关于管理(下)
第8章 领导理论与沟通方法
一 名词解释
1． 管理方格
布莱克和莫顿两人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论。他们在两个坐标轴上分别划分出九个等级，从而生成了81种不同的领导类型。他们主要强调并不是产生的结果，而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素，同时阐述了五种最具有代表性的类型。
二 单选题
三 简答题
1 “高—高”型是最有效的领导风格吗?
“高一高”型不是最有效的领导风格，因为他并不是总是产生积极的效果。有时也会产生消极的效果。比如，当工人从事常规任务时，以高任务为特点的领导行为导致员工的高抱怨率、高缺勤率和高离职率，工作的满意水平也很低，同时上级主管对领导者进行的绩效评估等级与高关怀性成负相关关系，它还需加入情境因素。
2． 对比情境领导理论与管理方格理论。
管理方格理论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度。而情境理论强调的是任务与关系的行为，二者之间有相似之处，也有差异。
3． 哪些权变因素决定了领导者实施参与的程度？
当下属的特点是有经验，受过培训，或有独立需要时，则替代了领导的效果；当个体变量可以取代领导者的支持或能力而使工作结构化和降低任务的模糊性时；当工作本身十分明确或本身能满足个体时；当组织的特点为明确的规则与程序严格时；当高内聚力的工作群体都可以取代正式领导活动。
4．人们是否可以通过学习成为具有领袖魅力的领导？
人们是可以通过学习而成为具有领袖魅力的领导的。领袖魅力的领导理论是归因理论的扩张，它指的是当下属观察到某些行为时，会把它归因为杰出的领导能力。具有领袖魅力的领导者的个性特点，具有三方面的因素：极高的自信，支配力，对自己信仰的坚定信念。具有四种共同能力：有令人折服的远见和目标意识，能清晰地表述这一目标，使下属明确理解，对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入，了解自己的实力并以此作为资本。
以上作为具有领袖魅力的领导的个性特点和共同能力，并不都是天生的（先天具备），而是通过后天的学习、锻炼、培训，特别是通过知识的不断积累，在不同级别的领导岗位上的实践锻炼，不断提高认识问题，处理问题等综合能力，具有较丰富的社会阅历和管理能力，就可以成为具有领袖魅力的领导者。
5． 领袖魅力在组织中总是合适的吗？
有领袖魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不总是必须的。这可以解释为什么领袖魅力的领导者更多存在于政治、宗教中，或在一个引入重要新产品或面临生存危机的企业中出现。然而当危机和剧烈变革的需要减退时，有领袖魅力的领导者事实上可能会成为组织的负担。因为有领袖魅力的领导者过分地自信常常会导致许多问题。他们不能聆听他人所言，受到有进取心的下属挑战时会十分不快，并对所有的问题总坚持自己的正确性。
6．你是否认为大多数管理者在实践中都运用权变观点来提高领导效力？
大多数管理者在实践中都运用权变观点来提高领导效力，因为作为一名领导者，一般都为了组织的某种目标而努力工作，艰苦拼搏。但是下属员工的文化素质，工作技能，工作态度，家庭状况等都有所不同，且领导行为总是在某种程度上是领导者与员工之间的关系问题，领导者要完成组织的目标，就得处理好与员工的关系，除了指导工作外还要给下属创造各种工作条件，支持他们的工作，必要时亲自参与指导，建立健全规章制度，严明奖罚，积极采取激励机制，关心员工生活，提高员工的工作积极性和创造性，才能较好的完成组织的目标。所以说，大多数管理者在实践中都运用权变观点来提高领导效力。
7. 领导者应具有的素质
当今时代是信息时代，竞争时代，作为领导不仅要有能力、坚韧、持久、自信，能够激发共识，对未来的目标倾注热情以及支持下属等特点，以及掌握多方面的知识和才华，具备一系列一致而独特的个性特点才能成为一个有效的领导者。因此，领导者应具备以下几个条件：
1） 领导者应该拥有较高的成就渴望，他们要进取心强，精力充沛对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。
2） 领导者有强烈的愿望去影响领导别人，他们做的每个事表现为乐于承担责任。
3） 领导者通过真诚和以其言行一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系，对他们信任和尊重。
4） 要有强烈自信感，下属觉得领导者从没缺乏过自信，领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。
5） 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标。
6） 领导者对公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够使他们做富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。
7） 领导者应以身作则，关心下属，公平待之，指挥得当。
另外，领导者有激励士气的能力。人是情感动物，心理上认同与喜欢的事情，做起来自然愉快、顺畅。士气的提高与下属的价值观、喜好情绪、人格特质有关。如何提高下属的士气，调动积极性对每个领导者极为重要。
总的来说，领导者必须要兢兢业业，有如临深渊，如履薄冰的精神，并保持高度的警觉性与危机意识，绝对不能大意，更不能骄傲。
目前，全球面临的各种问题愈来愈复杂，牵涉的范围愈来愈广泛，要有效解决沟通才具价值。沟通的目的是要使发送者的信息能够被接收者明确，看起来似乎很简单，但在实际工作中常会出现接收者对发送者非常严谨的信息缺乏足够的理解。信息发送者责任是将信息加以综合，无论是笔录或口述，都要求用容易理解的方式表达。这要求发送者有较高的语言及文字表达能力，并熟悉下级、同级和上级所用的语言，这样，才能克服沟通过程的各种障碍，而对表达不当，解释错误，传递错误给予澄清。在沟通中人的注意力有限，所以接收者必须集中精力，克服思想不集中，记忆力差等问题才能够对信息有正确的理解。
8 有效的沟通就是意见一致吗？
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。它的重要性在于管理者所作的每一件事，决策、计划、领导及其他所有活动，都需要信息的沟通。很多人认为良好的沟通是使别人接受他们的观点，当某个决策的一场争论持续了相当长的时间，旁观者往往断言这是由于缺乏沟通导致的。然而详尽的调查显示此时正进行着大量的有效沟通，参与人都充分理解了对方的观点和见解，不能说意见分歧就是没有沟通，良好的沟通常常被错误的解释为沟通双方达成协议，而不是准确的理解信息的意义，问题出在人们把有效的沟通与意见一致混为一谈了。
9 在沟通过程中，哪些地方容易出现信息失真？
沟通包含着信息的传递，要是沟通成功，信息不仅需要被理解，还需要正确的传递信息、编码、通道、解码、接收者、反馈整个沟通的过程中，最容易出现信息失真的地方有：
（1）噪声，可能在沟通过程中的任何环节上造成信息的失真。他可以是物理性质的，也可以是心理因素，无论使用什么样的支持性装置来传递信息，信息本身都会出现失真现象。
（2）信息源，把头脑中的想法进行编码而生成了信息，接受者是信息指向的个体，而个体的态度影响着行为。一个人的知识水平不仅影响着他传递信息的能力，同样影响着他的接受能力。因此接收信息者的态度、情绪、文化背景及其逻辑推理技能都会使传递的信息失真。
（3）在采用口头沟通的方式中，当信息经过多人传递时，信息失真的潜在可能性就越大，每个人都以自己的理解和行为方式解释信息，则信息失真的可能性就会相当大。
总之，从信息沟通的发讯者、受讯者及信息传递通道沟通的三个基本方面，无论从主观的、客观的因素考虑随时出现信息传递上的失真现象。
10 在组织中，哪些沟通方法是人们最常使用的？
组织中最普遍使用的沟通方式有口头沟通、书面沟通、非语言沟通及电子媒介。
（1）口头沟通是信息可以在最短的时间里被传送，并在最短的时间里得到对方的回复，使之在迅速中反馈中可使发送者及时检查并改正信息不正确的地方。
（2）书面沟通可以持久、有形、可以核实。一般情况下，书面语言比口头语言考虑得更为周全、逻辑性强、条理清楚，最大可能避免信息的失真。
（3）非语言沟通是指任何口头沟通所包括的非语言信息，类似这样的沟通在我们日常生活中例子很多，如体态语言和语调。这也是人们自觉不自觉的最常用的一种沟通方式。
