刘志凯-贵州人13463354779    13482975410 
    谭明全-贵州人13722563075    15030445058 

    他们的公司：号称-上海卓丽生物科技发展有限公司-我上网搜索过，根本没有这个公司。
    骗人的方式：1.网恋   2.给你介绍好工作
    受害人地区分布：贵州  广西  浙江  安徽  甘肃  四川等经济落后地区
    受害人年龄：多为16-35岁之间的青壮年，尤其以16-25岁之间的青少年居多
    活动地点：秦皇岛市河北大街西段西白塔岭村一带

    部分网络实录-百度搜索有据可查：
    1.http://zhidao.baidu.com/question/33667883.html
    陈易，何文祥，杨学海什么的都是那里面的吧` 什么宋春农，刘春杰什么的`` 我也被骗过，主要是鞍山辽阳和丹东``
    照样睡地铺天天上课,到B级别的人叫下面的C级别以下的都叫宰猪。到达B级别后只要被持法部门抓都要负刑事责任，他们会编很多故事来骗其下线，上海卓丽生物科技有限公司生产的蓓尔妃产品被很多传销组织利用``最主要的是在辽宁省
    上海卓丽生物科技有限公司是实打实的传销组织....不知害死了多少人.
直到在里面做了一年后才醒悟，出来后没脸见亲人了。
    2.http://www.zhuoda.org/suncity/36713.html
    我是真的体会过的上海卓丽生物科技发展有限公司  
    我是在2007年4月到河北邢台的,我的一个朋友说是在那做生意,叫我是去和他一起做，第2天也去听颗了,到了以后所有的人都会对你很好, 好像是自己的家一样, 7天以后我也被洗脑了,加人该公司,我在那做了一个月,也发展了4 个下线, 一个月以后有几个大主任造反, 因为他们在那做了2 年多拿不到钱了, 知道根本是做不上去的公司,  想把我们100多个下线带走,他们自己做总代理,结果被上面的经理知道了没有走成,  他们几个就把里面的内幕告诉了我们,  
    在那里面也是交2900元，去上课。看不到产品，睡地铺，吃大锅饭, 5 级3进 4种收入 每个月8-10号发工资，
    5级 分别是  业务员 到 业务主管 到 业务主任 到 业务经理 再到 总经理  
    3进  是业务员 到 业务主任 到 业务经理 到 总经理 的3  个进升阶段
    总代理是[辛奠昌]  重庆万州人
    还有他的家族人 大哥辛奠满  2哥辛奠勇   4妹辛奠晴  还有 大嫂 陈启绣
    要是有人被朋友叫了过去   我希望大家不要做
    我在那里面用个1万多块钱    可能那里面的人看到了
    又会说我是3心眼  我是真的在那做了1个半月
    我只是想给大家一个警告   那里面全是骗人的
    希望大家自己好好想想   不要再被人骗了

 上海卓丽生物科技发展有限公司骗人的   柯文杰

 去问问河南新乡和山东临沂的网络!~~~~妈妈的经理级别的都跑了~~~~~~~~老子的钱~~~~~~~~~老子柯文杰,上海卓丽生物科技发展有限公司老子说你是骗人的,你来找老子`~~~~~老子怕你~~~~~~~老子现在连产品都没拿到~~~~~~老子现在都不甘回家

  3.百度贴吧

  上海卓丽吧http://tieba.baidu.com/f?kw=%C9%CF%BA%A3%D7%BF%C0%F6

                                                             桑迪营销机构

       保健品与食品一样，营销员拜访客户流程基本相似，笔者根据多年的理论实践经验，将其归纳总结为八步管理。八步分别为准备、与客户打招呼、察看店情、店内商品陈列、草拟订单、销售陈述、拜访后自我检讨与文书处理工作。本文将针对八步管理，进行逐次讲述。

　　第一步：准备工作

　　１、月计划：月计划／22天

　　与主管订立当月的销售计划和目标（硬指标和软指标），按周／天分解销售人员的当月销售目标，安排工作的先后顺序。

　　２、周计划：每周计划５天

　　　　a 在上个星期五，下班前２小时，将下周的拜访计划、路线、顺序及预计的销售目标，呈给主管以备工作监督

　　　　b 回顾业绩板内容

　　　　c 检讨个人业绩进度

　　　　d 认明目标客户

　　３、日计划：每天计划８小时

　　　　a 回顾业绩板内容

　　　　b 检讨个人业绩进度

　　　　c 认明目标客户

　　４、访前计划：

　　　　a 进店前回顾拜访目标

　　　　b 查阅客户档案记录

　　　　c 预备好客户所需材料

　　５、公司销售人员的基本要求：

　　　　a 外表销售：头发、耳朵、脸、指甲、衣服 、领带、衣领、纽扣、拉锁、袖口、裤　　子、袜子、鞋、皮包

　　　　你去拜访目的是什么？

　　　　你要会见的人是谁？

　　　　你所带的文件是否齐全？

　　　　你对将遇到的问题是否有心理准备？

　　　　你预计将停留的时间是多少？

　　　　你是否提高预约？

　　　　c 心理准备：

　　　　你是否对自己充满信心

　　　　相信你的公司和产品

　　　　对公司产品了如指掌

　　　　对各种问题随机处理的能力

         第二步：与客户打招呼

　　与客户打招呼，可以确认友好关系，为销售陈述建立良好基础。

　　１. 确认谁是决策者；

　　２. 与决策者打招呼；

　　３. 遇见与工作有关的店内其他人员亦不要忘记与他们打招呼及问好；

　　４. 抢先处理好紧要问题；

　　５. 简述拜访目标；

　　６. 避免立即进行销售陈述。

　　经销商：

　　１. 拜访人员：

　　　　a 领导”经销商的首长，保证３次／月的拜访，双方合作的主要决策者；

　　　　b 主负责人：该项任务的主要负责人，是具体工作的重要执行者，保持良好的合作关系，是结　　帐的主要关键任务之一；

　　　　c 销售人员：他们是经销商对外工作的主要人员，掌握着许多客户，与客户有良好的合作关　　　系，对客户信息把握准确，有影响客户订单的能力；（对他们的依靠程度不能超过50%）

