，也曾尖锐地指出：创作力本身没有什么价值，只有当创作力附属在定位目标之下的时候，创作力才会有所贡献。（详见唐忠朴主编的现代广告名著丛书《广告攻心战略——品牌定位》204页）

我们前几篇文章曾论述过，中国现处的营销阶段比较初级，大至相当于美国五、六十年代的商业情形。而那时的美国广告公司，是为企业提供品牌战略制定服务的，如万宝路、高露洁等品牌，均是在当时确立的品牌定位。只不过随着商业的发展，现在西方企业的品牌战略工作，已更多地属于企业自己及麦肯锡、罗兰贝格等营销管理咨询机构的范畴，广告公司淡出了该项目服务，致力于定位后的品牌推广与管理。

然而本土的品牌是在粗放式发展状态下迅速成长起来的，当过剩经济来临时，显然普遍缺乏明晰的品牌区隔——定位。同时，企业与营销咨询业又不够成熟，来不及培育出品牌战略能力。提供品牌建设协助服务的广告公司，当然就应该帮助企业先为品牌确立定位即品牌要说什么，然后再展开广告推广。

实际情况却是国际4A公司在中国的操作，10多年来一直秉持着国际盛行的“品牌管理”操作。这使得国际4A给人的印象，适宜于服务已经成名的品牌(有明确定位)，或适合于跟成熟企业(有品牌战略能力)合作，为它们“锦上添花”，对众多发展中的企业与品牌而言，则难以“雪中送炭”。

虽然，如若只为了服务成熟的国际型客户，4A公司的操作着重于品牌管理是切实可行的，但相信国际4A公司既然来到中国，不用说是对中国市场更多的企业有所企图。实际上，奥美等公司一直就不曾放弃过国内客户的开拓。因此，国际4A公司的当务之急，是重拾以前放下的“品牌战略”服务，并迅速地依据中国的情况实施创新，将品牌管理操作中象征性的战略确认流程，改进为切实的品牌战略制定与推广管理。

庄子在《天运篇》中说：“夫水行莫如用舟，而陆行莫如用车，以舟之可行于水也，而求推之于陆，则没世不行寻常。”中国今日之情形，与国外成熟市场之情形，其差距虽然未必如水陆之别，但也绝非以道理可以计。只有根据现实改进操作，并在具体执行上适应本土化的运作，使舟行于水，车行于陆，才是真正的广告“以本土为本”。

三、改变观念，加快本土化进程

本土化是各跨国企业进入各国市场的必需，广告业也不例外。奥美等国际4A公司，谁在本土化的实践中迈出的步伐愈快，谁就能领先一步占领本土资源优势，从而发展得更好。

从国际4A公司在中国的发展看来，并不是它们没有本土化的需求和动作，而是它们在观念上的本位意识，使得其本土化进程在实际中做得不够彻底，不够迅速。

比如人才的使用，显然本土的人对本土的市场及各个层面更为了解，也更适合服务本土的企业。但广告业就象其他行业一样，也有着本土员工晋升到一定时候就很难再向上走的“天花板现象”。其根本原因，还是自我意识在起作用。国际4A们认定自己的国际化专业操作才是“正宗”根本，觉得重要环节还是要“自己人”把关为好。所以，国际4A进入中国十多年后，在其总监级的重要岗位上，如十多年前一样，大多由清一色的外籍人士把握。

相似的是，奥美等国际4A公司一向以“员工培训”的完善自诩，认为是以人为本。但这种自诩的背后，亦蕴含着自我专业为本的前提假设，希望每位员工都能得到“正宗”的专业洗礼，最好是一张白纸进来，全盘接受。人们是否能见到，国际4A公司有没有让本土人来培训奥美？奥美有没有遵循奥格威用俄罗斯娃娃来传达奥美的用人观，容纳本土富有广告思想的“强人”？在服务本土客户时，国际4A公司们在专业流程的关键环节上，有没有依赖本土人才去把关？应该说，在这方面，国际4A公司有所努力，却远远不能适应本土企业的需要。所以我们才难得一见有国际4A与本土合作成功的案例。

同样，本土化的另一个重要标志，是本土业务与客户。由于国际4A一直抱持原有的观念与操作，它们又怎样能真正地实践发展出适合中国国情的操作？又怎可以切切实实地争取到国内客户，发展好本土业务？没有本土的客户，就不可能对本土市场多了解、多实践，也就不可能对专业操作多改进、多完善。最终的结果，还是“国际4A在中国”，而不是“中国的国际4A”。

事实上，国际4A们一直在推动自己的本土化进程。但只有改变专业本位的观念，以本土为本，并大力改善人才结构，才可能大踏步地迈向本土化。

寄望：

经过10多年的发展，奥美等国际4A广告公司，已逐渐成为了中国广告业的重要力量。我们期望通过对4A公司在中国操作的重新审视，提出“不同于奥美的观点”，探讨出一些适合本土广告的普遍规律，真正有益于中国现阶段的广告操作改进。

“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”我们相信，奥美一定能找到契合实际的本土化之路，从而协助中国企业，建立强势品牌。

一、背景

　　香港长城电子（国际）集团，曾经是一家以OEM生产为主的企业，为国内、国际诸多品牌订造过家电产品，其中彩电产量尤为可观。1990年代中期，随着中国家电市场持续看好，以及众多品牌相继自建生产基地，长城电子逐渐转变企业策略，打算利用自己强大的制造能力，在中国市场推出自有品牌，以谋求新的发展。1997年，长城电子相中广州的电视机“乐华”，通过注资获得品牌使用拥有权，开始以“乐华”品牌在国内营销彩电产品。