（4）电子媒介是当今时代我们依赖于各种各样复杂的电子设备来传递信息的一种载体。在当今信息时代中，电子媒介沟通的地位日益显出它的重要。
当然，以上的沟通方式各有利弊，只要我们在采用信息沟通方式中注意有效地扬长避短，这些沟通方式在信息传递中都能充分地发挥其作用。
11． “低效的沟通是由于发送者的错误导致的。”你是否赞同这一观点？
不赞同，因为沟通总是包括发送者、接收者和中间传递者三个方面。人与人之间的沟通主要通过语言来进行沟通，不仅是信息交流而且包括情感、思想、态度观点的交流，在沟通过程中会出现特殊的沟通障碍，这种障碍不仅是由于信息渠道（即传递）的失真或错误，而且还是人所特有的心理障碍。例如，由于人的知识、经历、职业、政治观点等不同，对同一信息可能有不同理解。
当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时，这才是准确的信息，这个沟通才具价值。沟通的目的是要将发送者的信息能够被接收者明确，看起来似乎很简单，但在实际工作中常会出现接收者对发送者非常严谨的信息缺乏足够的理解。信息发送者责任是将信息加以综合，无论是笔录或口述，都要求用容易理解的方式表达，要求发送者有较高的语言或文字表达能力，并熟悉下级、同级和上级所用的语言，这样才能克服沟通过程的各种障碍，而对表达不当，解释错误，传递错误给予澄清。在沟通中，人的注意力有限，所以接收者必须集中精力，克服思想不集中，记忆力差等问题，才能够对信息有正确的理解。
12 倾听的四项基本要求是什么？
四项基本要求是：专注；移情；接受；对完整性负责的意愿。
专注，就是精力非常集中的听说话人所讲的内容，并关闭其它所有混杂在一起、容易分散注意力的念头，概括和综合所听到的信息，不断的把每一个细微的信息纳入到先前的框架中。
移情，就是要求把自己置于说话者的位置上，努力去理解说话者想表达的含义而非你想理解的意思。同时暂停自己的想法和感觉，从说话者的角度调整自己的所观所感。
接受，即客观地倾听内容而不作判断，当听到与自己不同的观点时，不要急于反驳，显然这样是为了不漏掉余下的信息。
对完整性负责，就是要千方百计地从沟通中获得对方所要表达的信息。
13 一个有效的训导程序需要具备哪些要求？
（1）平静、客观、严肃的方式面对员工，因为这样的环境能使员工感到无拘无束。
（2）具体指明问题所在。指出有关的问题是有记录，出示违规发生时的时间、地点、参与者及其他任何环境因素，确保使用准确的语言界定过失。
（3）使讨论不针对具体人。批评应指向员工的行为而不是人格特征。
（4）允许员工陈述自己的看法。无论你有什么事实支持你的谴责，都要给员工一个机会陈述自己的看法。
（5）保持对讨论的控制。训导的定义是，“对员工的训导是权力基础下的活动，不要让他们干扰你偏离目标。”
（6）对今后如何防范错误达成共识，让员工确保违规过失不会再犯。
（7）逐步地选择训导程序，考虑环境因素影响。
14 对比冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点。
传统观点认为冲突是不利的，是暴力、破坏和非理性的同义词，管理者有责任在组织中消除冲突。
人际关系观点认为必然和不可避免地存在于所有组织当中，应该接纳冲突。认为冲突的存在有其合理性，同时认为冲突不可能被消除，有时还可能给组织带来好处。
相互作用观点认为应当鼓励冲突，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。
对此上述三种观点可以看出，第一种观点认为冲突应该消除，第二种观点认为冲突应该接纳，第三种观点则认为冲突应当鼓励。对各自观点的对比分析可以认为，第三种观点的贡献在于，鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。
15 五种主要的冲突解决技术是什么？
1）回避：每一项冲突不一定都要付诸于行动，有时从冲突中退出或者抑制冲突（三十六计，走为上计），是最好的解决办法；
2）迁就：迁就的目标是把别人的需要和考虑放在自己的位置上，从而维持和谐关系；
3）强制：也就是管理者运用职权解决冲突，当需要采取不同寻常手段时，以牺牲对方为代价而满足自己的需要；
4）妥协：当冲突双方势均力敌时，当希望取得暂时的解决方法时，需要权宜之计，双方都作一定的有价值的让步。如中关贸易谈判最终以“双赢”成交，就是妥协之果；
5）合作：冲突双方开诚布公的讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利双方的所有可能的解决办法进行仔细考虑，双方认为问题十分重要不可能妥协折衷时，合作是最佳选择，这是一种冲突各方都满足了自己利益的解决方式。
16 描述阻碍有效谈判的七种决策偏见。
1）承诺的非理性增加，人们倾向于按照过去所选择的活动程序继续工作，而不是采用理性分析的方式；
2）虚构的固定效益观念，谈判双方常常以为他们的效益必定来自于另一方的代价；
3）固定性调整，双方的谈判停留在无关的信息上，如最初的报价。
4）谈判，人们很容易受到信息提供方式的影响；
5）信息的可得性，谈判若常常过于依赖已有可得的信息，却忽视了更为相关的资料；
6）成功者的苦恼，在谈判中，一方比另一方拥有更多的信息，总是倾向于认为自己的对手很迟钝，对有价值的信息表现为无知，“成功者的苦恼”反映出谈判结束之后一方常感到的遗憾。
7）过于自信，前面的六种偏见可以总汇在一起而使一个人对自己的判断和选择过分自信。当人们拥有某种信念和期望时，倾向于忽视与之相矛盾的其他信息其结果导致了谈判者过于自信。这反过来又减少了折衷的可能性。缓和这种倾向有两个办法：一是认真细致地考虑合格倾向的建议；二是从中立者那里了解自己客观位置。
17 如果管理者希望成为更有效的谈判者，应该如何做？
一个成功的管理者必定是一个优秀的谈判者。信息社会，市场经济无疑是对管理者提出了更新、更高的需求，应付各种谈判已变为经常性的主要活动。谈判策略是谈判者为取得预期成果而采取的措施。在具体实践中，人们创造出谈判的策略和技巧，并且还在不断地发展和创造性地运用，要使自己成为更有效的谈判者，应该注重以下主要方面：
1）知已知彼，百战不殆。首先谈判者应有充分的准备，其次是认真地研究自己的谈判对手，尽可能地获得有关对手的举动和目标方面的信息，有针对性地制订谈判策略；
2）积极争取谈判的主动权，尽可能使对手跟着你的意图走，艺术性地表示自己的姿态；
3）因事因地而异，灵活谈判策略。市场经济是国际性大舞台。既要重视国内也要重视国外谈判。谈判人员来自于不同的国家和地区，其文化背景不同会影响到价值观、态度、行为习惯的不同，了解不同文化的特点及其对谈判的影响，关于将自己的特色与他人的差异恰到好处的结合起来。始终注重于谈事，避免对个人攻击；
4）坚持利益互惠原则。商务谈判是以经济利益为目的，以价格为核心，突出经济效益的谈判。以一笔交易为例，买方或卖方的报价，以及随之而来的还价，一般来说，都是整个谈判过程的核心和最重要的环节，因为它直接关系到各方的利益，双方的报价都是经深思熟虑后而确定的，因而不要太在意最初的报价，在陷入僵局时有必要在确定的范围内做出必要的让步而达成协议，使双方互惠；
5）重视“赢—赢”解决方式，如果条件许可，最好寻求综合的解决办法。中关贸易谈判经历已达十三年艰难历程，最后以“双赢”达成协议，实际就是双方让步的结果；
6）以开放的态度接纳第三方的帮助；
7）培养自己良好的素质。要使自己成为有效的谈判者仅有谈判技巧是不够的，要注重综合素质的提高，要培养良好的敬业精神，有强烈的进取精神和高度的责任感，既能坚持原则，又有必要的灵活性，具有创新精神。具有良好的专业基础知识，逻辑思维能力和判断力强，思路开阔、敏捷，决策果断，具备较强的人际交往能力和良好的心理素质。
18 多数管理者对冲突的看法是什么样的？
对冲突的看法是相互作用观点,他们的观点是恰当的。
首先，每人都生活在现实生活中，不是生活在真空中，人的一切活动都在与人接触．工作、学习等。每个人所处的角色都是管理者和被管理者，那么必然与人发生不同程度的冲突，原因是就同一件事而言每个人的看法，理解都不同。这是由于所受教育、文化、素质的高低不同。
目前，我国的企业也好，政府也好，人浮于事，机构相当臃肿，工作积极性差，责任心、使命感差，每个人只求安全感，工作效率低，缺乏创新精神，最终赞成办事的效果差。如果管理者素质低，缺乏上进心。那么这个部门或单位将死气沉沉，缺乏生机。若引进相互协作观点，那可能将有很大的改观，今年国企改革进入关键时期，这样将大大提高每人的工作积极性，有危机感，冲突存在必然相互促进，增强创新精神，工作责任心，更加便于管理，大大提高工作效率和效果。