　　　　d 仓储人员：他们负责库房和运送货物的责任，掌握公司在该经销商实际库存情况，实际送货　　数量；

　　　　e 客户跟踪：对经销商的客户，应在经销商销售人员带领下对客户进行拜访交流并按照公司要　　求进行相关内容登记，存档于公司备查；

　　　　f 盈利分析：根据经销商的销售情况，帮助他们分析盈利的来源；建议他们如何继续开发新的　　客户和管理客户；

　　　　g 销售支持：告诉经销商本公司将通过什么方式来支持他们，需在一个月之前把公司即将采取　　的行动转达给他们，让他们有心理准备并配合本公司的市场活动。

　　２. 库存：

　　货物 POP 缺／长　

　　公司人员应定期对经销商的库存进行实际情况的核准，了解他们实际经营状况，依据该项统计，分别给公司和经销商提出建议或意见。３. 提货：由于短缺所引起的物流。

　　１）借方：什么原因提货，数量、价格、预计归还时间、价值。

　　２）贷方：借出数量、 价格、价值，是否已经收回。

　　3. 途中货物：货物已经发出，正在运输途中，需要了解物流中心状况（到货时间、运输载体、安全情况）

        第三步：察看店情

　　察看店情：能使你更清楚掌握客户现况，抓住每一个机会。

　　１. 要走遍店内每一个角落；

　　２. 寻找生意机会；

　　３. 不单只注意本公司产品，更要了解竞争对手产品情况。

　　４. 零售价格；

　　５. 库存情况。

　　１）库存：应定期对柜台的库存进行主动统计，以便及时进行补货。

　　　　a 柜台产品：

　　　　如短缺，要统计数量、规格；如正常：处于正常经营合理范畴之内；如积压：统计数量、规　　　格，核算货品价值。

　 　　对上述数据进行统计分析，并同上次同期比较，提出分析意见，向上级汇报且督办。

　　　　b POP：

　　　　如短缺：统计数量、规格；如正常：处于正常经营合理范畴之内；如积压：统计数量、规格，　　核算货品价值。

　　对上述数据进行统计分析，并同上次同期比较，提出分析意见，向上级汇报且督办。

　　２）途中货物：

　　货物已经发出，正在运输途中，需要了解物流中心状况（到货时间、运输载体、安全情况）

　　６. 现场培训（营业员）：

　　本公司的理货人员在拜访商场、药店、专卖店时，要详细介绍产品的功能、效果、使用方法；并耐心地解答营业员提出的问题：

　　A 营业员自己对本公司产品提出的问题；

　　B 消费者向营业员提出的问题。

        第四步：店内商品陈列

　　店内商品陈列：是为客户服务的关键工作，能帮助你与客户迅速建立友好的工作关系。

　　１. 按照公司标准摆放产品；

　　２. 确保库存正在周转之中；

　　３. 清洁柜台、货架；

　　４. 补充柜台、货架；

　　５. 挂上适当的宣传品；

　　第五步：草拟订单

　　１. 根据客户现时情况，修改预先订货计划，或作出新的适当订货建议；

　　　a 供货安排：所需数量、规格、到货时间、地点、接货人、运输载体、保险、签收回单、价值　　核算。

　　　b 供货预算：预计数量、规格、发货时间，保险、价值核算。

　　公司直营：

　　１）根据客户的订单，及时、准确送货上门；

　　２）公司应当建立客户档案，记录客户的各种信息；

　　３）必须把客户的签收回单带回公司；

　　A 签收人姓名　 B 业务公章

　　２. 确保产品不会脱销。

       第六步：销售陈述

　　１. 按本公司销售陈述方法向决策者进行销售。

　　本公司现有的广告是什么内容，大约播出的时间，我们将采取的促销活动，日期、时间、方式。您该店现在库存情况，上周的销售情况，所缺品种是什么，我们的广告和促销会给您带来更大的销量和利润。为保证不短货，请您看一下我给您提供的补货建议，并确认到货时间。

　　2. 预备回复客户随时提出的质疑和反对意见。

　　第七步：拜访后自我检讨

　　1. 思考刚完成的拜访哪部分做得好，哪部分做得不足。

　　2. 在今后的拜访中，继续采用好的方法，避免重犯以前的错误。

　　3. 这样可以不断提供自我的工作能力。

　　第八步：文书处理工作

　　1.领导：经销商/零售店的首长，保证良好的合作关系或人际关系，他们是资金划拨者；

　　2.主要负责人：该项任务的主要负责人，是具体工作的重要执行者，需保持良好的合作关系，是结帐的主要关键人物之一；

　　3.财务人员：他们是支票的执行者和建议者，同他们建立良好的业务关系，有利于掌握经销商、零售商目前的实际经营状况，利于公司顺利收回货款，了解他们公司的资信情况；

　　4.结帐日期：有些经销商、零售商采取赊销方式结算，公司人员必须牢记对方承诺的结帐日期，及时跟进，以免错过日期，影响公司的货款回收；

　　5.注意借款发票填写正确和安全保存。

        产品生动化陈列是市场销售环节中连接消费者的最终桥梁。多方面的研究以及商品销售实践显示，成功的产品陈列能够有效提升销售业绩。因此，对销售的管理必须一直管理到零售商的货架上。 1、什么是产品生动化陈列　　产品生动化陈列是指通过最佳的陈列地点、陈列位置、陈列形式以及活泼醒目、有创意、有冲击力的助销品，吸引消费者的眼球，激发他们的购买欲望，让产品通过陈列的形式就可以提升销售。一般说来，它需要在以下几个要素上下功夫：