　　乐华原本是一个区域性、日趋淡落的牌子，在国内并不知名，长城电子接手之后，“乐华彩电”第一年度的推广甚不理想。一方面，就全国市场而言，乐华是个“新”品牌，难以被经销商与消费者接受，销量很局限；另一方面，由于竞争格外激烈，乐华要早日在市场立足，被迫以低价入市，长远看有沦为“低档货”的可能，利润日薄，前景有违企业自建品牌的初衷。

　　平心而论，基于长城电子多年名牌产品的OEM制造，新推出的乐华彩电品质不弱于任何一家国内企业。但是面对着长虹、康佳、TCL、创维，还有松下、索尼、东芝、飞利浦等品牌，乐华除价格外，似乎没有任何优势。相反，知名度的弱势十分明显。乐华的机会在哪里？如何才可以从拥挤的市场中突围而出？

　　香港长城电子集团希望，乐华一定要在短期内大幅地提升销量，才能与其“全国性品牌”的身份相称；同时，应该力争避免陷入“低价阵营”，以赢回合理利润。

二、定位与品牌推广

1、 定位策略

　　1998年的中国彩电市场，供大于求，竞争激烈，降价的趋势已颇为明显。在此情况下，乐华首要的举措是确立一个有差异化的定位，凸现自己品牌的价值，以值得顾客关注与购买。

　　从整体来看，当时的彩电市场分为两大阵营，高端由国外品牌统领，中下端聚集着数不过来的国内品牌。大致而言，这两大阵营径渭分明，互不相干。买国外牌子的顾客，不大可能买国产品牌；国内品牌的消费者们，也几乎不考虑洋货。乐华彩电第一个显然的决定，是加入国产阵营竞争，对洋品牌们少予理会。

　　回看国内品牌阵营市场，则显得相当拥挤与同质化。大家一窝蜂地宣扬“现代感、科技感、国际感”，却没有一个显得特别与突出。消费者一方面追求大牌子（依知名度判断为主），有品质保障且能得到别人的认同感，另一方面也讲求实在，比较“性能价格比”。总的情形是，人们倾向于购买有国外品牌感觉的彩电，但国产品牌们却差别不大，消费者选择趋向实际。

　　由于香港长城电子集团的背景，这表明在彩电中下端市场，乐华有机会凭籍企业的国际化形象，建立起一个“国际化产品”的定位，从而在国内品牌阵营中占得较为优势得位置。甚至，最终成为彩电中的强势品牌。也就是说，乐华可以借助长城电子国际化的企业背景，确立“国际产品”的定位，不仅使产品获得品质保证感，还为品牌附加“洋化”的感性利益，从而值得人们购买。

2、目标受众策略

　　品牌确立定位之后，乐华彩电接下来是要投入推广，此时它面临一个重大课题——虽然，“乐华”在个别的局部市场已存在多年了，但对即将展开的全国市场而言，它几乎是个全新的品牌，要消费者接受它颇为困难。特别是，乐华本质上亦是个初起步的品牌，它不可能象一些知名品牌那样大肆推广，从而将品牌强输入到人们的心智里。 有鉴于此，乐华彩电必须策略性地界定自己推广的目标受众，一步一步地去建立品牌。

　　首先，乐华将渠道人员确定为重要的目标受众。因为中国现阶段的消费者在购买彩电时容易受到售点人员的引导与影响，而售点人员的意见或促销倾向，很多情况下取决于各级经销商的态度和零售商的要求，因此在彩电营销中，一个品牌能获得销售商的认同与接受非常重要。同时，渠道对品牌的认知，很容易延续、渗透到市场，最终影响到消费者。 其次，乐华在消费者受众群中，着重向近期购机者进行宣传。由于乐华彩电不可能象长虹和松下等品牌那样，通过长期而大量的广告推广，形成并维持住高认知度的品牌形象，等着人们要购买产品时再来选择，因此乐华界定自己的目标受众并非普遍人群，而是集中于近期内打算购买彩电的消费者。这样，乐华的广告与推广，可以针对性地向特定人群展开，从而显得更有实效。

　　目标受众的界定策略，大大地影响了乐华彩电的品牌推广形式和广告表现风格，更确保了品牌可以在实现近期良好销售的基础上，稳步地建立起远期定位。

3、 品牌推广

　　如何面对确定的人群，开始展开自己“国际产品”的定位推广？乐华彩电将宣传的重点放在了企业上，充分挖掘了出品者长城电子在研发、生产、销售上的国际化题材，结合企业取得的国际性认证及荣誉，向国人展示了一个跨国型的电子集团巨头形象。当人们认知到乐华彩电的出品者是一家海外颇具影响的华人集团时，他们愿意在众多同质化的国内品牌名单中，多添一个“回归产品”的购买选择。

　　乐华彩电第一波最重要的推广，是宣传企业，首先于渠道内铺开。乐华通过对分公司人员、多级经销商、一线促销员的培训与宣传，让“业内人”充分了解了乐华彩电出品者长城电子的国际化背景，使“国际产品”的定位在渠道上得以推广开。赢得渠道人员的充分信任与接受，增强了他们经销、销售乐华彩电的信心，也使他们成为对“乐华”认识的意见领袖，开始将看法渗透影响到终端消费者，启动了品牌的销售。

　　随后的推广，以产品广告及促销为主，针对正在选购彩电的顾客，吸引他们考虑选择回归中国的“国际产品”。主要的宣传主题，是“国际产品回到中国”，力推技术与功能先进的机型（利润亦较高），不断提升“国际产品”的形象。同时，加强售点建设与促销力度，使推广效果能即时“兑现”。