19 假设你想租住一处房屋，广告上写着：“每月450美元，价格可面议。”为了能谈到最低可能的价位，你将如何做？
按如下步骤可能会获得最低的价格。
（1）首先确定此房的地理位置是不是你所理想位置，交通是否便利，上班，学习，购物是否方便，若满意可进行下一步。
（2）你必须了解目前市场的月租价格。
（3）你打电话给房主，了解房子的大小、房间设施如何、左邻右舍的大概情况，但万不可流露你急不可待的心情，平静地与其谈话，预约看房的时间，问好位置、详细的地址。
（4）既然房主提出价格面议，价格一定可以降，你秘密了解房周围情况，尽量找出不利的一些情况，以便讨价还价用（如交通、购物、卫生、水、电方面）。
（5）正式接触房主，你一定介绍你的详细情况，工作单位（穿着要朴素，显得非常普通），收入情况（尽量少报一些），对房主要进行夸奖，因为每个人都有虚荣心。你可以表示完全遵守这里的一切规定（讲究卫生、不影响别人的休息等），我想完全可以谈到你所理想的价格。
（6）签订详细的租期合同，尽量完善一些。
四 案例分析
8-1 领导者的素质与领导风格
1． 影响雷诺兹成功地成为领导者的关键因素是什么?如果以群体满意度而不是以群体生产率定义成功，影响因素是否依然还相同？
影响雷诺兹成为成功的领导者的关键因素取决“成功”一词的定义。鉴于雷诺兹将成为互助保险公司保险单更换部的主管，她对员工的工作技术要求不高且有高度的程序化，但员工的责任感要求很高。比如因员工责任感不强，不能及时把更换通知送到保险单所在处，或者没有把无更换通知答复而将被取消的保险单通知到销售部，会给公司的信誉带来很大的损失，并可能导致公司的财务损失，则苏不能成为“成功”的领导者；又鉴于公司的组织文化一向奉行员工的个人开发，并且对员工十分信任。因此，假如苏领导的保险单更换部气氛冷淡，员工的积极性，创造性受到抑制，甚至互相抵触，则雷诺兹也不能成为“成功者”。
成功的苏首先必须领导员工创造一个和谐、互助、向上的工作环境，在其中，每个员工都能认识到自己的价值，在帮助公司实现目标的同时，每个员工的个人目标和个人要求也能得到最大限度的实现，充分发挥积极性和主动性，从而使雷诺兹领导的部门群体满意度和群体生产率保持高位；其次，成功的苏领导的部门员工的责任感也必须保持高位。这样每个员工就会把公司作为极重要的一方面，及时、准确地按程序办事，保证业务进行时，不会出现大的偏差。鉴于苏成功地成为领导者“成功”一词的定义，我们认为影响她的关键因素在于：
1）能否在22岁时理解大部分比她大的员工的思想和行为，能否以员工导向决定她的领导行为，能否设身处地地为员工着想，成功地实施换位思考，在人际交流和沟通中，创造和谐、善意、能彼此交流的工作环境。
2）鉴于兰兹在公司的特殊地位和作用，能否首先求得她的理解和支持也将是苏能否顺利开展工作的“试金石”。
3）雷诺兹是位刚从学校毕业的大学生，以前没有担任过任何经营性公司的领导职位。因此，经验总是也将是苏是否成功的关键因素，领导作为一种艺术需要学习和积累。
4）从特质理论的角度看，苏是否具有诸如自信，领导愿望，进取心，智慧等相关素质也很重要。
在团体中，群体满意度和群体生产率成正比例关系，它们可以认为是一个事物的两个方面，两者定义成功的不同不会使影响因素发生很大变化。
2． 你认为雷诺兹能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因
我们不认为雷诺兹可以选择领导风格。原因如下：
1）工作性质的限制。作为雷诺兹所领导的保险单更换部，工作的性质不要求员工经过很多培训，但工作程式化很强，且要求员工的责任感很强，从取得最好的工作绩效来看，只有一种最好的领导风格适合领导这个部门。
2）企业文化的限制。雷诺兹所在的康涅狄格互助保险公司的经营哲学奉行员工的个人开发，并且一直对员工非常信任，这个大环境将让专断、独裁式的领导行为无法生存。
3）前任的影响：苏的前任梅贝尔在保险单更换部做了17年的主管，直到退休。美国的企业竞争非常激烈，保险行业更是你死我活，很少有人能在保险待业做主管直到退休。梅贝尔做到了这一点，说明她的领导是成功的。苏接任梅贝尔的位置，只能不可避免地用梅贝尔的方式领导群体。
4）权变理论的证明。根据菲德勒的观点，人的领导风格不能选择，是不变的。因此，雷诺兹只能以她的风格领导。她没有能力实行和她风格不相符，和她个性发生冲突的领导风格。
根据互助保险公司是家大型保险公司，并且拥有固有的经营哲学和企业文化这一现实，根据工作性质的需要和梅贝尔的影响，雷诺兹能够采取的最有效领导风格是变革型领导方式。这种风格要求雷诺兹在领导行为上采取员工导向，重视和员工的交流和沟通，重视人际交流，承认员工差异，并尊重她们的差异，倾听她们的呼声，在生活上给她们所能的帮助，在工作上，实行参与式管理；决策是在广泛听取员工的意见上做出的，充分聆听并激励、支持下属，并且敢于承担责任，创造一个和谐、轻松的工作环境。
3.为了帮助雷诺兹赢得或控制兰兹，你有何建议？
在赢得兰兹上，变革型领导方式将发挥最佳作用，建议：
1）充分认识兰兹的特殊性，以特殊的方式对待。兰兹的特殊性表现在她的高龄和丰富的工作经验，这种特殊性使她在员工中处于十分显眼的位置。变革型领导方式在领导行为上要求采用员工导向。这要求领导者承认并尊重员工差异，以特殊性而不是同一性对待员工。相对其他朝气蓬勃的员工，兰兹几乎可以称为一个“老人”。因此，雷诺兹在工作的安排上，工作量的定义上，尊重程序和倾听意见的真诚性上都要下番功夫。当然，这样做要非常巧妙，以免弄巧成拙。另外一个原则是对待兰兹的“特殊性”不能超出工作的需要和领导和员工的定义上。
2） 成功地和兰兹沟通并交流。和兰兹相比，雷诺兹在公司里只能算个后来者，工作经验和环境的熟悉程度无法和她相提并论，雷诺兹要在部门做好主管如果没有她的支持则难以想象。她必须和兰兹多沟通交流，求得她的理解并支持。我认为，从工作入手和兰兹交流并请教是最容易的，也最顺理成章。
3） 兰兹参与决策。这样做，除可以显示你对她工作经验和工作阅历的钦佩外，最重要的是让她有“重要人物”感觉，从而求得她的理解和支持。
8-2 沟通障碍造成的空难
1． 分析52航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。
1） 52航班飞行员与机场交通管理员之间的第一次沟通：
管理员向52航班飞行员发出因机场严重的交通问题而在机场上空盘旋的命令。飞行员接到此指示，并没有向机场方面告知航班上燃料不足。而是尊照指示在机场上空盘旋待命。
2） 52航班飞行员与机场交通员之间的第二次沟通。
航班飞行员向机场的交通管理员发出“飞机燃料快用光了”的信息，实际情况，燃料供给出现了危机，飞行员发出的信息只提到“燃料快用光了”，而没有提到飞机燃料到底能支持多久，机场交通管理员接到此信息，没能认真对待处理好这个信息，也没反馈信息，使得沟通中出现问题。
3）52航班飞行员与机场交通管理员之间的第三次沟通。
第一次试降失败后，飞行员向机场交通管理员发出飞机燃料将要用尽的信息，而交通管理员接到此信息后，没能做出正确的理解判断，认同52航班降落的“可行”性。
2． 具体陈述如何使用积极倾听技术以阻止这场空难。
1）① 如果52航班飞行员从自己的实际情况出发，在接到机场的指示时，认真分析一下自己飞机燃料能维持的时间，并且向机场方面问清楚要自己在机场上空盘旋多长时间，以便采取相应的补救措施。
② 如果肯尼迪机场管理员询问52航班的实际情况，了解油量情况，飞机性能以及是否能够在交通恢复正常前，飞机能安全降落。
2） ① 如果在8：45时，航班飞行员能再次询问机场方面到底还要多长时间自己才能降落，并且向机场方面告知飞机燃料供给出现危机，请求速降。
② 如果此时机场交通管理员在收到飞行员发出燃料快用光了的信息后，能将自己对这信息的理解告诉对方，并询问飞机燃料究竟能支持多长时间，已便采取应急措施，防止空难的发生。
3） ① 如果在9：24第一次试降失败后，航班飞行员告诉机场方面燃料将要用尽，并提出采取紧急抢救方案。
② 如果在9：24，第一次试降失败后，机场交通管理员能准确理解52航班发出的信息，并复述自己的理解是否正确，并能及时提出飞机燃料能支持多长时间，并要求飞行员立即给予报告，以便能采取强有力的应急方案，阻止空难的发生。
3．目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同，此时管理员如何能有效地工作?
