游泳的鱼

HR：“三舍”培训让你的工作成效看得见

又是一年盘点时，今天整理调研问卷发现，绝大多数客户的问题发生在培训成果落地执行环节。然而，沟通发现这其中存在一个误区，就是对培训课程所讲述的内容的呈现方式评估，企业培训目的明确，就是提升受训人的职业能力而不是做学问研究，为此，企业培训应做到 “三舍”，即舍去空洞理论、教条主义和形式主义。

“舍得”一词出于《了凡四训》，书中用大篇幅文字探讨了”舍”字精奥之处， “舍得”有“舍”才有“得”，因不“舍”而不“得”，这看似简单的道理确难领悟。

古往今来，韩信胯下受辱成大器，勾践卧薪尝胆终灭吴，田忌赛马舍小负得全胜。人如此万事万物亦如此，“舍得”是一种哲学也是一种艺术。

企业为提高员工综合素质、提升工作质量、实现发展目标而进行的培训，要想让员工入耳、入脑又入心，需做到“三舍”。

一舍空洞理论。

企业培训应重“实用”，培训应将理论与实际相结合，将抽象深奥的理论形象生动化，让员工听得懂、想得通、做得到。

二舍教条主义。

培训的课堂并非仅课堂教学一种固定模式，集中内训、公开课、论坛研讨、沙龙交流、导师带徒、竞赛比武、观摩考察……企业采用何种模式的培训学习，企业据自身实际需求情况选定。

　　三舍形式主义。

有效地学习成果落地，培训管理并非出席、签到、做测评，更重要的是培训学习课程之后，员工岗位工作中应用实施的跟踪与督导，推动参训员工学习消化的自觉性和主动性，力求学以致用。

　　总之，企业培训切忌教条主义、避免形式主义、远离空洞浮夸，才能真正获得低成本高效率，也才能让培训真正为企业提升竞争力。

业绩管理常见问题的解决

销售型企业的业绩管理

　　销售型企业随着业绩考核逐步上升为业绩管理，形成考核内容重于考核形式、过程辅导重于期末考评、不断改进重于结果应用。然从业绩的前、中、后三大循环管理过程看，常忽视看似细节其实直接影响业绩考核效果的操作环节。近期接触的几个销售型公司，在如下环节都存在问题。

　　一、重视员工心理契约的作用

通常正常运营4-5年的企业，应具备一套与本企业基本适应的考核指标体系。但在接手的多个企业绩效改善项目中，具体的岗位考核指标不被员工认同，指标内容及考核范围与实际的岗位工作相距甚远，考核造成严重的抱怨和抵触情绪，严重时造成罢工，形成工企对立的矛盾。

应当说业绩管理的事前阶段为经营计划制定的年初，调整或重新制定指标是管理人员不可缺少的一项繁重的关键工作。即便管理人员尽量将岗位考核内容与工作内容、成果相匹配，为什么业绩考核效果仍达不到预期目的？关键原因在于上下级共同拟订指标并达成共识的方式多流于形式，被考核的员工根本没有对这些考核指标真正重视，导致这些指标在忙碌的日常工作中被渐渐遗忘。这种仅陶醉于各种业绩指标、考核表格设计的业绩管理，很难落到实处。

解决方案：

（一）事前双方讨论、确认指标及相应评价标准、权重等，

（二）将业绩目标以业绩合同或业绩责任书的契约形式正式确定下来，形成企业内部具有约束力的法律契约关系。

业绩合同内容除业绩指标及其权重、考核标准、数据来源之外，还要明确考核的上下级角色和信息来源提供者。以此来明确参与业绩管理的角色和责任，在员工心中确立规范、正式、严肃的态度，由此使得员工重视业绩考核的内容。

二、增加提升业绩的辅导

业绩管理强调过程辅导和不断改进，其主要价值在于保证业绩合同在工作过程中得以落实，并据市场或企业经营变化及时调整和工作辅导，而业绩考核目的是推动员工个人和组织业绩成长，与单纯业绩考核相比较，业绩管理工作中的业绩辅导要重要得多。