　　务实的品牌推广，使乐华彩电很快在全国市场立稳了脚跟，并在低端彩电阵营中初步构筑起“国际产品”的独特定位，鲜明地区别于那些漫无特色的竞争对手。

三、定位与常规传播

　　推广伊始，作为一个刚刚起步的全国性品牌，乐华彩电有一个不可回避的难题：投入有限。如何充分利用既有资源来宣传好自己的品牌，成为乐华在营销与推广中贯穿始终的课题。一个重要的方法，就是加强日常营销中常规传播的管理，做定位广告，使任何一次传播活动都去支持品牌定位的建立，有利于积累起推广效果。

　　一般来说，新品牌要为市场所接受，除了有一定品牌广告“开路”之外，还必需积极地进行一些业内活动与新闻公关，及时对市场现象作出回应，并善以运用促销。在施行这些日常的营销活动时，企业少不了要辅之以广告宣传，增强活动效果。此时，应该将每次活动传播的主题，都牵引到突出品牌定位的方向上来，使常规传播成为品牌建立的重要部分。 乐华彩电在推广上做得甚为成功的一点，是有效地借助公关事件、新品上市、促销活动等宣传机会，努力地传递出品牌“国际产品”的定位，从而在品牌广告不足的情况下，有力地加强了品牌定位的建立。

1、订货会广告

　　乐华彩电于1998年底开始，确立了“国际产品”的定位，它第一次有意识地做常规传播的整合管理，也始于此。

　　当时，长城电子掌管乐华已满一周年，但在中国市场尚未形成太多影响，适逢年底要在珠海举行全国性的订货年会。企业上下都觉得，这是一个重要的聚会，应该趁此机会，将长城电子集团入主乐华后的想法和态度，与国内的经销商们广泛沟通，以期能得到他们的支持。为此，乐华认为有必要在全国性的媒体上，进行一波较大规模的广告运动，“热烈祝贺订货会的举行”，既要在会前先行告知，也要在与会后表示庆祝和感谢。

　　这是一次典型的常规性传播，目的很明确：为订货会而做，让客户们觉得热烈和受到重视。但乐华考虑到，一来这里有一笔不小的广告投放，是一个品牌宣传的好机会；二来，品牌更重要的也要在消费者当中得到传播，最好还能直接吸引他们的购买。故此，乐华重新为广告运动拟订了主题，改为宣传“乐华全方位展示中国数码彩电，国际品牌、全国商家踊跃观摩”，将单纯的订货会，包装成了长城电子回到中国后举行的新品展示与推广大会。

　　新的广告运动，将主办盛会的长城电子集团隆重地推到了前台，不仅令整个订货会增色不少，更向消费者显示了长城电子集团的国际化形象，以及乐华彩电技术与产品领先的品牌形象。

2、服务宣传

　　1999年初，中国家电市场空前热闹，各种形象、概念的推广层出不穷。其中尤为突出的现象，是各企业大打服务牌，包括国外品牌亦闻风而动。一时间，“星级服务”、“家人服务”等名词与口号漫天飞，售后服务被强调到了前所未有的重要程度。由于市场上无所不在的宣传，消费者们也被“教育”得格外留意家电产品的服务问题，甚至成了选购彩电的重要影响因素。此时，无论企业销售人员或者经销商，都要求乐华也要应时地做些“常规性”宣传了。

　　不过乐华并没有随着其他品牌的大流，泛泛地宣称自己的服务水准与承诺，而是首先想到了自己“国际产品”的定位，度量怎样才可以在服务宣传上也形成差异化，利于品牌建设。一个可行的想法是，既然乐华彩电是国际产品，它的服务也应该是国际化的，不仅跟得上先进国家的高标准要求，而且要更加规范与体系化，确保服务品质。于是乐华着手完善了自己的服务系统，并根据长城电子“香港国际企业”的背景，以香港市花命名，开始在中国市场推行“紫荆花国际标准服务体系”。跟随的服务宣传运动，自然依此题材展开。 最终的结果，乐华的广告在名目繁多的服务广告中独树一帜，很好的回应市场，配合了短期的销售工作。更有意义的是，它再一次有效地加强了品牌“国际产品”的定位建立。

3、 新品的推出

　　对彩电厂家和商家来说，1999年是异常忙碌与喧闹的一年，大家不仅经历了广告战、服务战、价格战，还应该对产品战也记忆犹新。今日流行的纯平彩电与超平彩电，就是兴之于当时。另外等离子、100Hz等概念，亦于当年开始被广为知晓。作为世界知名品牌们的OEM厂商，长城电子的新品生产能力非常强大，在1999年打了一场漂亮仗，而相应的宣传推广也做得同样出色。

　　彩电属于耐用消费品，同时带有时尚的特性，对消费者而言，它的产品形象格外重要。厂家新产品的推出，往往容易赢得人们的关心和注意，已成为宣传品牌的良好机会。乐华彩电在1998年底至1999年间，连续领先推出了等离子彩电、纯平彩电、第二代超平彩电、100Hz和3C彩电等先进产品，有较大量的常规性上市宣传机会，可以利用起来加强品牌定位的推广。

