如果销售业绩不佳，一定是因为销售人员“好的没说好，坏的没说坏”，所以就不上不下，与客户的关系就不冷不热，最后业绩也做得“不死不活”

　　美国康奈尔大学科学家做过一项心理实验，为“意愿决定我们所见”的假设提供了有力的证据，证明人们在看东西时会无意识地按意愿进行选择，带有很大的主观性。

　　这个实验给了我们很大的启发。

　　家里的挂钟，12点跑到了3点的位置，怎么看怎么别扭，即使够不着，也要垫个凳子上去把它扶正。我想，绝大多数人碰上这种情况，都会马上去把它扶正，而且是不用别人提醒的。同样的道理，在进行销售时，当客户的现状是歪的时候，我们必须给他树立新的正确图像。否则，倘若客户心中没有正确图像，歪的时候，他也会觉得自己现在挺正常的。

　　无论是作为企业经营者和管理者，还是作为普通的销售人员，“成交”应该才是终极目的。为了达成成交，企业或是销售人员不懈地努力着：将产品做得更好、把营销策划做得更好、提高销售人员的个人素养……这些都是我们平常所关注的，然而，很少有人更深入地想一想：决定成交的最根本原因是什么呢？为什么客户有时愿意和我们成交，有时又不愿意和我们成交呢？我觉得，这个根源，应该追溯到人们的心理层面。我们的行为都是由意识所驱使的，将产品做好、把营销策划做好，这些无非都是销售员心中已形成了的意愿图像，并受它的驱使。如上述“挂钟歪了”的事例，销售行为也不例外。

　　把好处说够

　　有一句谚语叫“牛不喝水强按头”，意思是强迫某人做某事。这当然是做不到的，但我们可以想办法让牛主动喝水：第一，把牛放出去运动，运动出汗后，牛自然会喝水，以补充身体内的水分。第二，在牛草料里放点盐，牛吃草后自然会产生饥渴，有了饥渴也就有了喝水的需求。

　　可见，要想让人主动做某件事，必须给他创造一定的需求。

　　人们买东西，正是因为有心理的需求，搞销售的，就是要把人们的那种需求，给它明显化，给它Show出来，说服客户相信你所供应的产品或服务是物超所值的，这样就起到了销售的作用，赢得了客户的心。“挂钟歪了”的心理学原理告诉我们：人们内心有一个正确的图像，如果与现实出现了反差，歪了，就会产生认知不和谐，这时人们就会感觉有种压力，有种不安的感觉，甚至会因此产生一种动力——把它扶正。并且，这种动力是自动自发、自行负责的。当你给他树立了新的图像，树立得比较清晰后，客户就会喜新厌旧，开始对旧的图像不满意。当客户觉得有了新的方案时，他就一定要把旧的状况改变。他便会自动搜索，自动校正，直至他将现在的图像和你给他树立的图像吻合了以后，才会觉得满意，这样，客户也就达成了你的成交目的。

　　所以说，销售是需要用到心理学理论的。当客户图像是歪的时候，当他的现状并不好的时候，他可能会忍耐、会将就，所以我们做销售的工作，就是要把新图像给他树立清楚。一个擅长描绘新图像、描绘客户心中愿景的人，就容易把生意做成。

　　让我们看看下面这个例子：

　　A公司的总经理某一天惊奇地发现，他的某位销售员当天竟然卖了30万美元，于是他便去问个究竟。

　　“是这样的。”这位销售员说，“刚刚一位男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩，然后告诉他小鱼钩是钓不到大鱼的，于是他买了大号的鱼钩。我又提醒他，这样，不大不小的鱼不就跑了吗？于是，他就又买了中号鱼钩。接着，我卖给他小号的鱼线、中号的鱼线，最后是大号的鱼线。接下来我问他上哪儿钓鱼，他说海边，我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺有两个发动机的纵帆船。他告诉我说，他的车可能拖不动这么大的船。于是我又带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型‘巡洋舰’。”

　　经理目瞪口呆，难以置信他的员工会如此轻松就卖出这么多商品，他好奇地问道：“一个顾客仅仅来买鱼钩，你就能卖给他这么多东西吗？”

　　“不是的，”这位销售员回答说：“他是来给他妻子买针的。我就问他，‘你的周末算是毁了，干嘛不去钓鱼呢？’”

