其实HR只是一个职位，和销售、生产一样，有其存在的价值，而很多HR将人力资源部门评价为“花钱部门”，这本身就是对HR角色的误解。

    人是第一要素，没人，企业的一切目标实现、发展都是空谈。

    这些大道理，我想不止是HR，企业老板也是再清楚不过的了。毕竟他自己也是个人啊。

    为什么老板清楚，HR明了，HR们仍然在企业中体现不了自己的职业价值呢？

    那是因为，很多时候，我们没有认清自己的角色，扮演错了角色的HR大有所在。

    第一，成为老板的传话筒

    这种HR在企业中以老板的思想为中心，老板说什么就是什么，指令、制度原原本本的传达下去即可。

    第二，成为老板的枪干子

    这种HR在企业中看似很重要，老板似乎什么事都跟你商量，听听你的主意，实质想法都是在老板的“引导”下出台。

    第三，成为老板的挡箭牌

    几年前，听过一个老板对他的HR说：“我知道我们公司有很多地方不合法，如果我都合法了，我请你来干什么？”。毫无疑问，因不合法而引起的纠纷，“罪魁祸首”就是专业的HR了。

    第四，成为老板的晴雨表

    老板一般都会将自己的用人喜好和员工看法告知给HR，HR就以不同的方式将同事分成三六九等，老板喜欢的人就奉承巴结，老板不喜欢的人就给脸色。

    第五，成为老板的复印件

    有些HR成为“老板文化”的复制品，老板制造人文环境、文化氛围，无论是紧张或松散、严格或宽松，都一概追随，活脱一个“老板二世”。

    各位，你是吗？如果不是，你是怎样的HR呢？

当两三天前，我看到“富士康员工十连跳”后，我无法再不对此发表一些自己的看法。

当我们在经济领域研究“富士康”的时候，永远都是它的掌门人郭台铭经营的有法有道，从OEM做到ODM再到OBM，不是每年企业都可以实现这样的三级跳。

再有，台资企业的内部管理体系的严密可与日本企业相比，每一个行为都有相关的SOP做指导，每一个结果都有KPI做依据。

可是，这一切都不能作为你可以把员工当成机器的理由啊。

我不禁要问，这样的企业可以常青吗？

管理一定要“以人为本”，一定要有“爱”。

“爱”最起码的一点就是“珍爱每一个生命。”

管理一定要有“爱”，管理才有效。

我们怎样理解这句话。

看看世界上“管理”最有效的组织—基督教：

估计现在全球共有15亿至21亿的人信仰基督教，占世界总人口25%-30%（网络资料）；

每个周日基督教徒都会按时到教堂做礼拜；

每次用餐前都会感恩食物来之不易；

每一个教徒有难、生病，其他人都会帮助，而且不取分文；

等等。

信念之统一、行动之统一、效果之统一。这不正是管理所追求的吗？

我并非任何一个教派的信徒，但基督教崇尚的“爱”，使我相信，这是基督教能传教至今的惟一理由。

前段时间，有个朋友告诉我，公司安装了网络监控设备，就是员工与其他的人网上交流与沟通全在公司的监控之下，你说了什么话，公司都知道；更有甚者，是偷偷装，装了还不让员工知道，在员工畅所欲言后，来个秋后算总帐。

还有公司制度的每一个条款都是处罚条款；不许员工迟到早退，倒希望员工加班不要钱；等等。

我们为什么不把管理放在“我们帮助员工成长”，“员工帮助企业发展”的理念上去呢？而不要把员工都当作“敌人”当作“罪犯”。

企业最大的责任就是社会责任，而履行好社会责任的第一步，就是善待你的员工。如果没有“爱”，做什么都是徒劳。

管理一定要有“爱”。

（陈果）

当两三天前，我看到“富士康员工十连跳”后，我无法再不对此发表一些自己的看法。

当我们在经济领域研究“富士康”的时候，永远都是它的掌门人郭台铭经营的有法有道，从OEM做到ODM再到OBM，不是每年企业都可以实现这样的三级跳。

再有，台资企业的内部管理体系的严密可与日本企业相比，每一个行为都有相关的SOP做指导，每一个结果都有KPI做依据。

可是，这一切都不能作为你可以把员工当成机器的理由啊。

我不禁要问，这样的企业可以常青吗？

管理一定要“以人为本”，一定要有“爱”。

“爱”最起码的一点就是“珍爱每一个生命。”