　　乐华最重要的决定，是将所有的新品推出，归纳于“国际产品回到中国”的传播主题之下，然后发起一波又一波统一的推广——“乐华在中国推出××彩电”。在具体的操作过程中，乐华将重点放在了销量较为可观的纯平与第二代超平上，以“将国际产品带回与国人分享”的姿态，向消费者推荐新型产品。及至销售旺季来临，乐华则以海外订货会上的畅销产品列为主打，展开“拉斯维加斯热销机型回国展销”的宣传，强化自己“国际产品”的定位。 一年的新品推广下来，乐华彩电把握住了纯平与超平的发展潮流，同时使自己的产品形象焕然一新，与品牌定位显得十分相称。

4、促销活动的设计

　　到了1999年底，又是家电产品最为旺销的季节，每个品牌都施展开了促销招术，以求年度销售的最后一搏。当时所有的促销活动，归结起来无非就是让利与送礼，如果消费者真的注重实利，人们会发现每个厂家所能让度的利益，其实是相差不大的。但毫无疑问的是，大家还是会关心每个品牌的促销内容，多少会据此去比较一下同类品牌。

　　既然消费者会关注，就是宣传品牌的好机会。乐华彩电当即将自己的抽奖促销活动，设计成了“买乐华彩电，游法国生产基地”的抽奖旅游促销，不同等级的奖品，分别设置成法国旅游（生产基地）、美国旅游（科研基地）和香港旅游（企业总部）。这样，在年底的促销热潮中，消费者了解与比较各个品牌的促销活动时，他可以关注到抽奖出国旅游的乐华，接触到乐华彩电的企业背景介绍，从而接受乐华是“国际产品”的认知。

　　这种促销活动设计的好处，不止于奖品富有新意，能吸引人，还在于它即时而具体地让人感知到了乐华彩电的国际化形象，极具说服力，可以在销售现场就打动一些顾客。

　　最后促销活动结束，虽然各个旅游奖项大都以现金兑现，但“乐华有法国生产基地”的概念，已经被不少人所接受（包括很多经销商和同行）。乐华彩电的收获，远远超出了一般促销活动的效果。

四、效果评估

　　乐华彩电先有定位再做广告，而且在品牌广告投入局限的情况下，善用常规传播来建立定位，使品牌在一年多的时间里，从全国20多位之后的排名（被统计为第26名），一举升至销量前八，在北京等重要市场稳居前二位，表现殊为突出。

　　从营销管理的角度看，乐华借助“国际产品”的定位，逐步实现了产品升级，价格回升，并赢得城市渠道的追捧，一扫昔日“低档货”的倾向。乐华彩电最终形成了“以大屏幕先进机型（纯平、超平）面向大中城市为主”的利润中心，成功地改观了营销局面。 事实上，乐华彩电的推广得到了竞争对手的称道，在众多活动场合，业内人士给乐华予颇高的评价，大大地增强了新生品牌的声誉与自信。另一方面，长城电子集团开始被国内业界所认识和接受，一个长期潜居于诸多名牌背后的OEM电子巨头，在市场展开了它原本强大的价值。

　　遗憾的是，随着乐华彩电的起死回生和快速崛起，企业很容易地高估了自己，没有听从劝告，贸然品牌延伸进入了空调等多产品领域，最终将“乐华彩电，国际产品”的定位模糊，使彩电业失去了一颗个性鲜明的品牌之星。

一、背景
香港康富来国际企业有限公司，是中国保健品市场的领先企业，它曾于1996年、1998年在国内先后推出康富来洋参含片及脑轻松健脑产品，均获较大成功。2000年，康富来看好国内的补血保健品市场，期望借助原有的营销网络，在此领域有所作为，使企业发展取得新的突破。

康富来选择了一个颇为不错的产品，不仅有着良好的补血效果，同时含有鸡精成分，具备补血与强身的双重功效，命名为“补血鸡精”。

康富来期望，由于补血鸡精具有强身功能，比单纯补血的产品显然更胜一筹，应该能从庞大的时常当中，瓜分一定量的份额。这很符合消费者的需求分析，因为补血的同时又能强身，显然是个不错的利益。

接下来，似乎是如何推广的课题。

二、全新的定位
然而真正从消费者认知来看，“补血鸡精”并非是一个很好的概念。

消费者确实有“补血”的需求，也有人需要“强身”，但在人们看来，补血自然是红桃K最好，鸡精也已有白兰氏等名牌。“补血鸡精”无论在哪一方面，都不是个好选择。

从专业的角度剖析，是消费者心智中，不存在“补血鸡精”的阶梯位置。

“补血鸡精”是个新概念，若要成功，就意味着要在补血品中确立“鸡精”的新品类定位，或者在鸡精中确立“补血”的新特性定位。这种抢先占位的前提，是目前的消费者，有着新品类/新特性的需求或需要。可是补血保健品的消费者，并不特别地需要一类“鸡精”产品，鸡精的顾客们，也没有专门的“补血”需求。因而无论在哪种消费者的心智中，都不存在“补血鸡精”的潜在定位。

事实上，几乎所有行得通的新概念，都是从更大的概念或需求中细分、深化而来，两种产品“杂交”出来的新品种，常常只是听起来美妙，而非真正实用有效。例如，汽车可以细分出轿车，轿车可以突出商务或房车功能，房车又可以强调“安全”或“驱动力”性能……但你不能够将汽车与快艇相结合，成为水陆两用的“可浮汽车”或“行陆快艇”。因为人们驾驶交通工具，还是觉得单纯的汽车在陆地上跑起来会更快捷，在水上，则自然是快艇要好得太多。