1）首先，要求国际空中管理员能掌握几种主要语言，并且熟悉空中各种求救信息，以便提供更优质服务。
2）其次，采取有效的沟通，克服沟通障碍。
①运用反馈。很多沟通问题是直接由于误解或信息不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈，则可以减少这些问题的发生。
②52航班飞行员与交通管理员能进行正确反馈各自的信息，及时了解对方目前的情况。
③简化语言。管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解，通过简化语言并注意使用与听众一致的言语方式可以提高理解效果。
④积极倾听。集中全部注意力，让自己处于发送者的位置。这使得信息不会因为过早而不成熟的判断或解释而失真，从而提高自己获取信息完整意义的能力。
3）正确地理解对方的语调，以便了解事情发展情况，以及知晓对方所需要自己提供的东西。
4）抑制情绪。管理者应以理性化的方式进行沟通。如果管理者对某件事十分失望时，可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。
因此，管理员必须不断通过自己的努力，并且不断完善自己，拓宽自己的管理知识，能更好地做好这项艰巨的工作，减少事故的发生，将事故的端睨扼杀在萌芽状态。
8-3 混凝土预制件公司
1．哪些因素分别激励着迈克、卡罗尔和盖瑞的工作？你认为混凝土预制件公司是否可以更好地推动这些员工的工作呢？
1）迈克：他是一位生产一线的操作工，有一定的工作经验和生产技术水平。虽然工作环境较差，有很多不尽合理之处，但他的主管对他比较好，能针对他的技术爱好给他发挥作好的条件。使他的两项建设得到有效的利用，发挥作用。二是迈克在工作小组中的地位，在群体中的威信较高，使他感觉到一份满足。三是迈克在工作小组中，工作的绩效使得他比别人拿的薪水、奖金最高，认为他所做的工作和公司付给他的劳酬是均等的。
2）卡罗尔：她最初是一名销售职员，由于她工作的努力，很快成为了一名高级销售调度员，她所做的工作，证明她比较认真，有工作责任。同时也很自信，总设法使一项工作经过努力取得一定的成就，有进取心。
3）盖瑞：他是公司的一名中层主管，他很满意那份工作，有自信心。他有一个良好的工作环境，和上级领导公司经理有较好的工作基础。他在群体中也有一定的威信，这些好的工作条件，都可成为他的优势。公司如果能针对这些员工的各自特点，在管理中能充分发挥他们的特点，扬长避短，正确地按各自的需求，调动他们的优势，就能更好地推动这些员工的工作，提高他们的工作绩效，以达到他们各自的目标。
2．简述工作群体内和工作群体外的人际相互作用如何影响到个体的工作绩效。
1）对迈克，由于存在群体内的奖金偏高，其他操作工认为这是不公平的，缺乏相互间的沟通。但迈克也产生对工作的不满意度增加。另一方面，物质利益的刺激、奖金的相对较高，又使他对工作的满意度增加。这一对矛盾的统一做法得以长久的维持。
2）对于卡罗尔，不听取职工对她的指责和上级领导对她工作上缺乏肯定，使其对工作不满意增强。
3）对盖瑞，由于其成就和与公司经理的良好关系，使其工作上信心增大，同是也引起一部分同志的反感，对他的工作造成一定的干扰和压力。
3．混凝土预制件公司中存在什么样的沟通问题？
卡罗尔和盖瑞两者之间主要存在上下级之间的工作沟通，由于两人的“个性差异”，使得他们之间的沟通受阻。第二点是信息沟通，两者间不能把工作中的信息及时通气，而是相互的观点或建议都得不到理解。
从案例中反映群体和群体外以及个体都出现一种极不正常的沟通，我想假如都向盖瑞和他上司经理那样的关系，通过各方面的沟通，形成相互作用，就能达到目的，以解决高级领导与中层领导之间的沟通以及中层领导与普通员工之间的沟通。
4 分析存在于混凝土生产厂中的冲突，它们是功能正常的还是功能失调的？
答：混凝土生产厂中存在的冲突：
一是工厂中的工作环境与员工的利益有冲突；
二是领导层的频繁更换，这是工厂的主要不利因素；
三是各个层次不同的沟通矛盾很多，使其造成各个环节中的协调不够，形成管理不便。
四是公司领导在整个对人的使用和管理上不得力，使很重要的管理功能得不到充分的发挥。
5．如果你是汤普森，你会向经理建议哪些变革措施可以提高公司效益？
针对公司的现状和调查，向经理提出建议如下：
从管理的角度看，从公司的现状分析，首先要解决领导的管理，要有一定的管理层次的人员，有管理水平和管理能力。
一是建立健全和完美公司的各类行之有效的规章，使员工能按规章办事。
二是提高公司各层中的相互沟通，领导层和管理层的沟通，通过管理层贯彻公司的精神和需求。
三是要努力营造一个良好的工作环境和工作气氛善于调动各层次各类员工的工作积极性，充分发挥全体人员的聪明才智，最大限度地发挥各自的作用。
四是要加强改革的力度，不能把原有的不符发展进展的东西，一直保持不变。要革新、创新，把有用的建议充分地采纳，并加以研究，通过变革、改新，促进企业的发展。
五是要充分利用信息工程，组织多渠道的技术和经济信息，使其掌握市场的需求，来适应市场的需求。
总之，一个公司的发展是多方面，要掌握和充分发挥多方面的功能，促进公司的发展。
第9章 激励理论
一 名词解释
二 单选题
三 简答题
1． 金钱在以下理论中分别起什么作用？
需要层次理论；双因素理论；公平理论；期望理论；具有高成就需要的员工。
(1)金钱在需要层次论中的作用：人类有5个层次的需要，生理、安全、社会、尊重和自我实现的需要。马斯洛认为：如果你希望激励员工，就必须了解此员工目前所处的需要层次，然后郑重满足这一层次或在此之上的需要，这样才能容易激励员工。一般地说，在一定时间内，对人来说，已经满足的需要不再具有激励作用，只有未满足的需要才有激励作用。显然，如果某种奖励措施是指引人们去满足他们已经满足了的需要。那么，它肯定不会起到预期的效果。例如：若将100元钱奖给一名普通学生，可能会产生很大影响，而把同样数值的钱奖给一名很富裕人，则可能毫无意义。因此，任何奖励要做到奖人所需，才会起到预期效果。所以，在需要层次论上，人在所需要的层次上才需要相应的金钱或奖励，人在所需要层次上只有相符合的金钱起积极作用，与所需层次不相符的金钱起不了积极作用。
(2)激励-保健理论中的作用：激励-保健理论认为：不是所有的平凡工作要素都对员工产生激励作用，有些是工作本身的特点和工作内容有关的激励。人们感到满意的因素对员工能产生直接的激励作用。人们感到不满意的，与工作环境和薪金在内的多个条件有关的因素是保健因素，这种因素只能安抚职工，有作用也只是会暂提高工作满意，激励水平和效果是十分有限的。例如：提高工资可能会提高职工的满意感或积极性，但这种效果只能维持在一个很短时间内。相反，如果保健性管理工作做的很差，职工就会起来反抗并抵制生产，还会罢工。所以，保健和激励因素是可以转化的，不是一成不变的。保健因素是发挥积极性的前提，金钱在保健中起重要作用。激励是发挥积极性的基础，激励也离不开金钱。因此有效的管理还在于力求化保健因素为激励因素。
(3)金钱在公平理论中的作用：亚当斯认为，职工首先考虑的是自己的收和付出的比率，然后将自己的收入-付出比与别人的收-付出进行比较。如果职工感到自己的比率与别人的相同，则为公平状态，如感到二者的比率不相同，则产生不公平感，进而影响他的工作积极性和创造性。如果你刚毕业的时候，月工资为500元，你可以接受，并且努力工作。可是半年后，你发现另一位你的同学，在同样的岗位，同样的付出，其月工资为700元，你可能会失望。在新疆对刚毕业的大学生来说500元的月工资是相当可观，但这不是总是有效的，关键在于相对收入和你本人的公平观念，大量的事实表明职工经常将自己的付出和所得与别人的进行比较，而由此产生的不公平感将影响到此人以后付出努力。所以，金钱在公平理论中起非常重要的作用。
(4)金钱在期望理论中的作用：期望理论认为：只当人们预期到某一行为能给人带来即定结果，而且这种结果对个人真有吸引力时，个人才会采取行动。期望高低首先取决于努力与绩效的关系，这种期望不仅受主体对自身工作能力估计的影响，更受客观工作条件的影响，对于许多人来说，做好工作并不是他的终极目的。他总是希望在取得良好的成绩后，获得适当的奖励或报酬。职工总是希望通过努力所得到的报酬能满足自己的需要。以上的实事证明，发挥职工的积极性，激励职工，都离不开某种程度的努力与绩效相配的报偿式奖励。这就说明金钱在这种理论中同样地起一个积极的、重要的作用。
(5)金钱在高成就需要中的作用：他们喜欢那些能发挥独立解决问题能力的工作环境，如果不是独立地解决某一问题，他们就不会感到取得成就，他们敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险，他们强烈要求，对其工作有明确的和不断的反馈。如果他们工作得不到承认，他们就不知道自己的工作如何，更谈不上满足成就要求，这种理论说明职工重视贡献，而不重视奖励、表扬、金钱。相反，如果他们能经常从上级那里得到嘉奖、晋升或赞许等，他们就感到一种莫大的成就感，或许也看重金钱，但不是因为它的实际功能，而是因为它能衡量一个人成就的大小。
2． 对比马斯洛需要层次理论中较低层需要与较高层需要的不同之处。
马斯洛的五种层次需要分为两级，其中生理需要和安全需要为较低级的需要，而社会、尊重和自我实现需要为高级的需要，两级的划分建立在这一前提条件下，高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要是从外部使人得到满足。这是最明显的不同之处，人的需要由低级到高级逐步形成和发展起来的。若一个人的所有需要都相对未满足时，则其中的生理需要就是支配人们行为的优势需要，而其它的四类需要只是作为陪衬而存在，生理需要获得适度满足后较高的安全需要就会显得相对突出并成为支配行为的新的优势需要，就这样人的需要按层次往较高需要发展。低层需要未满足的人，没有高层需要，低层需要基本满足的人，才有较高层需要，人的较低层需要容易实现的。在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低层需要都得到了满足，而人的较高层需要是不容易实现的，是人们永远追求的目标。
3． 假如你赞同Y理论假设，你将如何去激励你的员工？
1） 给职工良好的工作环境和工作条件，人的工作就如同游戏和休息一样自然，这样他们才能感到欢乐，进而完成任务。
2） 没有特殊情况的活，不采取惩罚和控制的办法。因为，人们具有一种实现自己的才能，发挥自己的潜力的欲望，人们在承担任务中能够自我控制和自我指挥。
3） 使用各种有效的办法来激励职工，使他们在致力于实现组织目标的同时，也能获得个人自我需要的满足。
4） 安排工作时，采取承担责任的办法来有效地完成组织目标，让职工多承担些责任，对他们来说是个欢乐。
5） 一般情况下，人的智慧和潜力只发挥了一部分，而没有得到全部发挥，所以让职工也参与决策，应该给他们创造适当的条件，使他们的聪明和才能达到自我实现。
4． 根据强化理论的观点，谈谈为什么管理者决不应该惩罚员工？
强化理论的观点是人的行为，是由外部因素控制的。控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。因此，强化理论者们认为行为是其结果的函数。
按照强化理论，管理者可以通过强化他们认为有利的行为影响员工的活动，对正确的行为，对有成绩的个人或群体应该给予适当的奖励，因为这种奖励既能使受奖者本人看到自己的努力与成绩受到上级或社会的肯定，从而进一步促使他努力做好工作。同时又能使受奖者周围的人得到鞭策和鼓励，使他们学有榜样，赶有目标。