管理一定要有“爱”，管理才有效。

我们怎样理解这句话。

看看世界上“管理”最有效的组织—基督教：

估计现在全球共有15亿至21亿的人信仰基督教，占世界总人口25%-30%（网络资料）；

每个周日基督教徒都会按时到教堂做礼拜；

每次用餐前都会感恩食物来之不易；

每一个教徒有难、生病，其他人都会帮助，而且不取分文；

等等。

信念之统一、行动之统一、效果之统一。这不正是管理所追求的吗？

我并非任何一个教派的信徒，但基督教崇尚的“爱”，使我相信，这是基督教能传教至今的惟一理由。

前段时间，有个朋友告诉我，公司安装了网络监控设备，就是员工与其他的人网上交流与沟通全在公司的监控之下，你说了什么话，公司都知道；更有甚者，是偷偷装，装了还不让员工知道，在员工畅所欲言后，来个秋后算总帐。

还有公司制度的每一个条款都是处罚条款；不许员工迟到早退，倒希望员工加班不要钱；等等。

我们为什么不把管理放在“我们帮助员工成长”，“员工帮助企业发展”的理念上去呢？而不要把员工都当作“敌人”当作“罪犯”。

企业最大的责任就是社会责任，而履行好社会责任的第一步，就是善待你的员工。如果没有“爱”，做什么都是徒劳。

管理一定要有“爱”。

（陈果）

四、 互联网人才库搜索

　　互联网时代的到来，为信息的传播提供了一个全新的平台。很多大的网站和专业的人力资源网站上都提供免费的刊登个人求职信息的服务，这为大批的求职者提供了一个良机。而招聘的企业，只需要支付较低的费用，甚至不需要支付费用，就可以上网浏览成千上万求职者的信息。

　　优点：

　　利用互联网人才库选拔人才，获得的信息量较大，可选择的面也很广，由于网络的发达，对求职者按照行业、职位、专业进行了有机的分类，所以招聘的企业也能对号入座，寻求自己需求的人才。

　　缺点：

　　信息量大的同时也意味着招聘者的工作量大，招聘者想要从成千上万的求职者信息中搜索出合适的人选，需要大量的时间。每个求职者为了找到一份好工作，都想通过网上的简历尽量把自己包装得尽量完美一些，这样难免就有夸张得成分包含在其中，这就给招聘者全面认识应聘者造成了一定得困难，有时从网上简历上看各个方面都非常优秀得人，面试时说不定漏洞百出，造成招聘企业资源的浪费。

　　适合招聘人员：

　　中基层的销售管理人员及基层的销售人员：如省级销售经理、城市销售经理、区域销售主管、高级销售代表、销售代表等。

　　五、 社会公共部门的推荐

　　这里的社会公共部门指的是象由政府主办的社会就业中心，各个大学或者专科学校的就业辅导中心。社会就业中心永远挤满了来找工作的人，政府为了解决就业问题非常欢迎企业去选择他们的人员。各个大学或者专科学校的就业辅导中心也非常乐意为他们的毕业生提供就业的机会，学校同样面临竞争，毕业生就业的机会高了，也会吸引更多的新生入学，所以他们更欢迎企业来选拔他们的人员。

　　优点：

　　社会公共部门推荐的招聘成本较低，选择的余地较大，所招聘的人要么出于生活的压力，要么刚从学校毕业，冲劲十足，在就业压力较大的情况下，他们一般也比较珍惜任何工作机会，稳定性较高。

　　缺点：

　　由社会公共部门提供的人选存在从业能力的问题。由政府主办的社会就业中心推荐的人员，要么年龄较大，要么就是因为专业技能较差而失业，这部分人存在的问题是从业基本素质较差的问题。而从各个大学和专科学校的就业辅导中心招聘来的人员，都是刚刚毕业的学生，仅仅只有书本上的理论知识，要将理论转化为实践，也同样需要时间。招聘了这样的人员，需要付出大量的成本去进行培养和教育。

　　适合招聘人员：

　　基层销售人员及辅助销售人员如：销售代表、经销商销售代表、理货员、驻店促销员员等。

　　六、 内部选拔

　　内部选拔就是在招聘时将目光投向企业内部，在企业内部各个部门的员工中进行挑选，或者将同一个部门的员工提升到较高的职位，或者将不同部门的员工换到另外一个部门工作。

　　优点：

　　内部选拔这种招聘形式，其优点在于成本较低，选拔出的人员对企业的产品和企业文化都已经驾轻就熟，不存在象“空降兵”存在融入问题，忠诚度较高，而且对企业内部人员的激励有很大的正面作用。