再来看“补血鸡精”，既然两边都不“讨好”，还是得回到补血市场，看看有什么确切存在的定位。

进一步研究消费者及竞争对手，了解到，补血保健品虽然多如牛毛，但就全国市场而言，人们心目中的强势品牌只有红桃K。而且，因为红桃K凭籍“补血快”的推广操作而崛起，它在人们心目中有着“见效快”的口碑，作为领导品牌，地位十分牢靠。很显然，康富来要立杆见影地瓜分到市场，主要会从红桃K囊中切获，应该结合消费者的认知和需求，剖析红桃K的不足，予以新的满足和填充，争得顾客。

弱点就在强势里！有目的地探究红桃K的不足发现，人们普遍认为，红桃K“补血快”的同时，效果去得也快，功效不够持续。而这一点，恰恰是康富来产品的优点，可以给消费者以满足。因为“补血鸡精”具有鸡精成份，产品富含“强身因子”，能有效地巩固与维持升血效果。

于是，康富来有机会提出“补血功效持久”的主张，切应市场消费者的新需要，形成自己“功效久”的鲜明特点，抢占补血保健品中的新特性定位。“补血鸡精”的前景，陡然明朗，产品也被冠以了全新的名字——血尔口服液。

“血尔”品牌将围绕“功效持久”的定位展开推广。一方面，它满足红桃K之外的消费需求，能够即时地切分市场；一方面，它坚持下去，可以让关注补血的人们知道有一个“功效久”的产品，与“补血快”的红桃K不同，有着自己的独特价值。长此以往，血尔会赢得“功效持久”的消费者认知，建立起强势品牌。

三、推广与定位
血尔的广告与宣传，突出产品具备“生血因子”与“强身因子”双重成份，补血功效持久。

考虑到消费者形象的展现，在保健类产品的推广中非常重要，血尔选用电视广告及写真集表现，是合适的方式。

围绕“定位”展开营销与推广是必需，血尔的促销活动也宣扬“功效持久情更久”。

四、推广效果
　　一年时间，血尔在许多城市市场已超越红桃K，销量领先。之后，血尔很快在全国范围内成长为第二品牌。康富来企业则认为，血尔是公司多个产品项目中，运作最为顺利、成功的一个。

　　多年来，血尔始终在补血保健品中坚持“功效持久”的定位，如今一举超越红桃K，成为领导品牌

    猫人之惑：品牌定位战略与执行的脱节

    2003 年初，猫人国际为其冬季新品保暖内衣品牌“猫人热力卡”和羊绒裤品牌“古纳斯”寻找广告代理公司，时任猫人总经理的李晓平，出于对一本小册子《不同于奥美的观点》的认同，力主由成美（广州）行销顾问公司，负责其主打产品猫人热力卡项目，主要是解决“ 2003 年猫人热力卡怎么卖”的问题。

    在与企业的最初接触中，成美就感受到，与其他保暖内衣企业比，猫人是一家非常重视品牌战略的企业。早在 2001 年，猫人进入这个行业时，保暖内衣行业早期的“质量战”、“价格战”、“口水战”等，使董事长游林敏锐地认识到，没有品牌定位战略来实现品牌差异化，就只能被动地，随着市场竞争及环境的改变而调整、变化。相应的，每年的广告没有一个持续贯穿的主题，这样“推广一时一个主题，品牌一年一副面孔”，每次都等于将品牌建设推倒重来，消费者自然也很难对某个品牌形成鲜明、独特的认识，品牌的建立也就无从谈起。

    同时，猫人国际认识到，随着国内生活水平的提高，消费者必定对“时尚”的关注越来越高，因此，猫人国际明确提出了“时尚内衣”的品牌战略，并且在这个品牌战略的指导下，进行了一定的营销整合，如代言人选取年轻、时尚的舒淇，而不是单纯的考虑知名度；并在渠道上一反保暖内衣简陋、临时租用的终端形制——在内衣行业引入化妆品行业终端做法，在全国建立强大、整齐划一的“时尚”形象专柜。

    一个真正的区隔概念，也应该是真正的行动指南。当品牌定位在企业的销售、产品开发，以及任何可以着力的地方，都得到贯彻时，我们才可以说，你为品牌建立了定位。就像斯沃琪确定品牌定位“时装手表”后，其产品大量采用色彩丰富、更易表现、价格低廉的塑胶，这在瑞士手表中几乎是颠覆性的创新，但这极大符合，并丰富了手表的“时装化”，其相对低廉的价格也能保证顾客，拥有几个甚至十几个斯沃琪手表，在不同时候、场合进行配搭。

    然而，当研究猫人热力卡产品，是如何具体体现、支持“时尚”定位时，猫人公司的市场人员，并不能清晰、一致地进行说明，其产品介绍上也仅提及：“猫人热力卡保暖内衣：正反两面采用不同面料，里层是采用来自日本三菱的新兴材料，其本身不能产生热量，但能够吸收人体体温来产生热量，提高 1 到 4 度，外层是澳洲羊毛。同时，面料中加入了莱卡，使衣服有一定的弹性，羊毛中加入了其他的成分，使表面摸起来十分光滑、手感好。正反两面的颜色有一定的区别，以示两种不同面料。”

    很显然，对品牌战略极为重视的猫人，并没能将“时尚内衣”真正落实到“产品”上，特别是没有落到到，占全年销售 80% 以上的冬季保暖内衣上。究其原因，“时尚内衣”定位是游董凭借直觉和多年的服装行业经验提出的，并没有经过一个系统科学的研究。所以，在执行上，一方面对 “时尚内衣”的价值始终抱有犹豫，容易被竞争环境影响；另一方面，缺乏研究，不知道如何在产品上做到“时尚”。所以，猫人在执行上，违背了制定战略的初衷，与其他没有战略的保暖内衣品牌一样，陷入每年寻找新概念，进行“面料科技战”、“广告战”、明星战”之中，比如猫人热力卡就是一个新概念“日本发热纤维”的产物。