而惩罚有时会造成新的不良行为，因为它告诉人们不该做什么，没有告诉该做什么。过分的惩罚会使人产生低落情绪，甚至还会损伤人的自尊心和自信心，有时还使人丧失理性，转而产生攻击行为。所以，强化理论，强调强化手段应成为激励职工的有效方法。
5． 当员工感到自己的投入产出比与他人比较时不相等，可能会出现什么结果？
员工不是在真空环境中工作，他们总是在将自己的付出与所得、投入与产出和他人进行比较。如果员工感觉到自己的投入产出比与他人的投入产出比相同时，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感。因此，不难看出，关键在于相对的收入和员工本人的公平观念，影响着员工所选择的与自己进行比较的参照对象这一重要变量。大量事实表明员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到此人以后付出的努力。
亚当斯的公平理论告诉我们：当员工的所得与付出的比率与参照对象的比率相等时，员工认为是公平的；如果小于或大于他人的比率时，则被认为是不公平的。而在现实中，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后再将自己的收入—付出比与他人相比较。当这种不公平感出现后，他们可能会采取以下几种做法，试图去纠正它。
1） 了解自己或他人的付出或所得
2） 采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；
3） 采取某种行为改变自己的付出或所得；
4） 选择另外一个参照对象进行比较
5） 辞去他们的工作。
这些做法的结果，可能会降低或提高生产率；改善或降低产出质量；缺勤率或自动离职率提高或降低。但是，从另一角度来看，相比后产生的紧张感，又会成为他们追求公平和平等的动机基础。
综上所述，公平理论认为个人总是将自己的付出—所得比与相关他人进行比较，如果他们感到自己的收入低于应得报酬，则工作的积极性将降低，如果他们认为自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。
6 你认为员工队伍的多样化会给管理者应用公平理论造成什么困难？
公平理论是美国心理学家亚当斯提出来的，主要解决分配中的公平程度对职工的积极影响，这一理论认为在一定的环境中，人总是将自己所做出的和所得到的报酬之比，与一个自己相关的人所做出的贡献和所得到的报酬之比相比较，来判断报酬的分配是否公平。如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，从而决定下一步的行为。
公平理论认为，每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和他人的付出与所得之间关系做出判断，他们以对工作的付出，如努力程度、工作经验、教育程度及能力水平等为根据，比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。如果发现自己的付出与所得比与其他人相比不平衡，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和平等的动机基础。
第一种情况：当员工之间的年龄、性别、教育经历及背景相当时，员工们会经常选择参照进行比较，一旦二者比率不相同，则马上会产生不公平感，这种不公平感出现后，他们将采取行动纠正这种情况，并激励他们努力工作，以达到相对的公平性。比如：职务的晋升、奖金的分配。
第二种情况：员工队伍成份复杂，当出现多样化时给管理者应用公平理论造成一定的困难。管理者既要考虑对每一个员工进行最大程度的激励，又要考虑对多样性的员工进行灵活的工作安排，以满足员工们不同的需要。若要用公平理论来激励，实际上就会造成不公平性。因为多样化的员工队伍在性别、年龄、教育程度、宗教、社会背景不同，可比性不大。比如说一个是有两个未成年孩子的，靠从事全日制工作以维持家庭生活的单身母亲。另一个则是单身且从事兼职工作的年轻人，还有一个是为了补充养老金而工作的员工。那么从以上几种类型的员工，在职务的设计上和激励方面，就要因人而宜，灵活掌握处理，使这些多样化员工，在工作安排、报酬和奖励方面基本能满足不同的工作需要和经济需要，达到相对的公平性，也就是说，每个员工应当感到各自的付出与所得是对等的。
7 列出5种你选择职务时最重要的标准(如报酬、承认、挑战性等)，按重要性排列。
选择职务时，最重要的标准应是：报酬、承认、挑战性、晋升、安全5种。
1) 按重要性排列： 承认、挑战性、报酬、晋升、安全
2) 分组比较：
① 承认
A.对我做出的成绩，组织上能够得到承认；
B.有足够展示自己的机会；
C.可以从个人价值被承认中感受到工作的回报；
D.对做出的成绩，得到同事的肯定；
E.工作上感到压抑，无法发展自己。
② 挑战性
A. 工作具有挑战性；
B. 敢于适度冒风险；
C. 对取得的成功，没有感到自满；
D. 同行对我不友好；
E. 工作富有挑战性，但无法接受。
③ 报酬
A. 薪金应与我的付出相当；
B. 经济上的待遇，只是满足生活上的需要；
C. 满足人们从事工作的基本原因；
D. 成功的工作绩效将会得到加薪；
E. 提供多种福利待遇。
④ 晋升
A. 此项工作能使我人尽其才；
B. 根据我的业绩而有晋升的机会；
C. 晋升比较公平；
D. 对于晋升感到无所谓；
E. 工作业绩相同，其他人得以提拔，我却没有
⑤ 安全
A. 工作环境，安全保障和福利一般；
B. 能与同事建立伙伴关系或良好的人际关系的机会；
C. 工作条件优越；
D. 不能提供学习和发展的机会
E. 工作与学习环境较差。
按照以上题目提出的需求，选择职务的5种标准，即承认、挑战、报酬、晋升、安全的排列。如果说一名员工，在工作中付出了较大的努力，并且取得了较好的成绩，同时他的成绩也得到了上级的承认和肯定，还会得到一份报酬和奖赏，而且很满意，可以满足个人的目标。那么，个人努力与绩效，绩效与奖赏之间的联系是密切的。反之，通过付出很大的努力，你的成绩没有得到承认，同时所得到的报酬和奖赏也没有吸引力。那么，这就影响了绩效与奖赏之间的联系，你不再认为通过努力可以获得优异成绩，你的动机水平降低了，你的努力程度也随之降低。
四 案例分析
9-1 林肯电气公司的按件计酬与职业保障
1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？
林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：
1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。
2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。
3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。
4） 激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。
2． 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？
从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。
实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。
3． 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？
任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：
1）激励系统仍将人视为“经济人”。事实上，人除了经济要求外，还有很多丰富多彩的需要，尤其是经济满足已充分实现后。为此，管理层应适当考虑员工“社会人”的一面，但如此，又与激励的初衷不相一致，如何继续对员工有效激励，同时对员工其它需要加以满足，成为对管理层的挑战。
2）激励导致员工拼命干，去实现那渴求的目标，而目标实现后，公司必须采取进一步激励以实现员工更大的目标。因此，管理层必须对员工的目标加以正确引导，投入相当精力来为员工设计目标，这便使管理层在动态的激励系统中疲于奔命，同时一旦公司面临不利的市场环境，经济不景气之际，管理层孜孜不倦建立的激励系统将遭受重创乃至瘫痪。
3）激励导致成本增加。公司管理层尽管十分强调成本意识，但员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司成本产生增加的可能，从而极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去，与管理层的激励目标相违背。
4）激励也会降低员工的士气。按件计酬的工作制度，稳定的职业保障政策，多年来高于社会平均水平的年工资收入等，给员工形成一种固定的印象，那就是身在林肯公司便意味着一切，只要达到个人所期望的目标，便不愿激发更多的潜力。事实上，管理层的目的是将公司的整体目标化解为员工各自的目标，期望员工充分发挥个人的才能和专长，以使公司整体目标更好地实现和提高，但大多数员工不自觉地辜负了这一点，管理层知悉又该为何？
第10章 控制方法
一 名词解释
二 单选题
三 简答题
1． 在管理中控制的作用是什么？
控制是监视各项活动，以保证按计划进行，并纠正各种重要偏差。
控制的作用是监督目标是否按计划实现和上级的权利是否被滥用。
2．为什么在控制过程中"衡量什么"比"如何衡量"更关键?
为了确定实际工作的绩效究竟如何，管理者首先需要收集必要的信息，之后开始衡量。在进行衡量之前，应该考虑如何衡量和衡量什么。
如何衡量是管理者把通过个人的观察，统计报告，口头汇报和书面汇报收集的信息用来衡量实际工作绩效，由于这些信息分别有其长处和缺点，但是，将它们结合起来之后，可以大大增加信息的来源，并提高信息的可信程度，因此管理者在控制活动中必须综合地使用这四种信息。
衡量什么是如何确定标准，如果错误地选择了标准将会导致严重的不良后果。
有一些控制准则是在任何管理环境中都可以用的；有些工作和活动的结果是难以用既定标准来衡量的。但是，许多活动是可以分解成能够用目标去衡量的工作，这时管理者需要首先确定某个人，某个部门或某个单位对这个组织所贡献的价值，然后将其转移成标准。
综上所述，在控制过程中，“衡量什么”比“如何衡量”更关键。
3．比较"立即纠正"与"彻底纠正"的差异。
纠正行为分为立即纠正和彻底纠正，两种纠正的目的是一致的，但也存在一定的差异。立即纠正是指将出现问题的工作纠正到正确的轨道上，将损失降到最低点。而彻底纠正则首先要弄清工作中偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正。做为一名有效的管理者都要对偏差进行认真地分析，并做出相应地纠正，把由偏差造成的损失降低到最低点，以顺利实现预期目标。
4．反馈控制的优点和缺点各是什么?
管理中的控制手段分为：前馈控制、同期控制和反馈控制三种。
反馈控制与前馈控制和同期控制相比有以下两方面的优点：一是反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息，如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更有效。二是反馈控制可以增强员工的积极性，其缺点在于管理者获得信息时损失已经造成了。
5．管理者具有哪些行为控制的手段?