　 （1）“正确的产品”：在产品生动化陈列实施时，产品是最重要的。一般会选择高回转率的商品，并且优先从高利润产品群中挑选。当然，产品的种类、规格必须符合市场和消费者的需要，并且有明显的竞争性。如果产品选择错误，陈列对销售的提升效果将无法发挥出来。

　 （2）“正确的地点”：产品生动化陈列实施的地点应该是高人流区，位置能够符合消费者购买的习惯，能够有效地对竞争品牌的类似产品进行拦截。

　 （3）“正确的时机”：产品生动化并不是任何时候都会有明显的效果，它往往被用于下列时机：季节性购买时刻、尖峰购买时间、周末购物或者配合广告和促销活动的时候。

　　（4）“正确的数量”：产品生动化陈列实施时要注意：一是要考虑陈列带来的销售增长，因此需要足够的库存以避免断货；二是需要足量的存货配合达到陈列的效果，这两者不可或缺。

　　（5）“正确的价格”：价格对于同类产品而言应该有明显的竞争性，在价格标志上应清清楚楚地告诉消费者购买时在价格上所能得到的好处。通常在陈列促销时价格上会有折让。

　　（6）“正确的陈列形式”：有足够的空间，应该符合或者大于产品的市场占有率，陈列容易拿取，容易比较，容易选择，容易看到。

　　2、产品生动化陈列的好处

　　如前所述，产品生动化陈列的根本目的是为了提升销售。

　　可口可乐公司曾经对消费者购买及饮用饮料的情形进行过深入调查和研究的案例，被绝大多数讲述陈列对销售的支持效果的教材加以引用。可口可乐公司在调查中发现了消费者在购买时存在两个明显的特征：

　　首先是产品生动化陈列可以大大促进冲动型购买产生。有将近70%的消费者在进入零售店时并没有决定要买饮料，或者哪种品牌的饮料，他们是因为店内的产品陈列醒目激发了需求才临时决定购买的。因此，店内的产品生动化陈列可以有效获得这类顾客的生意。

　　其次，饮料属于扩张性消费，因为饮料是弹性消费品，消费者会因为刺激越多，买得越多；买的越多，也会喝得越多。有人做了一个实验：卫生纸、狗食、罐头汤、碳酸饮料4类产品在进行落地陈列的3个星期内，对销售状况进行研究发现，碳酸饮料摆得越多，销售得也越多。同样的，有特殊陈列和没有特殊陈列的产品，在销售上也有明显的差别。

　　在食品类和保健品类的销售方面，这一研究结果同样适用。在每年的保健品销售旺季（尤其是中秋节和春节期间），大部分食品区都有保健品的特殊陈列，制造商们不惜花费巨资购买陈列位置，自然是因为他们深深懂得其中的妙处。零售数据研究也显示，在中秋和春节前后大约4个月的时间，大牌保健品制造商的销售量会占到全年销量的60％左右。

　　当前，国内的多数快速消费品企业已经将产品生动化陈列作为销售工作的“重头戏”来抓，但是仍然有一些企业至今还没有一个产品生动化陈列的实施标准。制定产品生动化陈列有标准有如下好处：提供衡量标准，对一些特定的市场和产品制定推广的标准和重点，以便销售人员集中注意力达成；在与零售商沟通的时候能够帮助他们达成整体的营业指标；让销售人员在工作中能够把生动化陈列当成一种习惯去追求。此外，在销售方面，通过产品生动化陈列还可以建立陈列的美观性和消费者购买的方便性；争取大的陈列面，以改善各类商品的库存量；增加商品的回转率；提高对零售商货架的占有率，抢占竞争品牌的陈列空间；增加产品的市场占有率；配合广告和促销，最大限度地发挥销售上的效率；增加零售商的利润，同时建立良好的通路关系；树立好的品牌形象；实现销售的活性化。

　　3、产品生动化陈列实施的重点和原则

　　达成产品生动化陈列要讲究技巧，同时要与零售商建立好的客情关系。销售人员要注意以下几点：

　　（1）力争取得固定位置。货架陈列应该以相关产品类别的正面为宜，可能的条件下要争取端架，这些位置既具备良好的促销性，而且陈列时间还可能更加长久。

　　（2）除了有较好的货架陈列位置外，还应该设法取得第二陈列位置，比如大量的堆箱陈列、岛式陈列或者墙边陈列。进行重大促销活动的时候，必须做到拥有第二陈列位置并且使得拥有的时间尽量延长。

　　（3）销售人员因该尽量使客户明白，这样的陈列会帮助客户取得好的营业额和利润，争取他们的满意度，并且帮助客户的采购和营运人员争取好的业绩，帮助他们达成目标。

　　（4）任何时候都要记住客户经营的出发点以及他们关注的重点目标。在进行销售陈述的时候，销售人员要围绕利润、营业额、节省时间、提高周转率等因素上做文章，这样才能使客户更容易接受。