    定位理论明确指出：区隔不是空中楼阁，消费者需要你证明给他看，你必须能支撑起自己的概念。简单来说，定位需要明确的支持点，才能真实可信。而产品力是一切营销手段的基础，没有“时尚的产品支持”，“时尚内衣”定位的建立，显然缺了最重要的一环。当双方就此深入沟通后，猫人决定委托成美首先对“时尚内衣”的定位进行专业评估与完善。

    对于保暖内衣，消费者需要“时尚”吗？

    在消费者方面，我们评估检验一个定位是否成立，关键在于，定位是否满足了消费者的最大需求，富有价值，值得占据。显然，“保暖”，是保暖内衣最重要、最基本的特性，就如同“防蛀”是牙膏最重要的特性，但在通常情况下，一个品类最大的特性，往往是行业领导者所占有。因此，“保暖”特性，已属于保暖内衣业的老大“南极人”。

    定位理论中的“排他定律”显示：一个特性被某品牌成功占据后，它就不能被其他品牌再度占据了。因此，宣传“日本发热纤维”、“博迪纤维”、“暖卡”等，就是向更强大的南极人，在其最强势的地点，发动正面进攻，这样的战争结局是必然是——无功而返。因此，我们只能转移到重要性稍差的特性上，但需要特别警惕，这个特性是否是消费者需要的，且有足够大的市场规模。如当年太阳神牙膏的“减肥”，显然这个差异，就不是消费者所需要的。因此，“时尚”是否是保暖内衣的重要特性，成为评估的第一步。

    首先，保暖内衣本身就是满足了消费者“时尚生活”的需求。随着社会的发展，人们生活水平的提高，冬天里，人们已不满足于过去的大棉袄、老棉裤、几件羊毛衫叠穿的臃肿装束，需要那种既能保暖、舒适，又能展现个人时尚风采的服装。所以，当保暖内衣的鼻祖俞兆林宣称“一年保暖内衣相当于两件羊毛衫或一件羽绒服”时，迅速得到了消费者的认可与追捧，从而风行全国。

    其次，保暖内衣的“时尚”需求广泛存在。 2002 年，中国社会调查对北京、上海、广州、武汉、哈尔滨、石家庄等地，对 1500 位公众，进行了保暖内衣方面的随机调查。调查数据显示，在选购因素方面，消费者的选择样式的比例高达 91.3 ％。

    同时，在对猫人的经销商、终端导购员等的专家访谈中，研究人员也得到了印证，消费者对与保暖内衣的“时尚”存在明显且广泛需求。

    因此，成美认为，消费者对保暖内衣存在明显的时尚需求，推出“时尚内衣”的区隔概念的时机成熟。

    保暖内衣业的“时尚”观

    定位，就是要与竞争者区隔开来。因此，在竞争者方面，评估检验“时尚内衣”定位是否成立的关键是：“时尚内衣”定位没有被占据，猫人有机会占据。由于任何品牌都要通过传播，才能将区隔概念，植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。因此，判断保暖内衣各品牌在消费者心智中可能存在的概念，主要是研究各品牌的宣传推广内容。

    成美的研究结果显示：在保暖内衣业发展的早期，以俞兆林、南极人、北极绒为代表的品牌，一味追求“保暖”，对“时尚”基本不考虑，大多数保暖内衣膨松、臃肿，即不便于活动，又缺乏美感。

    当时，保暖内衣的广告推广也只强调保暖和保健，而对内衣的美观、舒适避而不谈，一方面，是当时产品面料本身，无法解决保暖与美观的冲突；另一方面，众多企业将保暖内衣当功能性极强的“保健品”操作，而忽视了其服装属性的自然结果。

    2000 年，中国消费者协会对国内生产、销售主渠道的 38 个代表性品牌，进行了比较试验。结果显示：“大多为“絮片夹层”式保暖内衣，有 35 个样品，主料在 3 层以上，中间衬有 1 ～ 2 层絮片、无纺布或网片等；有 29 个品牌厚度大于 3 毫米，其中 11 个样品厚度大于 4 毫米；多数保暖内衣外观臃肿，像‘小棉袄’、‘小棉裤’”。为此，消协明确提醒消费者，“保暖与美观、舒适很难兼得”。

    转折点，是 2001 年 3 月份，针织内衣行业（絮类）质量标准的出台。从此，保暖内衣业普遍注重面料品质的提高和新材料的使用，原来采用的三层保暖（絮类），纷纷改成单层保暖（加厚针织类），并广泛使用了莱卡等，使内衣的舒适性、时尚性都有所提高。

    特别是 2001 年，纤丝鸟首推“美体内衣”大获成功，使苦于缺乏热点的众多保暖内衣企业，发现了赢利新大陆。 2002 年，几乎所有品牌，以及不甘心自己首创“美体修形”概念被借鉴的婷美集团，纷纷提出美体、保暖“二合一”概念，又衍生出“薄暖”概念，如南极人的毛缎内衣等，“时尚”一词开始在各大品牌的推广中被广泛、高频率使用。

    由于保暖内衣正是满足现代消费者“减法穿衣”而诞生的，因此企业很容易得出结论，“更轻、更薄、美体”就是保暖内衣的“时尚”方向。因此，各品牌纷纷推出时尚的“超薄抗寒内衣”、“瘦暖保暖内衣”、“薄暖保暖内衣”等。