解决方案：

在业绩管理工作中，除据业绩合同考核(面谈)外，还应进行业绩辅导面谈。

辅导面谈目的在于上下级共同针对目前存在难点和不足，制定相应改进措施和个人能力发展计划。在内容上辅导面谈更关注人而非人所做的事，借助结构化表格为上下级双方明确了各自的工作任务。即使考核结果不佳影响物质收入，至少在面谈中让员工得到有助于业绩改进提升希望，增进员工进步的信心。因此，辅导面谈与业绩辅导一道构成业绩管理中承上启下的关键操作环节，并非可有可无或走形式的摆设。

　　三、让业绩与岗位职责更加贴近

　　业绩考核结果通常是岗位业绩工资／奖金的决定性因素，作为分配依据，业绩考核必担当管理功能起调节杠杆的作用，从而冲淡以不断改进、持续提升为目的的业绩管理。

当我们过于关注奔跑的速度时，往往会忘记当初为什么起跑。当斤斤计较考核结果的分值时，常导致公司上下忘记如何提高自我、提升业绩，其恶果是不可避免地发生追求短期利益的短期行为。由于业绩分值的高低直接决定员工个人业绩工资多少，引发员工之间相互攀比、抱怨，由此导致员工对工资的不满、工作积极性不高、人际关系紧张、员工难管等……

解决方案：

（一）根据不同类型岗位（岗位可按技术系列、管理系列、业务系列标准归类）确定业绩结果与工资浮动部分挂钩的比例。经验表明，业务系列可比例大些；其他两类特别是职能部门，工作环境、表现、职能差异状态相对较稳定，且许多工作不易客观量化，比例应适当减小为宜，避免注意力聚焦在业绩结果的具体分值上。

　　（二）考核周期与分配周期匹配，延长分配周期，避免考核周期与分配周期同步。这意味着当月出色的员工并不一定可以划分到高等级，还需要取决于其他员工的表现，即使当月不好也仍有机会弥补，将重点从关注考核分数转移到关注业绩(改进)本身。

微不足道的“简单” 颠覆性的企业改善

近来听到朋友感叹：企业领导者追求所谓“前沿管理”、“最新理论”、“独到理念”等，常将听遍当下市场最前沿管理培训课程挂于嘴边，欲以此证明所具有的管理知识与能力。面对本企业显而易见的常识性问题，不能理性踏实的进行最基本的改善，典型的盲目自傲眼高手低，延误企业改善时机，严重者造成企业负增长。

圣经旧约《传道书》中记载：

一代过去、一代又来，地却永远长存。

　　日头出来、日头落下、急归所出之地。

　　风往南刮、又向北转、不住的旋转、而且返回转行原道。

　　江河都往海里流、海却不满，江河从何处流、仍归还何处，……

已有的事、后必再有，已行的事、后必再行，日光之下并无新事。

今井正明在《改善一日本企业成功的关键》一书中提到，丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen的经营思想。Kaizen(持续改善)是日语词汇，指小的、连续的、渐进的改进。即通过改进企业生产经营过程中的细节活动（如持续减少搬运、改进操作程序、消除原材料浪费、缩短产品生产时间等），提高产品质量不断激励员工，并依据设计过程确定的产品各功能和企业各部门目标成本，控制企业产品制造及销售过程的成本。

Kaizen思想既无新意带来的效果亦微不足道，但就是这微不足道的细微效果，终局往往是颠覆性的革命。它要求每位成员以相对较少的费用连续不断改进工作，而这种低风险阶梯式持续进步，即通过有效的成本控制杜绝浪费又持续改善的过程，足以获得巨大的回报。

然而，要想彻底杜绝浪费，“及时、自动”是贯穿始终的支柱。“及时”指在需要时以需要的数量送达实现“零库存”；“自动”指带自动停车装置的机器，以此避免出现次品。“及时、自动”思路意味着单位成员管理控制的范围扩大，从而生产效率如飞跃般地得到提高。因此，企业效率提高要与降低成本相结合。