　　（5）与店员建立好的关系，帮助店员摆货，在进行产品生动化陈列时请店员帮忙，这样可以与店员建立好的关系，使所货架位置持久。

　　（6）在与零售商进行沟通以便实施生动化陈列时，应该尽可能告知客户公司的广告和促销支持，这样可以帮助制造商取得更好的货架空间和位置，做到深度促销。

　　在实施产品生动化陈列的时候，销售人员必须遵循以下六大原则：

　　（1）取得好的位置。须知，零售商的资源有限，各厂家都在争夺货架和陈列位置，因此必须投入大量的精力和技巧。一般说来，以下位置比较具有优势：同类产品附近进行的堆箱陈列；端架、端架旁的货架或者特殊货架；柱子旁边；货架上与目标购买者的视线平齐处；高人流量的地方；注意人流方向再决定产品陈列位置；可以利用公司的专用货架；在货架正面陈列面积应该至少与市场占有率相当。

　　（2）获利能力。不同的促销方法会造成不同的成本，获利能力也会有所不同。销售人员要清楚地告诉客户促销的结果，同时要将结果与平时的促销额和促销时的影响作比较。

　　（3）影响力的提升。陈列足够的货量，凸显产品/品牌的形象和吸引力；须知陈列位置、货架或者地板上的货量、广告宣传品和创意都能够提升产品影响力；适当利用垂直陈列可以提升形象，引发顾客的购买欲望；陈列的时候产品标签应该正面向前，吸引消费者注意。

　　（4）可触及性。堆箱陈列的时候消费者至少要可以触及到80%的产品；陈列量越大，吸引力越好，对于品牌的效益也就越大；在使用助销品时要牢固可靠，不易散乱；不要与众多的品牌产品陈列在一起，这会大大冲淡陈列的效果。

　　（5）价格。价格标志的大小要能够吸引顾客，但要适可而止，不能够过分夸大；标签上的内容应简单明了，列出价格比较；颜色要有冲击力，字迹清楚，信息准确。

　　（6）稳定性。尽可能使陈列长久，这样消费者可以根据其购买习惯轻易地找到产品；货架陈列时小包装在上面，大包装在下面；避免奇形怪状的陈列而没有策略性；拿取的时候注意做到不容易倒塌，一个仅供观看而不是促进购买的陈列决不是好的陈列。

　　4、产品生动化陈列的货架管理原则

　　无论是消费者直接从货架上选择产品还是通过营业员之手形成的销售，商品的货架管理都是十分重要的。

　　足够的货架位置可以有效减少脱销现象，减少因为脱销给客户和消费者带来的不良影响，减少客户及公司因为产品脱销所带来的直接利润损失；对消费者而言，良好的货架管理可以帮助他们比较和选择，帮助他们迅速发现所需的目标；而且，因为良好的货架陈列，可以帮助产品建立品牌形象。足够陈列面积的标准以陈列7～10天的正常销售量为好，否则会造成经常需要补货的现象，如果工作中哪一个环节出现问题，就极容易出现缺货的情形。如果需要比较大的陈列量配合销售量，那么选择一个额外的　　比较大的位置显然也是十分必要的。

　　在进行产品的货架陈列时，要注意不同类别的产品集中摆放，尽量做到分门别类。如果产品是水平方式摆放，那么同一品牌、不同规格的产品应该在两边摆放；如果是垂直摆放，那么同一个品牌、不同规格的产品应上下摆放。这样陈列的目的是为了建立一个巩固的品牌封面，强化品牌的视觉冲击力。

　　货架陈列中的黄金位置是以消费者视线为中心来决定的。在中国市场，黄金位置是以中国家庭主妇的平均身高155CM为基准，离货架约70～80CM的距离，最佳范围是以视线下20度的地方为中心，向上10度和向下20度之间的区间。最适合顾客拿取的高度是75～125CM之间，比较适合顾客拿取的高度可以扩大到60～150CM之间；陈列的高度极限为上方在150～170CM之间，下方在30～60CM之间。有的时候，产品摆放过低，虽然有存货在货架上，但是会形成通常所说的“视觉上的脱销”，这种情况与实际的产品脱销，本质上没有差别，都造成了经营上的损失。

　　在进行产品生动化陈列的时候，销售人员要始终注意，竞争品牌在货架上必定有其相应的陈列位置，正确的选择是：没有必要（也很少有可能）把竞争品牌撤离货架，而应该是争取到比竞争品牌更有优势的位置，陈列面积至少应与产品的市场占有率相当。

　　成功的货架管理应该达到如下标准：

　　（1）将目标产品分销到目标零售店内；

　　（2）分销新产品到目标零售店；

　　（3）店内产品陈列经常能得到有效的改进；

　　（4）产品必须保持清洁、整齐摆放；

　　（5）轮转货架上的产品，把老产品摆放于货架前，新产品摆放于货架后（先进先出）；

　　（6）产品正面应向前摆放；

　　（7）增加合理的陈列面并使用公司的助销品；

　　（8）防止假冒、仿制产品摆放在旁边；

　　（9）零售价格管理到位；

　　（10）执行黄金陈列标准。

       营销预算是公司经营预算的重要组成部分，直接关系到公司营运的效率和效益，因此备受关注，其重要性不言而喻。任何一个负责公司营销事务的最高级主管都必定花相当多的时间和精力去审核、评估、最终确定提交给公司最高管理层的年度营销预算，在预算通过审查批准后，对该预算内容承担直接责任。

       营销预算的制定过程比较复杂，涉及到很多营销技术问题，并且不同的行业差距很大，因此本文不准备详细讨论预算制定的各个方面，而侧重于介绍在制定预算过程中的一些常见问题。