每位管理者发挥的职能或从事的主要活动，概括地称为计划、组织、领导和控制。控制职能在管理体系中占有很重要的地位。在目标设定之后，一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的，做为每位管理者的主要控制手段分为五个方面，即：人员、财务、作业、信息和总体绩效。在人员方面管理者是通过他人的工作来实现其目标的，为了实现单位的目标管理者需要而且也必须依靠下属员工。在日常工作中，管理者的工作是观察员工的工作，并纠正出现的问题，还应系统化地评估每位员工的近期绩效，做到奖罚分明。在财务方面，每个企业的首要目标是获取一定的利润，在追求这个目标时管理者借助于费用控制，以保证资源的合理支付，降低成本支出，使资产得以有效地利用。在工作方面，作业控制是监督生产活动以保证其按计划进行，以尽可能低的价格提供所需的质量和数量的原材料，监督组织的产品或服务的质量，保证所有的设备得到良好的应用。在信息方面，管理者需要信息来完成他们的工作，不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息将会严重阻碍他们的行动。因此，应开发出这样一种管理信息系统，使它能在正确的时间，以正确的数量，为正确的人提供正确的数据。组织绩效方面，管理者关心他们组织的绩效，他们并不是唯一的衡量其组织的人，衡量一个组织的效果也并没有一个单一的衡量指标。而是包括一个部门、一个企业各个方面，各个指标的总体绩效来衡量。其中，任何一个单独的指标都不能等同于组织的整体绩效。
总之，上述五个方面的控制手段是做好一个部门、一个企业的各项工作所不可缺少的，只有把它们有机地结合起来，充分利用各方面的控制作用，才能使目标得以顺利实现。
6．什么是预算？企业预算有哪些类型？
所谓预算是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估企业在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。企业预算的种类有：按预算控制的力度，可以分为刚性预算和弹性预算。按预算的内容，可分为支出预算和收入预算。按预算的范围，可分为总预算和部门预算。
7．质量控制的内容是什么？
质量具有两个方面的含义，一是产品质量，二是指工作质量，产品的质量是工作质量的体现，工作质量是产品质量的保证。质量控制既指对企业产品或服务质量的控制，又包括工队作质量(包括制度、标准等)的控制。
产品质量指产品适合社会和人们一定用途和需要所具备的特性。它包括产品的结构、性能、精度、纯度、物理化学性能，以及产品的外观、形状、色彩、手感、气味等，总之可影响产品使用价值的一切方面。
工作质量就是企业为了保证和提高产品质量在经营管理和生产技术工作方面所要达到的水平。
8．试述程序控制的作用、失灵的原因及其改进？
程序的控制作用
程序规定了办事的时间顺序及其相应的内容,规定了先办后办的顺序和衔接。程序控制作用表现在为全体成员提供了一个必须共同遵守的规范，利用这个规范，为控制提供标准，防止发生偏离轨道的情况，使违反和不遵守程序的行为受到制止。利用这个规范，可以为各方面工作的协调提供保证，防止疏忽和遗漏，以免出现“考虑不周”的差错。利用这个规范，可使管理人员了解办事应经过的过程，作出合理安排，提高办事效率，如果缺乏明确而合理的程序，将会出现办事混乱、互相扯皮、不讲效率的现象。由此可见，程序对形成必要的控制，促进工作的条理化和高效率有重要作用，成为改善控制工作的重要作用。
程序控制失灵的原因
我们希望利用程序来实现控制，使控制工作做得更好、更有效。但事实上，缺乏程序、无视程序的情况仍大量存在。其原因主要有：程序之间的不协调，程序制定的高成本，程序的陈旧和僵化。
程序控制工作的改进
为了使程序在控制工作中充分发挥应有的作用，可以通过以下要求的落实来加以改进。程序的简化，程序的合理，程序的协调，程序的经济，程序的监督。
9．什么是比率分析，及其种类？
单个地去考虑反映经营成果的某个数据，往往不能说明任何问题。企业本年度盈利100万元，某部门本期生产了5000个单位产品，或本期人工支出费用为85万元，这些数据本身没有任何意义。只有根据它们之间的内在关系，相互对照分析才能说明某个问题。比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。
利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率，常用的有两种类型，财务比率和经营比率。
10．简述审计的概念及其主要类型？
审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：(1)由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；(2)由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；(3)由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。
四 案例分析
10-1 查克停车公司
1．你是否认为查克的控制问题在两种场合下是不同的?如果确实如此，为什么?
我认为查克的控制问题在两种场合下是不同的。因为查克的计划目标在两种场合下是不同的。所采取的主要控制手段也是不同的。
查克停车公司
计划（目标） 多接合同，提供优质服务，不准收小 鉴定合同，办理停车经营特许合
费，明确财务预算，人员匹配，小型 同，提供优质服务，获取小费
晚会400美元，大型晚会2000美元。 固定2—3个服务员，每周七天都这样。
组织 设立①财务预算部②人事调度部 招聘人员素质好，固定人员服务
③领班，保证价格合理，服务到位。 保证监督人员执行监督制度。
领导 注重沟通，对外拜访客人或名人， 制定激励标准，从业务费(小费)
对内与领班沟通，考虑服务态度， 中提成来奖励服务员。
竞争因素。
控制 以前馈控制为主，小型晚会400 以反馈控制为主，注重市场调研
美元，大型晚会2000美元，同 收集必要的信息，考虑租金及小
期控制，反馈控制为辅，不断修 费总额的标准，前馈控制，同期控
正收费标准，做到控制的准确 制为辅，保证开拓市场，业务额上
性，标准的合理性，达到业务额 升，固定2—3个服务员，每周七
上升。 天，天天如此。
2．在乡村俱乐部，例举出查克可能采取的控制手段类型:a)前馈控制;b)同期控制;c)反馈控制
乡村俱乐部
根据乡村俱乐部停车业务合同规定，查克每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。这是他要提供优质服务，尽可能多的获取小费，要产生一定的奖励机制。标准可根据收取小费数额进行提成。每个俱乐部要求2—3个服务员，每周七天都是这样。如何确定多盈利就要进行广泛的市场调研，包括个人观察，统计报告，口头报告，书面报告。确定每个乡村俱乐部停车服务员人数和收取到的小费的数额范围。这时查克采取的主要控制手段是反馈控制为主，同期控制，前馈控制为辅。查克预先无法知道一个俱乐部可以收取到多少小费。因此他可以直接巡视，也可以通过领班汇报工作量大小，收取小费多少。这就要求人事部招聘员工时，要考虑员工的素质要好。制定出大致的标准，包括租金，员工业务提成比率等一系列标准，这些数据只有通过异端时间(一年)的实践才可以确定下来:需要员工数，租金多少，利润等。
以后通过不断的反馈控制，同期控制，前馈控制，不断进行管理行动，最后形成一套有效的控制系统。对员工形成有效的激励。在乡村俱乐部业务中，查克的控制标准应不断完善，最后形成有效的允许偏差的范围。因此，我认为查克的控制问题在两种场合下是不同的，在私人晚会停车业务中，查克主要应控制服务员的人数，提供优质服务，提供合理的收费标准，击败竞争对手取得富人或名人的停车合同。收费是否合理，是否在标准偏差的上，下限内，是否要及时修改收费，是他控制的主要问题。因此他采取的主要控制手段是前馈控制，同时兼顾同期控制，反馈控制，来不断扩大他的业务。
在乡村俱乐部停车业务中，查克主要应控制服务员的人数，这时他采取的主要控制手段是反馈控制，同时兼顾同期控制，前馈控制。他通过控制，及时调整租金数额确保获得最大的利润。
3．在私人晚会上，例举出查克可能采取的控制手段类型:a)前馈控制;b)同期控制;c)反馈控制。
私人晚会
查克的主要业务来源于私人晚会。他必须要与外部不断沟通。他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家。这也是市场调研的一部分，通过财务部的具体预算，考虑竞争者的因素，确定合理的收费标准，也就是要达到的目标，一个小型的晚会可能只要3—4个服务员，花费大约400美元，特别大型的晚会高达2000美元，保证提供优质服务，不准收小费。人事调度部要确保人员到位，因为查克公司雇员大部分是兼职的。要保证人员素质，在最忙的周六晚上，可为6—7个晚会提供停车服务。每一个晚会可能需要3—15名服务员。这样，才能提高公司的信誉。查克不可能直接控制领导每项停车服务，因此每项停车业务执行中都有领班，确保任务顺利完成。这也是查克对下属的授权。在私人晚会停车业务中，查克采取的控制手段主要以前馈控制为主，同期控制，反馈控制为辅。
控制是监视各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
在本案例中，查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。这时他采取的控制手段是前馈控制，要求财务部提供准确的收费标准，人事调度部配备人员数。此时控制的标准必须是合理的且能达到的，也就是标准合理性，这样雇主才能接受，查克才能直接巡视和评估员工的表现，这是同期控制。也可以通过人事部的统计报告，领班的口头汇报，即反馈控制来衡量比较。即如何用最少的服务员完成最多的任务，提高服务率。这时的控制就是要衡量实际绩效，将实际绩效与标准进行比较，以及采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。查克的收费标准是小型晚会3—4个服务员，花费大约400美元，大型晚会2000美元。通过人事调度，如果3人完成4人的服务任务，或小型晚会需5人服务，这是就出现了偏差。通过比较实际工作绩效与标准之间的偏差，确定可以接受的偏差范围是非常重要的。如果超出允许上、下限，就要引起管理者的注意，特别注意偏差的大小和方向。查克可以通过管理策略，补救措施或培训计划上的调整，重新分配员工的工作，或作出人事上的调整，来改进工作绩效，取得最大的组织绩效，即低价优质服务。