　　看似不可能完成的销售奇迹，究竟是如何做到的呢？答案很简单：是通过一次又一次地在客户心目中建立新的意愿图像，帮助客户发掘自己没有意识到的需求，来实现成交的。

　　这个案例生动地告诉我们：销售和人的心理有关，懂得挖掘客户内心深处的需求、不断在客户心中建立新的意愿图像，有时可以起到事半功倍的效果。

　　那么人内心深处最根本的需求是什么呢？可以用一句话来概括：追求快乐，逃避痛苦。这是人的本性，所以对于销售人员来说，要对客户做的工作也只有一个：把好处说够，把痛苦说透。

　 我们一定要学会利用网状激活系统打开客户的盲点。其实，客户一旦开始追寻目标，就能给自己寻找理由，并且比销售人员找到的还要多，客户如果能给自己建立起理由，销售就已经成功一半了。

　　帮助客户把好处想够，把痛苦想透，他就会愿意和你成交。你帮助客户想好图像，实质上就是建立一种意愿，一旦一个人心中有图像了，他就会自己给自己搜索，然后给自己建立起一种决定。

　　把痛苦说透

　　掏钱总是一件痛苦的事情，所以拒绝就成了一种本能。

　　面对这种情况，我们该怎么办呢？很简单：将“不买某件东西的痛苦”塑造够，使之超过花钱的痛苦，客户同样会愿意和我们成交。但这就要考验销售人员的个人素养了。

　　看一下下面这个例子：

　　李女士和丈夫小两口各办了一家企业。当卖保险的销售员小张去他们家拜访时，李女士接待了他。

　　李女士：您好！小张，我们一家人都很认可你这个人，你确实很优秀，不过我不得不告诉你，经过我们一家人的商量，还是决定不买保险了。

　　小张：你能告诉我为什么不买吗？

　　李女士：因为我买东西都有一个习惯，当我决定哪个东西可买或可不买时，会问自己一个问题，问完之后，我就决定买与不买了。

　　小张：关于保险的事，你是怎么问的呢？

　　李女士：有一回我去国际商城看到了一串白金钻石项链，的确很漂亮，27万多一套啊！而这串白金钻石项链我梦寐以求很久了，也去看过好几回，当我准备付款时，我一路在问我自己，不买会死吗？我得出的结论是，不会死。有别的东西代替吗？当然有。这次买保险，我同样这样问自己。小张我问你，你让我买保险，如果我不买保险，难道会死吗？

　　小张：谢谢你，李姐。幸亏你这么提醒我。人不买保险不会死，但死的时候会很惨。当然不是你死得很惨，而是那些依靠你的人会很惨。因为你死了以后，他们悲痛万分。你是什么都不需要了，但是活着的人，他们万事艰难，需要很多东西，到那个时候你能够给他们的保障是什么？只有保险是唯一的以一换百的保障方法，没有任何代替品！

　　最后，沿着这条思路，经过一番对话后，李女士终于在保险单上签下了自己和家人的名字。

　　这说明了一个什么问题呢？它告诉我们：掏钱购买产品会心痛，但只有两分痛。如果不买这件产品所造成的后果，有八分痛，那么客户一定会选择购买。

　　在现实生活中，很多人有过牙痛的经历，当他的牙痛症状刚出现的时候只有2分痛，他在这个时候不会去医院治疗，为什么？因为到医院看牙会有5分痛：他没有时间到医院排号。另外，到医院治疗花钱会比较多；医生会采取医治措施，反而会加大牙痛。所以，当两方都痛苦的时候，毫无疑问，他会选择痛苦较轻的一方。当这个人的牙痛，痛得很厉害，以至他自己受不了的时候，有8-9分痛，他一定会去医院治疗，这时候，医生会对他使出所有的招数，甚至把这颗痛牙给连根拔掉，他都愿意忍受。

　　在现实中，我们会留意到：期房都会比现房好卖。为什么呢？因为销售就是在卖未来，一个优秀的销售团队，用砖头描绘出来的美好愿景，往往远远美好过真实的现房。心中图像是人们的行动源泉，所以销售就是一个为客户建立心中意愿图像的过程。由于人性中有“追求快乐，逃避痛苦”这样一个规律，所以我们在为客户建立新图像时，一定要“把好处说够，把痛苦说透”，这样成交就已经实现了一大半。