　　1、营销预算究竟有什么用？

　　营销预算通常是一个公司最早要确定的预算项目，是公司营运的重要控制工具。一般说来，对主要依靠某种产品或者服务取得收入的公司而言，它可以看出公司该年度的预期盈利，每一个项目全部用财务指标来表达，通常一年一次，同时要做好后两年的滚动预算。后两年的滚动预算一般并不是很详细，只要对大致的收入和支出进行粗略的趋势性预测即可。

　　营销预算是公司经营战略的细化，它直接表现出为经营战略服务的特征，因此是执行经营战略的重要环节。比如公司的经营战略决定公司将继续在某个产品领域扩大影响，追求更高的市场份额，那么，该年度以及以后的若干年度营销预算就应该体现这一特征，销售收入要增加，同时用于进一步扩大市场份额所需要的资源也应该增加。

　　营销预算也是公司评价营销部门工作绩效的标准和依据。营销部门同时会把总体的营销预算再进行细化，分派到更下一级的预算单位，因此它也是营销部门内部的工作绩效评价标准。一般说来，至少每月评估一次，主要是观察预算指标与实际执行的对比情况，如果存在差异，要对差异进行分析，并找到解决的方案，所以，营销预算同时也是一种控制工具。

　　营销预算通常有销售收入预算、销售成本预算、营销费用预算三个部分，而公司的经营预算除了这三个部分以外，还有行政管理费用预算、研究开发费用预算、税务预算等指标。作为完整的经营预算，还应该有资本预算、预算资产负债表、预算现金流量表等。

　　销售成本预算似乎是可以由标准的材料和人工成本结合产品销售数量计算得来，但是对生产部门而言，要复杂很多。营销预算必须列清楚每种产品规格的销售数量预算，这样生产经理才可以作出销售成本预算，一般来讲，生产经理作出的销售成本与营销预算计算出来的销售成本会有所不同，这主要是因为产品的库存状况造成，同时，在生产经理的概念里面，组合成产品的各种材料还需要有一定的库存，这些对成本和现金流都会有影响。

        3、营销预算的思考原点是什么？

　　谈到产品/服务战略，首先是设定目标，然后根据目标来选择营销方案和制定要执行的营销组合。制定产品/服务战略的方法有很多书籍和文章都有专门的研究，这里只想谈谈公司追求的目标对制定营销预算的影响和指导作用。

　　因此，在制定营销预算之前，公司必须确定是要使销售收入/市场份额最大化还是利润最大化。我们只能够在里面选取一种。不同的选择，制定出来的营销预算肯定是不同的，甚至差别很大。当然，正常情况下，高级经理们不太可能只追求销售收入和市场份额，而无视利润；也不太可能只追求利润而无视市场份额的大幅度减低。比较合理的做法是，在两类目标中选取一个最大化的，同时再设定一个约束目标。只有在目标的问题上处理好了，明确了，才能够以此为原点制定营销预算。有些时候，现金流也被作为一个目标。

　　如同所有的工作一样，制定营销预算也有一个组织和流程。

　　首先是原始预算的提报。营销主管在公司预算部门制定的预算原则之下，组织下属部门和人员开始制定预算。我曾经有过多次营销预算制定的经验。完全由下而上的预算结果，你经常会发现销售收入和市场份额定得过低，而相应的费用却定得很高；而完全自上而下的预算也不行，一级经理会抵触，并且因为没有参与预算制定过程而心存抱怨，认为是强加给自己的目标。比较理想的做法是两者有效的结合。一般说来，制定营销预算的时候，本年度的预算业绩应该优于上一个年度的预算业绩。

　　第三个程序是复核和审批。在作出最终批准营销预算之前，公司会对所有部门的预算总量进行检查和平衡，以便保证营销预算的可执行性。比如，需要检查生产部门的成本预算是否与营销部门的销售量预算相适应；财务部门是否可以提供相应的资源保证营销计划得以实行；营销部门提供的现金流量是否足以维持公司的营运，如果不够财务应该采取什么样的筹措资金的办法；等等。

       营销没有规则，执行自有标准。近年来，在医药保健品领域，成功的品牌屈指可数，而且区域品牌开始多起来，短命产品依然存在。随着药企GMP认证的顺利通过，企业花了巨资改善硬件环境，而相应的营销软件没有提升，不少老总、营销主管开始为产品寻找出路，相当着急且十分茫然，四处求方寻找解药。

　　桑迪营销机构追踪十年来的医药保健品营销动态发现，成功产品无外乎六个力的排列组合，即产品力、决策力、企划力、执行力、创新力、品牌力，只要满足其中任何三个力组合，该产品就能畅销一阵子。要想长期畅销，做出品牌，必须是六力的完美组合，这就是桑迪营销机构提出的品牌营销6力方程式定律！

　    在青岛举办的第３９届全国新特药品交易会期间，国药展览有限责任公司、国家食品药品监督管理局培训中心和北京商帅天诚管理研究院，针对北京大学、人民大学的EMBA学员，特邀桑迪营销机构首席咨询官张继明先生作专场营销讲座，就品牌营销实战的成功方法，作出精辟阐述。以下就是演讲内容的摘选部分。　　

　　卖点与卖法

　　营销的落脚点就是大量地卖货。怎么个卖法其实就是一个方法问题，也可以理解为营销模式，营销手法。

　　不同的卖法有不同的结果。同样的药品，哈药以高空电视广告拉动为主要手法，取得了巨大成功；速立特以社区推广为主，建立肝病康复中心，专家免费作个性化治疗指导，定期开展各种康复活动，在肝病市场创造了空前的成功。