10-2 TCF国营老企业
[分析提示]
本案例可用于对管理控制的理解与分析。
控制要突出重点，要针对重要的、关键的因素实施重点控制，以提高控制效果。德鲁克指出：“绝不应该对微不足道的事去衡量。人们只有检查少数对工作成绩和成果能有重大影响的事项，才能达到控制的目的。如果人们谋略核查无数对工作成绩和成果无关紧要的事件，就不能达到控制的目的。”因此，找出或确定最能反映或体现经营成果的关键因素，并加以重点控制，将是一种有效的控制方法。
突出重点，进行关键因素控制的前提是正确地选择关键因素。关键因素必须是真正的关键，对非关键因素予以关键控制是不利的，甚至是危险的。由于不同企业有着不同的工作活动，不同时期的具体情况不同，关键因素也会不同。
控制工作过程及其原则很容易理解，但在实践中，真正做到有效的控制却很不容易。控制的难度突出体现在三个方面：
1、控制点的选择；
2、衡量工作的全面、及时与准确，避免衡量工作中的人为干扰；
3、对偏差原因的深入剖析，避免针对症状（或现象）而不是针对“病因”采取矫正措施。
第11章 管理信息系统
一 名词解释
1．信息系统
信息系统是一系列相互关联的可以收集(输入)、操作和存储(处理)、传播(输出)数据和信息,并提供反馈机制以实现其目标的元素或组成部分的集合。
二 单选题
三 简答题
1．解释与信息系统相关的“输入”、“处理”，“输出”和“反馈”
输入是获取和收集原始数据的活动。
处理将数据转换或变换为有用的输出。
输出是指生成有用的信息，通常是以文档和报告的形式出现。
反馈是一种用来改变输入或处理的输出。
2．定义四种系统模型，并讲述利用模型的目的是什么
叙事模型是以语言为基础的。
物理模型是现实的有形化反映。
图示模型是现实的一种图形化反映。
数学模型是现实的数学化反映，即用数学关系来反映现实社会中的关系和状况。
作用：现实世界是复杂与动态的，模型是用来模拟现实的一种抽象或近似。管理者和决策者利用模型帮助他们了解组织中正在发生的事情，并帮助他们制定更好的决策。
3．信息系统的四个发展阶段的不同
①集中数据处理,即批处理,就是先把数据都存贮起来,然后依次统一处理完。
②面向管理的数据处理，是实时处理,能为管理和作业活动提供辅助信息。
③分布式终端用户计算，在用户直接控制下的个人计算机，管理者称为终端用户。管理者能获得其想要的信息。
④交互式网络，联结个人最终用户。
4．什么是电子商务及其影响
电子商务是利用计算机网络等信息技术在企业之间、企业与消费者之间进行网上交易，以及与此相关的企业内部事务连网处理的商业模式。
对原有的商业环节有显著的增值，而且电子商务还延伸出许多新的交易方式
5．利用信息系统，企业能获得那些竞争优势
可以通过这样一些方式来获得竞争优势，如成为某一市场上的成本领导者；或使自己的产品与竞争者的产品与众不同等。
6．信息系统规划的目的是什么？
信息系统规划是指把战略计划和公司目标转变为具体的系统开发行动。恰当的信息系统规划能够保证特定的系统开发目的对组织目标的支持。
7．什么是失控的项目？
远远超过预算和交付日期的系统开发项目被称为失控项目
8．系统调查的目的是什么？
系统分析员要对现行系统进行调查，摸清现行系统的组织机构及人员分工情况，确定系统界限及运行状态，了解业务流程及各种单据、报表的处理，找出系统的薄弱环节，根据需要与可能，提出几种拟建系统的方案。对这些方案从技术、经济及运行方面分别进行可行性研究，提出可行性报告。系统初步调查的一个重要结果是决定所要求的系统是否可行
9．系统设计的目的是什么？
是为新系统或修改的现存系统准备详细的设计需求。
10．程序维护的理由和类型。
程序维护是指因业务处理的变化使系统业务出现故障时，需要修改部分程序，之后还需进行验证，填写修正表。进行系统维护的原因和种类为：
①为适应外部业务环境变化的维护。
②管理人员要求变化的维护。
③信息中心工作人员要求的维护。这种维护主要是指应用软件和数据库的维护两个方面的内容。
11．什么是系统评价？有哪两类评价过程？
系统评价是系统开发的最后步骤，它分析系统的处理、以确保系统能按预期要求运行。
有两类评价过程：事件驱动评价和时间驱动评价。
四 案例分析
11-1 Saks Fifth Avenue
1．Saks使用新的软件应用系统时，采用什么试运行或转换方法？
逐步转换法
2．Saks试用其内部开发的系统时面对哪些问题？依据此案例，Saks原系统开发处理是困难的。这些困难可能会增加多少日常的维护成本？设计与维护之间的关系是什么？
①需要太多的维护工作。
②这些困难很可能使维护成本增加到500万美元。
③设计与维护有着直接的联系。设计得好并整理出有效文档，结构好，又灵活的程序，在以后几年的维护中，费用会稍便宜些。前期设计中花的时间较多，则意味着以后花在维护中的时间就较少。大多数情况下，为了设计一个好的程序，多花点时间和费用是值得的。好的设计所需要的仅仅只是成本。
第12章 企业创新与变革
一 名词解释
二 单选题
三 简答题
1．为什么说管理变革是每一位管理者工作的一个有机组成部分？
管理者能对什么进行变革，其选择方案基本上有如下三种：结构、技术、人员。结构变革包括改变组织的复杂性、正规化、集权化程度。管理者被认为要对选择组织的正式设计，分配职权，决定普遍的分权化程度及职务设计等活动负有责任。但这些结构决策不是一旦做出就一成不变的，变化的条件要求结构作相应的改变。这样管理者是作业变革的推动者，管理者有哪些方案可用来改变结构这基本上与我们讲过的结构和设计的内容相同。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革，将几个部门的职责组合在一起或者精简某些纵向层次，拓宽管理跨度，以使组织扁平化和减少官僚机构特征。
另一个方案是对实际的结构设计做出重大的改变，管理者也可能考虑重新设计职务或工作程序或者修订职务说明书丰富职务内容或实行弹性工作制。管理者也可对其用以将投入转换为产出的技术进行变革。大多数有关管理的早期研究就是着重于技术变革方面的努力，科学管理是基于动作和时间研究来推进变革。贯彻这种变革方法的共同主线是它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。
2．阐述卢因的三步骤变革过程
库尔特?卢因的三步骤变革过程为：解冻-变革-再解冻。成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革再解冻，使之保持长久。
卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再解冻结。这样才能使之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。
3．什么是组织发展？它有哪些主要方法？
组织发展是指各类变革，更通常地是侧重指藉以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。组织发展的主要方法有五方面的内容：
1） 敏感性训练：通过非结构化的群体互动来改变人的行为。
2） 调查反馈：对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认识中存在的差距，并使用反馈中得到的调查信息，帮助消除其差距。
3） 过程咨询：依靠外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程事件形成认知，理解和行动的能力。
4） 团队建设：使工作团队的成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的。
5）组际发展：改变不同工作小组成员之间的相互看法，认知和成见。
4．全面质量管理是否与在组织中推行革命性变革的目标相一致？试加以讨论。
全面质量管理和在组织中推选革命性变革的目标是一致的。因为全面质量管理关注的是顾客的需要，追求的是持续改进的发展，以努力改进组织中每件事情的质量，并追求精确的度量和向组织中的全体人员授权。并依靠团队发现和解决不断改进组织取得成功，以形成大量积累的竞争优势，并力争形成一种文化，以促进所有员工设法持续改进组织提供产品和服务质量，使组织在日益激烈的竞争环境中，保持快速持续的发展以提高适应自下而上的发展需要的应变能力。
组织是一个开放复杂的系统，这种系统处于与其多重环境发生的动态的相互影响之中。在这样一个多层次，多因素，复杂因素多变的背景之中，组织要想维护和发展，必须不断地调整与完善自身的结构和功能，提高在变化下的环境中生存，维护和发展适应性及灵活性能力。就不断地对组织进行变革。所以在组织中推选革命性变革的目标也是为了改变组织内、外部的环境，以适应当今社会日益激烈竞争的需要。当今世界，新产品、新技术、新材料等科学技术的发展非常之快，人们的需求越来越高，这就对组织的结构，管理水平，员工的素质等有了更高的需要标准。所以组织中推行革命性变革的快慢与幅度的大小直接影响组织的发展，就会丧失很多的宝贵时间和机遇，跟不上社会的进步和科技的发展，以及顾客的需求。
在当今动态的“急流险滩”的环境中，成功越来越属于那些能灵活应变的组织，也对变革的推动者提出了更高的要求。组织需要抛弃一贯的传统滞后的观念与做法，发动一场根本性的变革，对不适应社会进步和发展的组织内、外环境进行彻底的革命，以适应社会组织的全球化、社会化、一体化的需要，使组织能够快速持续、稳定的发展。所以说全面质量管理和推行组织进行革命的变革的目标是一致的。
5 有哪些症状向管理者表明其员工的压力可能过高？
员工向管理者表明压力过高的症状有以下几种：
a) 生理方面：心率加快，呼吸困难，使血压升高，并带来头痛和心脏痛的发作，肌肉紧张和胃功能混乱。
b) 心理方面：发怒、焦虑、烦躁、厌倦、拖延、意志消沉、对工作不满、智能降低、神经过敏等。
3）行为方面：生产率下降、缺勤和离职流动，工伤事故不断，过度吸烟、酗酒、坐立不安、语速加快、有冲动行为以及难于沟通等。
6．富有创新精神的文化如何会使组织变得更为有效？同样的，这种文化会不会使组织变得更低效？请解释。