          说了很多心态的问题，我们接着说如何注意细节的问题。

　　有关种种的细节我会在以下的问题里面体现，比如团队的建设，比如一个大区的业绩。

　　好了，有关团队的建设，第一个问题就是选人，每一个人都有不同的理念不同的风格，所以大区经理要有一个他比较满意的有战斗力的团队那么一定会涉及选人的问题。而在那个区域有关人员的去留最有分量的意见也往往是大区经理，如果没有太大的偏差，公司总部一般不会有太多的异议。

　　如何选择人才，激励人才？

　　我比较欣赏曾国藩的一段话：“衡人亦不可眼界过高。人才靠奖励而出。大凡中等之才，奖率鼓励，便可望成大器；若一味贬斥不用，则慢慢地就会坠为朽庸。”

　　这里就涉及到一个比较根本的概念，公司的员工为何和公司结合到一起?

　　利益！对了，我们要坚定的认清这个概念，公司不是一个讲忠诚和奉献的地方，公司是一个讲利益的地方，当然这里的利益也不仅仅指的是收入上的利益，也包括是否有上升的空间，技能的提高，履历的出色，但种种的能让一个员工为之奋斗为之留恋的都可以归纳在利益这两个字上。

　　所以，大区经理对团队的构建激励就是要建立在利益上，不要天天讲远景，员工可以听你讲一个月可以听你讲半年甚至可以听你讲一年，但能长久吗？

　　有了利益，还缺少什么吗？

　　惩罚！对了，就是惩罚，对待新员工有些类似于教育孩子，孩子也在不断的观察中，他们不断的试探什么是可以做的什么是不可以做的，孩子判断这些靠的不是父母的警告，而是这么做了以后的后果，如果孩子做了错事父母没有严厉的惩罚措施那么我们可以断定的是那个孩子还会不断的犯同样的错误。

　　所以员工做好工作后，就要奖励，如果犯了错误，就要惩罚。不要留什么情面，有些基本的制度必须有刚性，如果基本的制度都没有刚性，那么，我可以负责任的说，你绝对不是一个好的领导者。

　　信赏必罚！就是这四个字，大区经理一定要记住，这是你首先必须做好的事情。

　　当然，坚持基本制度的刚性不是不讲方法，比如“扬善于公庭，规过于私室”。但这是另外要讨论的问题了。

　　大区经理应该有一个明确的理念就是从过去管理事务逐渐过渡到人员的管理了，人员的管理就涉及到很多的方面，我在这里就简单的说一些我有过教训或者有心得的方面：

　　首先，现在企业之间人员的流动性太大，有些流动的理由是你完全无能为力的，（比如你一个重要区域的负责人因为家庭的原因要去另外一个城市了）所以你重要的业务不要完全放在一个篮子里，分别放在不同的人手里，这也是铁血宰相陴斯麦的常用办法。而且有些具有战略意义上的单子你是要过问的，因为这些张略要地的得失不仅仅是那点交易金额的问题，往往决定今后几年内你和对手销售的态势。

　　其次，你要充分尊重你下属的想法，除了刚进入公司的员工你要进行人员流程的培训，这些公司的流程是他们不能更改的以外，要想在你所在的区域做好业绩，激发每个员工自己的斗志至为重要，因为只有发自内心的斗志才是可以创造奇迹的源泉，如果你想激发员工的斗志，那么你要多给他鼓励和欣赏，这样员工才会越发的有信心。

　　这里有一个重要的问题就是大区经理不要拿自己的工作方法强求每一个员工和自己一样，还是那句老话，黑猫白猫捉住老鼠就是好猫，只要不违反公司的诚信原则什么样的方法只要达到目标就是好方法。

　　再次，员工不是需要个个都是五虎上将，在一个团队里面，能独当一面的人才需要，跑腿的人才也需要，换成术语讲就是跑单、跟单、杀单的人都需要，不见得一定是能出单子的就是人才，我不太欣赏那种理念。所以，在一个团队里面，形成不同的层次配合是很重要的。

　　还有，孙子兵法讲：“兵无选兵，所战皆北”。我是很相信的，就是在团队里面一定要有精兵，就是能在战斗打得最苦的时候还有战斗力的精兵，这在某些有战略意义的单子决战的时候是有决定意义的，大家一定对李世民的三千黑甲骑兵有深刻印象吧，李世民百战百胜和他的这支精兵是分不开的。这支精兵的职业发展空间、个人成长速度、收入增长的幅度这些都是你要关心的事情，不要指望人力资源，在第一线这些都是你才有的发言权。或者我们可以这样说，你将来发展的前景和这支精兵成长的速度有直接的关系。