　　从卖点与卖法的作用上我们可以看出，营销关键要看卖法！卖产品还是卖品牌，是企业营销层次的分野。

　　从策划产品到策划企业

　　在药品市场，经常能碰到这样的怪现象：好产品未必就有好市场，一般的产品却冷不丁地火了。

　　如全国有那么多企业在生产经营六味地黄丸，成功的也就同仁堂、宛西仲景、九芝堂、汇仁集团等，多数企业市场前景并不乐观。这是在卖法上出了问题。

　　我们知道，脑白金是褪黑素、低聚糖的组合，从产品本身来看，没有太多神秘的东西，国内外有很多企业在生产这类产品，但脑白金取得了空前的成功，主要是卖法得当。近两年卖得红火的张大宁以及被炒得沸沸扬扬的肠清茶，从产品本身来看并不算特别出奇，但销售真的不错。由此看来，做营销策划，不是仅仅有一个好产品就行了，还要整合企业资源，策划企业，将企划力、决策力、执行力、创新力、品牌力与产品力有机融合，才能保证产品的成功。

　　将弱需求转化为强需求

　　需求是产品成功营销的基础。如果没有需求，产品谈何销售？

　　需求可分为弱需求和强需求。如降血脂市场，单纯从降血脂的角度推销产品，在目前市场尚未培育起来时，绝大部分会败走麦城。在医药保健品市场拥有丰富经验的原太太药业（健康元）和盘龙云海，他们分别推出的汉林清脂和诺特参，都没能在市场上一炮打响，原因就在于他们没有把弱需求变为强需求。

　　降血脂是一种弱需求，高血脂患者如果没有发展到心脑血管疾病时，大都会觉得可用可不用。而如果将高血脂的危害讲深讲透，让消费者真正了解高血脂将引发的严重后果，消费者才会有需求的迫切性，即强需求。例如：每天清一清，血脂不再高（弱需求）；人过五十五，血管不能堵（强需求）。

　　两年前，我一直在关注打鼾产品。当时产品的宣传只是将“打鼾”提升到“疾病”的程度，这样实在难以打动众多“鼾友”的心。现在，打鼾药品的宣传策略又调整了，将需求进一步强化，与“死亡”相关联，相信会引起更多的“鼾友”及其家属的重视。

　　从炒作产品到炒作人

　　作为处方药的营销推广，专科门诊及电台、电视的科普专题讲座等形式一直是非常有效的沟通途径。通过专科门诊，可以将一个难以在大众媒体宣传的处方药进行面对面的传播。最近有一个藏药，因是处方药，不能在大众媒体上宣传，企业采用民族药特色专科门诊的方式，将产品信息巧妙地融入门诊广告中，通过大众媒体传播，炒作神奇藏药，炒作活佛，以此宣传产品的神秘特色与差异点，居然也收到了很好的效果。

　　近两年来在补肾市场杀出的黑马——张大宁，是以专家命名的产品。该产品的研发人张大宁具有国际中医肾病学术会议主席、中国中医药研究促进会会长、肾病学会主任委员等炫目的头衔，并兼任香港、澳门、天津等地４家中医院的院长，是受国家表彰的肾病医学专家，宇宙中有颗行星就是用他的名字命名的，央视《东方之子》、《焦点访谈》等权威栏目都对他作了专题报道。把这样一个声名显赫的人物推出来炒作，自然比炒产品不知要强多少倍了。　　

       细节决定成败

　　在整个营销体系中，每个环节都很重要，尤其是对一些细节的处理，稍有不慎将会影响全局。1b

　　很多人将三株的失败，归结于“常德事件”。的确，“常德事件”是整个三株危机的导火索，因为企业疏忽了细节，导致事件的负面影响迅速蔓延，三株系统迅速崩盘。尽管后来官司打赢了，但企业却失去了自己的市场。8

　　去年非典期间，“达菲事件”引发的风波似乎格外引人注目。“达菲事件”被炒爆后，罗氏的美誉度明显受损。然而，他们通过多种途径向外界重申自己并没有违法宣传，并运用了独特的公关与外交途径及时处理此事，防止了事态进一步的恶化，最后又通过向非典灾区捐赠价值１０００万元的药品，较好地挽回了信誉上的损失。可以说达菲的迅速热销和事件的平息都得益于细节处理得当。可见在药品营销中注重细节，既可成功，也可挽回败局。

　　我们今年策划的一个降血脂的健康食品上市后，一个患高血压的老人看到广告后，停止服用其他降压药，而专门吃这种健康食品，结果血压升高，被紧急送医院急救。得知此事后，我们立即派人去看望了他，并退款，给他详细讲解该产品是辅助治疗的，不能代替药品。老人不仅没有把事情闹大，反而很受感动。这是细节决定成败的一个典型。　　

　　品牌营销资源分配法则

　　在国内市场，ＯＴＣ营销模式因与保健品营销模式极其相似，因此，大家很容易将保健品的成功法则直接转嫁给ＯＴＣ。在一般情况下这也未尝不可，但必须坚持ＯＴＣ的“７２１原则”，即：７０％的精力投向消费者；２０％的精力投向终端；１０％的精力投向经销商。

　　药品营销要因时而变。随着新政策法规的出台，处方药营销不能只满足于做好医院的工作，而要关注消费者了，因为消费者的意见将越来越起作用。如我们跟踪服务的江西赣南海欣药业的拳头产品转移因子，１０年来，该品每年在区域市场实现了６０００万～８０００万元的销量。其虽然是处方药，但在零售市场的销量占到了７０％。由此可见消费者自主意见的作用。

　　应该说，这是一个在新的市场环境下靠营销拉动销售的基本规则，其与传统的以产品为中心的做法明显不同的是：将消费者的需求放在首位，突出了终端建设的重要性，然后才是商业单位。这种资源分配原则，既有利于市场的迅速启动，又有利于厂家更简单便捷地控制市场。　　