被视为最明确、简单的Kaizen管理，融合了全面质量管理(TQM)、准时生产体制(JIT)、全员生产维修(TPM)等管理思想，也正是因其简单易学、原始通俗而被不分地域、行业、规模和文化层级的普遍应用。

企业增长之道

“三基”是企业规范管理的必由之路

日前，以《企业增长之道》为课题，在效率中国企业发展论坛上，与近百名民营企业家进行交流，参会者企业年产值小到几千万，大到十几个亿，林林总总提出亟待解决的六十多个困惑企业发展的问题。课程围绕问题针对关键的民营企业增长困境，就管理过程中棘手的目标、执行、效率、标准等问题，从扎实健全的基础工作、规范的基本管理团队、技能精湛的基层员工队伍三个方面，分析论证作为中国企业的传家宝更是看家宝的“三基”的重要性，提醒企业领导者，远离虚夸浮躁好高骛远，踏踏实实为二次创业的腾飞做好准备。

已过而立之年历经波澜壮阔与风雨沧桑的民营企业，面对跨国公司精兵强将、大型国企资源垄断、行业对手血拼及变化多端的市场，如同一个用硕大头颅指挥残缺细小四肢的畸形儿，无奈的陷入机体内部勾心斗角争权夺利、成本增加人才难觅管理手段孱弱单一等困境。部分企业东拼西凑生搬硬套的文化理念，中西交杂古今混搭四六不像的内部管理，让“高效增长”成为挂在专家嘴上、企业家心上、员工碗里永远的痛。内部制度、规章、标准的缺失，管理流程混乱成本剧增，执行渠道不畅造成效率极低及成员整体素质与学习能力欠缺等诸多问题中，管理者的职业行为成为民营企业的最短板。而选择提升能力的培训学习课程，项目内容多数目的不明要求不清，且补丁式培训远大于预防式学习，冲动性咨询需求远大于战略性诊断需求，让肌体已如冻豆腐一样窟窿不断的民营企业雪上加霜。

是该清醒的时候了！

基础坚固飓风难撼，基础不牢地动山摇。随着市场机制规范，企业成长进程中的机会主义渐渐远去，经验主义亦让位能力主义，没有什么长生不老的灵丹妙药，只有以人为本，从最基础的行为、能力入手，树立标准、规范行为、养成习惯、形成风气、沉淀为文化，按照小学、初中、高中、大学的规律，扎扎实实、循序渐进的改善提升，才能不断增强竞争能力，在各种危机中胜出获得持续增长，才是民营企业坚如磐石的长生基石。

招聘流程影响企业人才吸引

企业“一将难求”问题出在招聘

日前，在河南分院的总裁行业研讨班上，针对当前企业关注的“敬业”、“核心人才”、“职业素养”等问题，就多年企业运营、管理实战经验，从企业尤为关注人才招聘、甄选与配置的角度，以冰山模型用案例分析方式与到会的几十位企业家们进行探讨和交流。

就企业而言，与胜任力模型相似，露在海平面之上的硬件是企业主要业务产品、技术、组织结构、财务状况等，平面下的冰山就是企业内部隐蔽交往模式，是组织内部软性不可量化的，包括员工态度、团队间交往、个性冲突的处理模式等，即员工胜任素质。“将者，智、信、仁、勇、严也”，胜任特征基本层面包括：将事情做好的能力（技能），对某职业领域有用的信息（知识），个人力图向他人呈现的形象（社会角色），对自己身份的自我认识或知觉（自我形象），典型的行为方式（特质），决定外显行为的自然稳定的思想（动机）。这就是为什么美国一年培养超过60000个MBA，但许多名校毕业的MBA工作表现却远不如雇主预期，反而那些没接受MBA教育的人却成为杰出领导者，两者差别就在于此。当胜任素质冰山上面的知识、技能差别不大时，导致个人工作热情不同主要取决于冰山下面。