    同时，保暖内衣企业非常清楚，“保暖”是保暖内衣的重要生存基础。但，在今天面料等没有出现重大突破的前提下，“美体、轻薄”与“保暖”存在必然矛盾，主要是内衣纤维无法足量使用羊毛、棉等，且无法保证服装面料的空气含量、厚度等，从而影响到保暖性。所以众企业，只好利用国家尚未出台针织内衣（非絮类）质量标准的空子，制造了众多高科技纤维概念，夸大宣传，企图改变消费者固有的观念“厚暖”。

    事实胜于雄辩。在猫人进行的全国消费者调查中，消费者始终认为美体内衣，以及各种“轻、薄”型“保暖内衣”，“薄就肯定不会保暖”，只适合在秋季和初冬穿着，在最冷的日子，还是南极人为代表的厚而臃肿的传统保暖内衣能够御寒。

    因此，这场全行业的“时尚运动”，由于丧失了保暖内衣的基本属性“保暖”，催生了一个与保暖内衣完全独立细分市场，“更轻、更薄、美体”并没有带来保暖内衣的真正时尚。但不可否定的是，随着这场运动展开，各品牌的保暖内衣，在色彩、新型面料如莱卡的运用上、以及在包装、终端展示等各个方面的“时尚表现”，的确上了一个新的台阶。

    最为重要的是，保暖内衣业年年“新概念”，从质量战、价格战、口水战、广告战、促销战，各品牌从未聚焦在一个“概念”上，更没有专注于“时尚”的品牌。因此，成美研究认为，在保暖内衣业中，没有竞品占据“时尚内衣”的定位，即猫人有机会占据该定位。

    结合对于猫人的评估，特别是其 2001 年就率先提出了“打造时尚内衣第一品牌”，以及渠道等系列整合，以及猫人国际的整体实力等，成美得出了结论：猫人保暖内衣的品牌定位“时尚”成立。

    消费者眼中，什么是保暖内衣的“时尚”？

    要在消费者心智中建立“时尚内衣”定位，主要通过选择一些消费者认知中，已有的，用来判断保暖内衣“时尚”的标准和线索，并以此进行营销整合，最后传播出去。就如同高露洁三重功效牙膏，具有“防蛀、美白、清新口气”的三重功效，为了使消费者相信这一品牌确实具有这三种利益，就采用了一种可同时挤出三种彩条的技术，使消费者通过视觉相信该牙膏确实具备这三种利益。因此，研究人员必须要明确，现阶段，中国消费者眼中，何谓保暖内衣的“时尚”。首先，研究从消费者的保暖内衣穿着习惯入手：

    保暖内衣的适用时间为：一年中最冷的两三个月，春节前后为主；

    保暖内衣的穿法为：贴身穿着，外套一件羊毛衫（随着保暖内衣的流行，消费者改变了过去几件羊毛衫叠穿的习惯），在最外面是羽绒服或大衣；在北方室内暖气环境下，除去大衣或羽绒服，仅穿着羊毛衫与保暖内衣；睡觉时，由于闷热，且太厚，消费者脱去保暖内衣；

    保暖内衣上述穿着特点，使成美首先否定了，保暖内衣企业的一个时尚观——“内衣外穿”，如北极绒宣称“将中国传统的刺绣和唐装风格、风靡欧美的珠片、苏格兰风情的扣子和谐统一，打破了保暖内衣只能内穿的传统模式”。这是因为，保暖内衣在穿着过程中“完全不外露”，无论室内、室外，甚至睡觉时。所以，研究人员肯定保暖内衣的时尚，不同于外衣，与秋季内衣也不同（秋季内衣的领口、前襟会设计蕾丝、绣花等，从西装、毛衫等敞开处露出来，提升和更好衬托外套）。

    掌握了消费者穿着习惯后，研究人员决定，通过消费者对保暖内衣不同样式的偏好，来继续了解消费者眼中的时尚。研究结果显示，消费者对样式的关注集中在“领型”，“色彩”、“剪裁”三个方面。在各种领型中，以中低圆领最受消费者欢迎，因为在隆冬季节，其比低领更保暖，又不至露出羊毛衫、衬衫一小截，影响美观；在各种颜色中，不同消费者有不同的选择，有的喜欢浅色不容易从羊毛衫中透色，有的人为深色耐脏；而在“剪裁”上，消费者普遍提出越紧身越好搭配外衣，其顺序依次为束身、贴身、随身、宽松。结合三个方面的偏好，显然，消费者对于保暖内衣的“时尚”认知，主要为“更好体现外衣（主要是羊毛衫）的款型”。

    同时，研究人员发现，消费者对南极人、北极绒等品牌的“剪裁” 存在明显不满，主要是“保暖不时尚”，认为南极人等过于宽松、臃肿，不适合穿在衬衫，紧身一点的羊毛衫里，不仅不美观还不易行动。因此，消费者的观念中，普遍认为南极人等更适合怕冷、不关注美观的老年人穿着。

    至此，成美认为“时尚”定位，落实到猫人热力卡产品层面，现阶段主要突出“贴身剪裁”，不臃肿。

    由于消费者的需求是复合的“保暖 + 时尚”，即“时尚内衣”定位，必须在同样满足“保暖”的基础上。即诉求 “时尚”，不能象“更轻、更薄、美体”一样，违背消费者对“保暖”的认知。