　　失败的案子各各相似，成功的企业各各不同，这似乎是医药保健品领域的奇怪现象，很多企业就是琢磨不明白，中国市场原来如此另类，在这里，国际通用的成功法则行不通，竞争企业的成功模式不能被复制。看来，在医药保健品行业，还是一个拼智慧与胆量的时代！有钱未必卖得动产品，没钱却一样能大发展，这是为什么，说到底，还是一个思路问题，一个方法问题，一个理念问题！　　

　　附件：实战营销密笈—品牌营销6力方程式

　　品牌营销＝产品力＋决策力＋企划力＋执行力＋创新力＋品牌力

　　在当今医药市场，品牌营销的这一方程式将成为评估医药企业营销资源较为全面、完整的模型系统。

　　产品力：产品的市场潜力与需求程度、目标市场、自身优势与独特卖点以及新药类别、批准文号、产品硬件及科技软件背景等方面的支持指数。

　　决策力：决策层的专业背景、综合素质、性格特点、营销理念、管理水平、以及对远景的判断能力等指数。

　　企划力：企划部门构架的科学性、企划人员的专业背景、营销理念、执行能力以及经验积累、实践能力等方面的指数。E

　　执行力：执行团队的人员构成、专业背景、从业经历、营销理念、整体战斗力、营销悟性等方面的指数。

　　创新力：企业在技术方面的创新能力、对产品的创新能力、决策层的创新能力、营销团队的创新能力和营销推广过程中的创新能力等方面的指数。

　　品牌力：企业的品牌影响力和形象力、企业的经验积累和品牌积淀、品牌的整体战略规划、品牌的核心理念构成及视觉表现、品牌的知名度、美誉度、忠诚度等指数。

       市场营销计划几乎是所有赢利性组织的核心计划之一，正确的市场营销计划往往为公司的成功作出了最基本的贡献。市场营销计划是用来回答公司经营的三个基本问题的核心文件，这三个问题是：我们现在在哪里（对现状进行分析）、我们想到哪里去（形成公司的战略方向和目标）、我们怎样到那里（选择战略和营销组合）。

　　经过调查发现，90％以上的公司营销高级主管参与了营销计划的制定过程，平均每年有45天左右的时间来从事这项工作。营销计划的基本框架和产生的过程对营销计划的正确与否起着关键的作用。一般来说，制定营销计划有一些标准的过程，但是我们也会发现，在很多成功的公司，他们制定营销计划的时候并不总是拘泥于一些“八股文”式的固定结构，而是根据当时的实际情况对营销计划的制定程序作一些有益的修订，从而节省时间，并且防止将营销计划变成填写表格的文字游戏，或者是一些很官僚的做法。

　　如上所述，对公司而言，营销计划的重要性不言而喻。但是，如同做很多事情一样，我们总是会在完成这些工作的过程中，犯这样那样的错误。营销计划的完成过程也是如此。我归纳了一下在制定营销计划过程中，最常见的有以下10种错误。

　　1、忽视现状的分析，只重视或者强调营销计划的目标和营销组合方案。

　　很多的营销主管在制定计划的时候，不重视数据的收集和信息的质量，在这一阶段所做的分析缺乏思考和推敲，这样得出的营销计划难保不出错误。有的主管甚至事先就已经决定了要采取的策略，在分析阶段重点选择一些支持这些策略的数据，这实在是不负责任、不职业的做法。

　　现状分析要求对上一阶段的营销工作进行全面的审计，利用SWOT等分析工具，确认当前的形势；对市场进行划分；对竞争者进行比较分析；对顾客的购买行为进行分析等。这方面的数据收集是十分必要的，而且应该保证数据的质量和数量，对这些关键数据信息的正确分析可以为制定有效的策略打下扎实的基础。

　　2、营销主管对形成书面的营销计划不加以重视，或者只是应付公司的要求作出一份象征性的文件，而是把整体的内容放在自己的脑子里面，在不同的阶段突然提出不同的要求。

　　营销计划是公司经营过程中的重要指导性文件，它决不仅仅与营销主管有关。我们知道，营销过程与生产、销售、财务、研发都是息息相关的，这些支持性部门在执行营销计划的过程中起着十分关键的作用。所以，书面的计划不仅仅是可以迫使营销主管们进行系统的思考，而且，它可以清楚的告知公司的各有关职能部门在执行营销计划的过程中承担哪些责任，需要提前做好哪些准备？零散的计划不仅妨碍计划的执行，而且很有可能制造管理上的混乱。

　　3、对制定营销计划的过程过于苛求或者过于草率，从而为公司的经营带来问题。

　　有的管理者对营销计划的制定过程要求苛刻，对每个阶段或者每部分的内容都追求不切实际的“完美”。我们知道，计划的本质是基于现有情况的分析和对未来进行的预测和部署。首先，对现有情况的分析就不可能是完美的。比如说你能够100％准确的知道上一个年度中国市场补钙产品的总销售量吗？你不能，因为收集信息的范围和准确性都是有限度的；再比如，就算你对现有情况已经100％的了解，那么对未来的推断就会100%的准确吗？你也不能，因为未来可能会有很多的情况变化我们是无法预知的。所以，制定营销计划的过程不可能完美，我们必须在有限的信息基础上制定尽可能合理的战略目标和方案。冗长的过程不仅说明管理层缺乏决断力，过于官僚，而且会使相关的工作滞后。

　　也有的管理者对营销计划的过程过于草率，填写完一些表格，就算大功完成。这些表格的准确性值得推敲，思维过程在一系列表格的外衣下面显得科学可靠，实际上可能逻辑混乱，前后缺乏关联性。草率的营销计划破坏性极大，可能给公司造成严重的失误，甚至带来灾难。