　　还有一个比较敏感的问题，就是有关你的下属跳过你和你的直接主管或者老总沟通，你该如何对待，我想这个问题是很多人会碰到也有很多人根本不会碰到的，关键看你所在公司的老总的用人态度，如果你所在公司老总用人多疑，那么我相信你的下属会接到过你上司或者老总的电话，而且你的下属不通知你的可能性要远远大过通知你的可能性。

　　这方面我有着很大的教训，我在当大区经理的第一个月，就明确规定，如果我的下属里面有人背着我和公司老总私下沟通，那么我是杀无赦的，结果两年下来，在关键时期，才发现我全力培养的人就是两年一直和老总暗通款曲的人。：（ 真是大大的讽刺啊，当时难过得也不能寐，不过后来也想通了，在利益面前，这些也是正常的现象。

　　那如何处理呢？

　　事后总结，我的第一个办法还是分权，就是不要把你所有的核心机密核心资源让你的下属全部掌握，事情分开来做，一部分人做一部分事，这样，无论对公司来讲还是对个人来讲都是必需的。第二个办法，就是你要掌控全局，你下属长进的同时，你也要长进，不要妒嫉人才啊，开除绝对不是好办法啊。：） 如果在一个大区内，你的团队优异，只能证明你更加优秀，如果你的老总因为你的属下优秀而不用你那这个企业也没有什么好留恋的。

　　团队建设最后我还是再强调一次利益，韩非子有言：“人行事施予，以利之为心，则越人易和，以害之为心，则父子离且怨。”

　　你要记住一定要带给这个团队利益，以这样的基调带你这个团队，我想，无大错矣。

　　团队建设的差不多了，下面就是如何做好大区的业绩了。

　　我想第一点就是占领制高点。每一个行业每一个区域都有所谓的制高点，就是影响力巨大的单位，这些单位有很强的示范作用，能影响一大片区域的选择，这样的制高点就是你当上大区经理要首先了解详细情况的地方，掌握好这些制高点的第一手资料，自己或者竞争对手在这个制高点的优劣。资料越详细越好，然后数数自己手里有多少可发的牌，如果没有好牌，不要紧，向总部求援吧，这样的制高点投入多少都是不过分的，因为只要拿下，那么这个区域大部分的单子你就可以用事半功倍来形容了。所以，不要犹豫，不要马虎，对这样制高点的单子你要全力以赴的争取。而且要想到总部的力量，这种有战略意义的战斗如果你自作主张的败掉了你承担不起责任的。不是你有没有勇气承担的问题，而是你有没有资格承担的问题。所以重视制高点，怎么重视都不为过。
　　做好大区销售业绩还有一点老生常谈，就是建立基本的制度，比如报表制度，比如严格的作息时间制度，比如销售进程周总结制度，这些基本的制度是要有刚性的，我在刚刚做大区经理的时候在执行刚性上做的很不好，然后，自己就能一天天看到自己的队伍懈怠下去，这也是一个大家必须关注的细节，就是基本的制度必须有刚性，任何人不能有侥幸心理，否则，很快你这些制度将形同虚设。
　　
　　孙子有言：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”想做好业绩，这就是很重要的指导原则了。一个单子两个单子你可以出奇制胜，但是如果你想在一个区域内在一个比较长的时间内占据优势，那就不能投机取巧，一些基本功是必需的，比如你在学术上的投入，比如你在售后上的投入，比如你扫单是否扎实……

　　这些都是必须做好的基本功，只有把自己的基本功做好，你才能抓住对手的错误，展开你的作战计划。

　　这里也给大家举一个例子，不过不是我成功的例子，是反例，我在2004年度的销售预测里面，华南市场大的单子接近50个，其中我们比较有把握的有46+，而且剩下的单子我们也有优势，在这种形势下，我实在看不出我的竞争对手有什么机会，结果是我们公司除了问题，我们公司由于种种原因，在这里领域出局了，此时美国一家企业的销售副总迅速联系到我，本来在华南市场他们的占有率是零，结果在2004年这家公司在华南抢到了最大的份额。这就是孙子所言，先为不可胜，以待敌之可胜。在商业这里领域里，每天都在上演着这些传奇的情节，所以落后时不要轻言放弃，领先时也不要得意忘形。祸福皆在旦夕之间。
 

本土市场需要什么样的营销思想