    因此，成美对猫人热力卡如何体现“保暖”，也进行了研究确定。由于猫人国际提出的“日本发热纤维”，并不符合消费者对“保暖”的固有认知，且需要大量的、复杂的说明教育，而大肆宣传“日本发热纤维”，并不符合“时尚内衣”定位；而澳洲羊毛是消费者容易接受的保暖概念，吻合消费者对保暖的固有认知。因此，成美否定了主推“日本发热纤维”的做法，认为通过“澳洲羊毛”的信息提及，让消费者明白猫人热力卡是保暖内衣即可。

    猫人热力卡，“时尚”定位之下的营销整合

    猫人确立了“时尚内衣”这一定位战略，就指明了营销各方面改善的方向，能有效地促进企业运作的提升。正如菲利普·科特勒所说：“解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题；营销组合（产品、价格、渠道、促销），从本质上来讲，是定位战略战术运用的结果。”

    首先，谁是猫人热力卡的目标消费者？成美建议猫人保暖内衣产品的目标人群，主要分现有猫人用户，和从南极人等“臃肿型”保暖内衣抢夺两部分。

    其次，在“时尚内衣”定位之下，成美结合“时尚 + 保暖”的复合需求，提出“贴身抗寒”概念，产品名相应为“贴身型抗寒内衣”，简单直白，利益明确，既能支持“时尚”，又在一大堆复杂生涩的科技名词中，与众不同。

    在具体的产品方面，成美建议：

    1. “舒适”，在里层，主要体现柔软；注意缝合线和衣领后的标签不扎人 ;

    2. “保暖”，厚度要达到保暖性不比南极人产品差，再考虑轻、薄 ;

    3. “时尚”，贴身剪裁，考虑目标人群的身形，不紧绷，利用腰线、胸线等辅助 ; 除大众的色彩，可生产小批量鲜艳的内衣；同时主打中低园领，高度在不露出衬衫、羊毛衫领为限。

    同时，考虑到消费者的购买行为中，主要通过翻看领口处的吊牌等了解内衣的面料等信息，成美建议、设计了猫人热力卡领口处悬挂“澳洲羊毛”、“莱卡”、“日本三菱发热纤维”、“可机洗不变形”等系列吊牌，方便消费者更好了解产品特点。

    包装在猫人专柜终端的陈列作用明显，而提供具体信息作用弱，这主要是因为消费者一般都是直接通过内衣样品了解信息，消费者接触到包装往往是在购买行为发生后。因此，成美对包装作出的规范主要是，设计与猫人专柜设计风格相协调，并着力体现时尚感、国际品牌，规范香港背景、产地等信息。同时，包装正面明确突出“贴身型抗寒内衣”、“澳洲羊毛”、“适合在 0 度及以下穿着”等简单的提示信息。

    在价格方面，由于猫人热力卡更“时尚”，产品更优越，加之澳洲羊毛、日本发热纤维等新型面料的使用，成美建议价格要高于保暖内衣的平均价格。

    在渠道方面，由于“猫人”的品牌名，以及过往的推广，都有“女性内衣”的印记，因此建议在现有终端基础上，注意男装、女装产品在陈列上适当组合，提示消费者有男装销售。

    在推广方面，考虑到对比广告能更清晰传达“贴身时尚”，并引起消费者的关注与共鸣，将广告语定为“今冬不做企鹅人”，依此发动了广告宣传。在电视广告创意上，通过对比身着传统保暖内衣“象企鹅臃肿，过时，行动不便”，突出舒淇身着猫人热力卡保暖内衣 “贴身时尚”。

    在终端导购小姐的销售说辞上，成美主要提出几点：“来自香港的时尚内衣，跟传统保暖内衣比，更能搭配时装，贴身不臃肿，适合搭配衬衫，穿在衬衫里面不显形，也不影响外面衣服的款型”来详细说明“时尚”；强调保暖，则通过沟通“外层是澳洲羊毛，柔软，里层是日本三菱公司专利防寒纤维，特别保暖，最适合在气温摄氏 0 度以下时候穿”。

    随着“今冬不做企鹅人”广告语和“对比广告”等传播方案的提出，猫人公司打消了难以传播“贴身”的最后疑虑，全盘接受了成美的定位评估和建议方案。然而可惜的是，后来的广告拍摄公司对于广告策略的理解出现了偏离，客观上影响了其广告效果。

    这种诉求直观明确 “贴身抗寒”的广告运动，直击消费者“时尚 + 保暖”需求，及时迅速地拉动了销售；同时 ，随着品牌推广进行下去，一步步加强消费者的认知，逐渐为品牌建立起独特而长期的定位“时尚内衣”——真正建立起品牌。

    后记

    目前，猫人在中国十个以上的城市已经做成了销售第一的业绩，在全国范围内也进入了前三名，增长率高达 800 ％，不仅逃脱 “价格战泥潭”，最重要的是猫人国际真正确立了“时尚内衣”的品牌定位战略，并有能力清晰地贯彻到执行各个方面，从而真正避免了“推广一年一个主题，品牌一年一副面孔”。因此，我们有理由相信，猫人国际走上了一条属于自己的“树品牌”之路。

    从保暖内衣价格大战的结局中我们可看出，在消费者面临太多品牌选择的今天，作为“ Me Too” 的跟风品牌，无法形成“独特的购买价值”，仅仅靠满足消费者的功能性利益需求和感性利益需求，去诉求“更保暖”，“更大品牌”，投入再大，明星再红，都是远远不够的。一个品牌只有在消费者心智中发掘并占得合理性定位，才能有效地形成差异化，在这个残酷的市场中生存下去，否则只有被淘汰掉。正如杰克·特劳特最新著作所指出的那样——“区隔或死亡”。