　　4、由公司管理层直接指定目标，不让营销计划的执行人员参与目标制定过程。

　　到今天为止，不少公司，甚至是不少已经颇具规模的公司，公司最高管理层直接指定目标，再由营销部门根据这一目标来制定执行计划，这样的现象在中国还是比较普遍。负责任的营销主管会说，不管公司指定的目标如何难以达到或者是过于保守，他们还是会不遗余力，能够做到什么程度就做到什么程度；不负责任的营销主管会在心理想，目标是公司制定的，那只是公司的想法，不是我们的想法我们不必太把它当回事。60年代的欧美公司也曾经有类似的现象：公司的营销计划交由公司的计划部门根据一些战略模型来制定，然后再把实现计划的责任交给营销部门和其他职能部门。这一做法一样引起执行层经理的反弹，好在后来的“中层革命”时代这些计划部门被裁减，一线经理更多的参与计划制定过程。这两种现象的相同之处是在制定营销计划的时候把负责这些计划执行的经理们的意见抛在一边。

　　许多公司，比如刚刚当选为世界最受尊敬公司的Emerson Electric，它崇尚“计划者就是执行者“的理念，营销计划的制订者除了对营销负有最重要的责任的营销部门以外，其他相关职能部门也会参与这一过程。这样的做法不仅提升了让执行部门的人员在管理和决策方面的参与满意度，而且大大提高了达成计划的积极性（这是我们自己的承诺，我们当然要达成），它还可以充分借鉴一线经理们的经验和对市场的敏感、直觉、经验，增加计划的可靠性和可操作性。

         5、营销计划的长度不合适。

　　相信很多人对宝洁公司“公司备忘录不允许超过一页”的规定都有所听闻。在这里这样说并不是指营销计划只能够超过一页，而是想说明营销计划应该有一个合适有效的长度。

　　营销计划太长，没有人愿意看，高层经理们也没有时间仔细阅读；太短了，说明不了问题，而且营销计划结构的主要内容还是不能够省略的。营销计划不可能有一个标准的长度，因为不同公司的做法不一定相同。唐纳德.R.莱曼在他的《Product Management》一书里面对营销计划的长度有这样的记录：

长度	消费品	工业品	服务
10页或者更短	28%	23%	26%
11－20页	17%	22%	22%
21－30页	18%	11%	15%
31－50页	21%	17%	12%
51页或者更长	16%	27%	24%

　　营销主管在制定计划的时候可以参考，一般说来，消费品的营销计划25页左右比较常见，工业用品30页比较常见，而服务业21页比较常见。

　　6、营销部门把计划看成是营销部门内部的事情，忽视相关职能部门在计划执行过程中的重要作用。

　　营销主管无论是在计划的制定过程还是计划的结构内容上都容易忽视相关职能部门的作用。须知，尽管营销是公司的主导部门，在公司业绩达成过程中承担着最大的责任，但是没有职能部门的配合是不可能有好的成果的。比如营销部门可能考虑新产品的研发是达成某年业绩的重要因素，可是如果研发部门并不这样认为而是按照自己的意愿行事，那么可想而知结果会是什么样子。

　　7、高层经理没有积极参与计划的制定过程。

　　我接触到一些公司的做法。营销计划的制定过程中，高层经理们没有积极参与，这样的计划只能够有两个命运：要么被否定，推倒重来；要么无法得到高层经理的支持，而使计划的执行受阻。一般说来，营销计划作为公司营运的核心计划，必须得到高层经理的支持和认可才行，因此在计划的制定过程中应该首先就营销计划的制定原则和前提假设有一个统一的认识并形成书面文件，这样可以保证为营销计划所做的努力能够有效地为公司营运服务。

　　8、营销计划看起来没有吸引力。

　　营销计划应该是一份有利于争取资源的文件，因此它必须看起来合理、符合财务成果的要求、有吸引力、对公司的成长有重要的意义。通常来说，营销计划里面有一个部分是财务成果预测，这个部分是高层经理很看重的内容，因此营销计划的财务文件必须有销售额/销售量、可变成本/固定成本、收益的预测值、利润（总利润额、单位利润、投资回报率）等数据描述。营销计划的审批过程有时候也是一个推销的过程，它既可以检验计划的有效和严谨程度，同时也是在公司内部争取资源的最重要的“工具”。

　　9、薪酬没有与公司的核心指标利益连接起来，从而降低了营销计划的有效性。

　　薪酬的考核体系是重要的激励工具。无论是高层经理还是一线经理都会被薪酬结构和考核方向所左右。因此，正确的做法是，营销计划应该与公司的核心指标挂起钩来，以此对各级经理进行考核，通过考核体系来推动公司的业绩。比如，在市场开发的初期，市场份额是最主要的目标，那么薪酬结构就主要与销售额挂钩；而某个时候，当利润成为最主要的驱动因素的时候，薪酬就应该与利润挂起钩来。营销计划的制定必须围绕这一核心目标，在执行的时候才会更有成效。

　　10、把战略计划和市场营销计划混为一谈。

　　战略计划与营销计划有根本的区别。战略计划一般时间跨度比较长、发生在更高级别的组织层次、目标和原则广泛适用于整个公司，而营销计划发生在业务单元这个层次、计划的时间通常是一年、不是一份方向性的文件，而是一份操作性的文件。

　　如果弄清楚了这些区别，那么就不会把营销计划搞成一份空而泛的文件，而是对公司全年营销工作的的目标、策略、执行计划有一个具体的描述。