　　缺点：

　　如同内部选拔的优点一样，内部选拔的缺点也同样明显。内部选拔虽然成本较低，但是同样存在着过程比较漫长的弊端，一个内部员工的提升或者更换部门，需要经过无数次的审查和讨论，经过谨慎的考核才能最终实现，这个过程是需要一定时间的。另外，内部选拔以后，获得提升的人员在提升以后，同样会给原来的岗位留下一个空缺，同样还得历经招聘的过程。还有一个不可忽视的问题，那就是如果在同一部门获得提升，和获得提升的人员原来同样级别的人员在产生期望的同时，也会存在心理的短暂失衡，不排除个别人员的过激行为。

　　适合招聘人员：

　　中基层销售管理人员及基层销售人员如：省级销售经理、城市销售经理、区域销售主管、高级销售代表、销售代表等。

　　七、 推荐

　　这里的推荐指的是经过企业内部的人员或者和企业存在联系的外部人员推荐的合适的人员。

　　优点：

　　通过企业内部或者外部推荐这种方式的招聘形式是小规模招聘常见的一种形式，它的好处在于成本较低，节奏较快，推荐者一般比较熟悉招聘企业的产品和文化，所以在推荐人员时也会有的放矢，所推荐的人员基本具有同业的操作经验，所服务过的企业和招聘企业在文化方面也存在大同小异，经推荐招聘到的人员工作上手较快，由于和推荐人本身存在一定关系，融入团队的速度也会较快。

　　缺点：

　　通过内部人员或者外部人员推荐来招聘，可选则的面较小，由于是经过内部人员或者外部人员的推荐，所以招聘者在审查方面或多或少会有些松懈，造成所招聘人员素质参差不齐。这种招聘形式还存在另一个较大的弊端，在中国“打虎还需亲兄弟，上阵还要父子兵”这种特殊的文化下，内部人员推荐所招聘来的人员往往容易和推荐者形成“小团队”，而外部人员推荐所招聘来的人员也会因为千丝万缕的关系，给以后的管理工作造成困难。

　　适合招聘人员：

　　中基层管理人员及基层销售人员如：省级销售经理、城市销售经理、区域销售主管、高级销售代表、销售代表等。

　　企业的老板们要意识到，招聘并不是一成不变的，招聘虽然有很多种途径，但是每一种途径都存在着一定的优缺点，每一种途径都适合招聘不同层次的销售人员。企业在招聘销售人员的时候，必须根据所招聘人员的不同，根据企业本身，参照各个招聘途径的优缺点来选择不同的招聘途径，一种或者多种组合使用，经过多方位考察和评测，才能招聘到合适的销售人员。

因为“人”字的结构就是相互依赖。(作者：陈果)

供应助理上手也比较快，是个反映很快的女孩。

但最大的改变，莫过于张某了。她买了个比较大一点的包包，目的是为了能放下一本书，无意中我看到了书名——《经理人员如何提高技能》。

半年中，我做了些什么？

在新组织架构刚推出后的几天，我对她说：我相信你一定能把供应部做好的。做好每个岗位的作业指导书，对着上面一一要求就成了。没什么难的。你知道吗？有人说，这样安排不好，工作肯定会滞后的。咱们不能被人看扁了。一定要把部门搞好。你有任何的想法我都会支持你的，你有什么困难我会帮助你的。……

她一直低着头。不敢和我对视。我说话的过程中，她有时点头，有时不做声。

她相信我会帮她，但她要表现出来，就算是她有进步，也不希望别人知道是我在帮她，而且她自己也不承认这一点。而且在工作上需要我帮助的同时，心底也会很恨我。

知道这是为什么吗？

事情也要追溯到半年前，我刚入职的那个月。当时，张总（也就是张某的姐妹）就交待我一个事情，就是让员工食堂的租赁合同继续下去。而房东要求要加房租，要从每个月1400元涨到1800元。张总表示可以答应他的要求，因为房东之所以提价，是因为不想租给我们。

结果，我一谈，从1800元谈到了1600元成交，而且继续与我们签一年合同。

事后，张总对张某说：你看别人一谈就把事情谈成了，你不承认不行。

张总把这话也跟我讲了，说是要我多关照她一些。

因此，在跟张某谈之前，我都想过会是怎样的结束。但我还是讲了上面的话，而且也是这样做的。

张某其实也很认真的在设计和制作部门各岗位的作业指导书，每做完一个就传给我看，说实在的，根本不能用，但我仍然说：不错，就这样，慢慢做，一点一点的就会把整个都做好。

接下来，我就一点一点的修改。一份一份的岗位作业指导书制作完了。我又教她怎么跟员工开会，开会怎么说，怎么做。

她仍然是低着头。仍然照着做。

（大家一定很奇怪，为什么我有时候明知道一些事的结果不一定是对自己有好处，但我还是选择做。为什么？因为，我的职业要求我这样做。）

半年过去了，她从一个开干部例会不敢发言，对任何事情都说：没意见、没建议的人，变成了一个在会上能发言，对事情也可以谈几句想法的人。与此同时，领导的“气质”却是成熟的最快的。