变革是组织的现实。对付变革是每个管理者工作中不可分割的部分。要是随着时间的推移，某种特定的文化已变得对组织不适宜，它就成了管理当局的绊脚石。
有些文化有助于组织更有效的进行竞争，而另一些却成为竞争的障碍。一个组织文化是一种积极的还是消极的力量，主要看组织文化与组织环境相互匹配的良好程度。一个处于相对稳定的环境中的组织，可能拥有一种“正确的”文化，但当环境变得动荡时，这种文化可能会失去效力。
现在管理者企图建立的文化是最能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新，更注重结果而不是方法，增加雇员的决策权限，加强内部部门之间的合作，对变化着的环境做出更快更顺利的反应的文化。
在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的，每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束源于组织的文化。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者的涉及所有管理职能的决策选择，管理者任务的主要领域受到他所处的文化的影响。此外，外部约束力也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自于组织环境。一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互储存的系统，并随时注意着其一般环境的潜在作用。组织还并不能自给自足，它们同环境发生相互作用，并受环境的影响。组织领导其环境作为投入的来源和产出的接受者。组织还须遵守国家的法律并对向组织行为挑战的集团做出反应。
环境力量大多数是动态的，并对管理产生了相当大的不确定性：顾客的品味及偏好改变了；新的法律出台了；供应商不能按合同规定的交货日期交货；竞争对手引进了新的技术、产品及服务。在某种程度上，这些环境的不确定性是不可预料的，它们迫使管理当局以其不大情愿的方式做出反应。一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的选择和决定自身命运的自由的限制就越大，。所以一个组织的变革受组织文化和环境的影响。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各种的约束，但管理者也并非无能为力。
组织文化，可以说是一种共有的价值体系。任何一种组织都拥有支配其成员行为的文化。在每个组织中都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神经及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员行为，并对问题进行要领化、定义、分析和解决。
一般文化是由成员的同一性、团体性、对人的关注、单位的一体化、控制、风险承受度、报酬标准、冲突的宽容度、手段、结果倾向性、系统的开放性等一个组织具有的几个特征的程度来加以识别。所以组织文化是这10个特征的一种复合体。如果这些特征能够综合在一起，那么，可以创造出高度多样化的组织。
强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织文化，对员工的影响更大。在这种强文化的组织中雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，这些价值观与管理行为间的联系是相当直观的。如果一个企业的文化支持这样的观点：削减费用能带来利润的增加，以及低速平衡增长的收入，能给公司带来最佳利益。在这种情况下，管理者不可能追求创新的，有风险的、长期的或扩张的计划。如果一个组织的文化是以对雇员的不信任为基础的话，管理者更可能采用独裁式的领导方式，而不是民主的方式。因为文化把什么是恰当的行为传递给了管理者。7．假定员工在接受工作时已经对他们提供了其所从事工作的充分信息，你认为管理者还有责任去设法减轻员工职务相关的压力吗？你是否认为，这种压力不过是职务的正常内容，需由员工自己设法去应付？
不论什么员工，也不论他们在什么环境职位或岗位工作，不管你的岗位、职位的工作制度，工作手册制定的如何精细、完善，以及岗前如何进行培训，员工如何了解，在其工作时都人增生不同的职务相关压力，作为管理者的天职就是调动员工工作积极性，减轻其职务相关压力，减轻员工工作压力是管理者经常研究的一项管理职责不能视为完全由员工自己应付解决的问题，下面就职务相关压力所产生的根源以及如何减轻压力三个方面说几点意见。
1） 压力的概念：简单的说在任何条件下，人们的行为总面临着与其实现愿望相关的机会、限制或要求。由于限制和需求对个人视为非常重要的愿望的实现有不确定性，就产生压力。其本质有两个方面。一方面压力是一种潜在的得益，由压力而产生动力。另一方面压力就是限制和需求限制实际就是妨碍你做希望做的事情，需求限制意味着你要失去所希望的某种东西。
2） 压力产生的根源：变革会产生压力，同样员工的职务和组织的结构也是工作压力的一个普遍来源。当然家庭问题、生活问题的个人私事也会给人产生工作压力，但我们这里主要讨论管理者解决或减轻与职务相关的工作压力根源，职务工作压力评定主要有①过度的工作负担会产生压力；②保持与机器内部的正常工作速度也是压力；③简单、重复的工作也会形成压力，富有挑战性工作的，也会产生压力，不好的工作环境会产生压力，好的工作环境也会产生压力，脑性强的工作会产生压力，脑性不强的工作也会产生压力。
各种压力的表现形成：如紧张焦虑、烦躁、厌倦、拖延或缺勤、坐立不安等，当然所有压力并不是不良的，而且从现实说，压力并不能完全从工作中根除，我们仅能养活不良的压力。
3） 管理者减轻员工压力的措施。首先应从员工的要求考虑，管理者首先要确保选择员工的个性与其职务需要相适应，使其觉得工作不会超过其适应能力，其次对于不同的员工所产生的压力根据产生的根源进行科学分类。如因环境的物理原因（如高温、光线、噪音）的原因造成的压力，应尽快改善工作环境，创造良好工作环境，如工作目标模糊，工作绩效不明者，应重新设计工作绩效方案或工作职责方案，使其目标绩效确定，改进组织结构，如工作简单、厌倦或超负荷，那么应重新进行工作职务设计，以便增强工作挑战性或减轻工作负担。另外管理者可以从制度上作减轻工作压力的长远安排，即对职工进行交叉培训，使其不断有更换职务的可能性，同时管理者也可经常与员工沟通或定时到第一线员工岗位亲自体验员工从事的工作，关心他们与他们一起探讨减轻工作压力的方法。管理者经常反思假如你做日复一日的工作，你的心情如何，经常与员工做广泛的咨询服务工作或在员工生活中安排文艺体育等其它活动以减轻职工工作压力。
总之，调动员工积极性关心、注意员工的心愿是管理者时时刻刻要注意的工作要点。
四 案例分析
12-1 两种不同的变革方式
1．以变革的“风平浪静”观和“急流险滩”观来考察80年代后期的电子计算机行业。试问惠普公司和王安公司各采取了哪一种变革观？
1）王安公司：不思变革、没有危机感，在经济滑坡的过程中，采取消极的办法应付。
①大量裁员，把员工当作雇佣者看待，没有与员工携手合作，共闯难关的意识和做法，这样势必造成人心涣散，人人自危，企业失去凝聚力，更谈不上群策群力，容易使公司失去集体的战斗力。
②企业内部机制没有变革，建立快速响应市场的组织和具体做法。
③产品开发没有更新，以适应市场的需求，还是停留在死守旧产品的观念。
2）惠普公司：锐意变革、临危思变，在经济滑坡的过程中冷静分析，采取积极办法应付。
①不裁减员工，而是把公司面临的危机毫无保留地传递到每位员工，变市场压力为动力，发动全体员工群策群力，勇于为公司的生存和发展献计献策及冒险，注重团体精神，提高公司做法的透明度，并使公司的做法成为员工的自觉行动。
②裁减官僚机构，建立快速响应市场的组织，并改变原来的做法。
③深入研究市场，开发出低成本、适宜质量，并能满足用户需求的新产品，把节支降耗贯穿于整个生产经营的各个环节，为产品市场竞争力的提高创造出先决条件。
2． 惠普公司在80年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？请论证你的观点。
答：我个人认为，惠普的变革观念，同样适用于王安公司。理由有如下几点：
1）王安公司的经济实力与惠普公司不会有很大的差别。
2）同样是计算机行业，专业人员结构应该差不多。
3）惠普公司员工比王安公司更多，负担更重。人员多，建立快速响应的组织难度更大。
4）两个公司在同一时期，同一地理位置，社会文化，市场环境都差不多。
综上所述，我认为王安公司若有危机感，研究好市场，以开发适应市场需求的产品为首要目标，配合内部建立快速响应市场的组织变革，倡导团队精神，与全体员工患难与共，把员工作为企业最宝贵的资源看待，不实施消极的裁员方法，必能起死回生。
3．对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响管理当局对环境变化的反应？
惠普公司把员工当作一个管理者，而不是简单的雇佣者。公司的存亡与自身利益息息相关。员工是具有创造力的，是会提出有利于公司生存和发展的建议和设想的。王安公司把员工看成是简单的劳动者，遇到困难就解雇，容易造成员工打工意识浓厚，没有强烈的与企业共存亡的精神。显然就不会发挥出其主动性和创造性。所以我认为惠普的文化是开发式的，王安的文化是封闭式的。
由于两个公司文化不同，所以管理当局的决策就是不同。惠普公司可以采取大胆的改革，亦能把改革的必要性和紧迫性告诉员工，大家取得认同，使行动步伐一致。而王安公司由于是封闭式的，王安没有推动的力量，致使其不敢采取大胆的变革，患得患失，贻误战机。因为其改革，很容易造成思想混乱，造成行动上的不一致，产生更多的内耗。
惠普公司把公司看成是市场的分子，只有满足消费者才能生存。把消费者看成是公司的衣食父母。而王安公司把公司看成是市场的主宰，消费者要依赖公司的产品，公司给什么产品消费者就购买、使用什么产品。所以没有开发出适宜消费者需求的产品，也没建立快速反应市场的组织和做法。而惠普公司则不同，把消费者作为上帝，迫使公司根据消费者需求开发产品，并建立快速反应市场的组织和做法。
总之，组织文化不同，就造成了两个公司变革观念的不同。
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