老板已经不记得半年前对张某的担心，认为她可能无能力当好一个部门负责人，做好这一大堆的事了。

因为张某不但工作能力提高了，部门也未有明显的工作失误，张某说事评事的能力也随之提高，而且表现出非常的效用。

人事部没事做；设计个绩效考核不科学，做起来不好评、不公正；研发部的人经常晚到，迟到了还被说是外出办事了；生产部的卫生情况太差了，包装盒都没人收；研发总监对员工的考核有失公正，得优秀的员工都是自己的亲信，走得近的人；**部的人都不知道做什么，人那么多……

这些都是她最热衷于向老板反映的事情，老板相信了。

研发总监对我说，老板说他的考核结果怎么有失公正了，他作为领导还不至于要这样来做去迎合某个员工。

因为张某也曾经把这样的话对我说了，所以我知道一定是她跟老板说的，但我没告诉他是张某说的。

太多了，如果我一一的说明情况，只会让工作越发的难做，公司的氛围越发的难受。

而且说明也不一定是最好的办法。

人力资源管理工作的无奈在一次感受到淋漓尽致，血泪斑斑。

记得我在与一个公司的老板说过这样一句话：人力资源的工作价值，都看老板怎样看待。比如人力资源部设计了绩效考核、培训、薪酬等体制，改变了人的工作行为，从而提高了个人或企业的销售业绩。公司老板一定会认为，员工的主观能动性加强了，用人部门的负责人领导有方。不会想到人力资源部的作用和价值的。(作者:陈果)

人力资源管理创造的价值和效益的隐性化，决定了企业人力资源在企业中永远都被认为是提供后勤保障的作用，其价值可想而知。

本文同时在中国式HR(中人网)、中国式HR(前程无忧)、中国式HR(阿里巴巴) 、中国式HR(和讯博客) 、中国式HR(咨询师博客) 、中国式HR(JOB职场) 、中国式HR管理研究工作室、中国式HR管理论坛上有发表。

昨天，临到快下班的时候，接到总经理助理的电话，说是第二天卫生厅里要来人检查我公司GMP达标情况，要全体员工留下来加班，整理文件和办公室卫生。
不到十分钟，又说是要开会研究一下，哪些部门留下来？留下来干什么？
我们部门是公司的人事部门，通知之类的事情肯定是拖不掉了。以最快速度、最及时通知到各部门负责人，可仍有人认为与自己无关，不予参加。
会上，生产副总把这些检查涉及到的方方面面，一共140项内容统统由头至尾说了一遍，花费了尽两个小时，讲完最后一个部门涉及到的内容已经是晚上快八点钟了。
这次检查的重点是生产部门，而生产部的员工由于没有接到部门领导的通知，已经按时下班了，又派人一个一个的把员工通知回公司加班做卫生，迎接明天的检查。
职能部门的人员留下来整理文件。
大部分员工都加班到晚上九十点钟，而且被通知第二天早上提前上班。
而我们知道要接受省级领导调查的事情是一、两个月以前。
第二天，公司上上下下呈现出前所未有的团结，我带头打扫卫生，拖地、扫地、擦桌子，不到半小时，公司办公室的卫生基本上焕然一新。

不知道这次检查能不能通过，但这次“战役”中我发现了：
第一，
为什么半天或几个小时做的事情，一、两个月时间都没能做好？
第二，
提前半小时上班，为什么以前老爱迟到的员工，都没迟到？
第三，
为什么在劳动中，有些人埋头苦干，有些人叫叫嚷嚷？
第四，
为什么有些人就可以看到别人忙前忙后，自己坐着，还能舒服？
第五，
为什么有些人因为自己没有参加到“战役”中去，而质问别人没通知？

……

突然想起一本书《问题背后的问题》，也许里面可以找到这些答案。（陈果）

本文同时在中国式HR(中人网)、中国式HR(前程无忧)、中国式HR(阿里巴巴) 、中国式HR(和讯博客) 、中国式HR(咨询师博客) 、中国式HR(JOB职场) 、中国式HR管理研究工作室、中国式HR管理论坛上有发表。