如图所示，通常的招聘环节比较重视考察知识、技能，当水面之上的知识、技能差别不大时很难区别优劣。然而，水下冰山部分可从社会角色、自我认知、特质和动机等方面较好地区分优者和表现一般者。表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。核心的动机和特质处于人格冰山的最低层，难于评估和改进，所以它是最有选拔的经济价值的，只能通过改善招聘程序来改善。而此环节很多企业招聘时已失败，因为招聘时只注重人员知识技能，忽视应聘者的价值观是否与企业价值观相吻合，招聘非常优秀的人才却没有带来相应企业绩效。因此，应要求企业把面试“门槛”设成冰山底下那些东西，就是群体、团队合作、交往模式、与人沟通、对压力的承受力、适应变化能力等。

许多企业的选拔标准往往基于表层的知识和技能（如“我们招的MBA都来自名校”），且断定具有表层知识、技能的新招聘人员，必然具有这些深层次动机和特质，或认为这些可通过好的管理手段逐渐灌输，这些判断未必正确。与之相反，企业应当选拔有核心的动机和特质的胜任者，然后教给他们特定岗位所需知识和技能。复杂职业胜任特征在预测优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级更显得重要。如在高层次的技术、市场、专业和管理岗位，几乎每一个人都有大学以上文凭，但在这些工作岗位上区分绩效优秀的要素应当是动机、人际技能和政治才能，这些都是胜任特征，对这些职位来说，胜任特征研究是投资效益最高的方法。

后备人才培养的策略和方法探讨（三）

后备管理人才培养策略

后备管理人才的培养，应从涉及企业发展的关键岗位优先实施，要将薪酬、培训、导师的指导等政策资源向后备管理人才倾斜，使其与企业成为一个“创业共同体”，更有竞争力的快速成长，从而让他们能够和企业走很远的路，为企业可持续发展做出贡献。企业的关键岗位通常为：技能要求高且替代性弱的岗位；培养周期长或稀缺人才的岗位；有新项目产生的岗位等，具体的关键岗位要根据企业发展的特定阶段和实际情况而定。

制定企业后备管理人才策略就像为连续剧的角色选演员，从招聘、甄选到配置要确保演员能从角色的20岁演到40岁。

首先，招聘要用发展的眼光“高两格”甄选，招聘具有提拔两级的潜力人员，避免给不断成长的企业带来尴尬。同时要让企业保持人员有10%～20%的 “富余率”，就像球队场下必须要有替补队员随时准备一样，“富余率”储备的是关键岗位的人才，在岗位职位空缺时能及时补充。“富余率“的数字要根据企业的行业、规模及发展速度与对应岗位的成才率而定。

其次，组织架构设计和目标考核评估体系要考虑人才的职业发展通道，人力资源部门要协调指导部门领导对其科学合理的动态跟踪评估，注重结果（量化成绩）与过程（行为与特质）考核，将考核评估贯穿于人才培养的全过程。

第三，长期工作于某固定岗位极易使人思维变窄，习惯于本位主义的片面理解部门利益，不利于提高领导能力，科学的轮岗制度则是改变这一现象的有效途径。轮岗是企业培养复合型高素质管理人才的重要方式，丰田模式就与著名的“职位轮岗”分不开。管理人才的培养，不仅关注业务能力，更重要的是培养发现协调处理问题、凝聚指导带领团队、直面变革迎接挑战的能力。

凡事预则立，不预则废。后备管理人才梯队建设是一项长期工程，做好这项工作的前提，需要上至老板下至各级管理者从企业长远发展大计出发，建立一套有效的后备管理人才培养执行系统，做好管理人才储备PDCA-P的各环节，真正实现领导人才的数量富裕，建立一个不依赖于任何“能人”基业常青的企业。

后备人才培养的策略和方法探讨（二）

后备管理人才培养步骤和措施

后备管理人才的培养与使用，首先应确定岗位，明确标准。即企业有哪些岗位需要培养后备人才，选拔标准是什么？

候选人业务敏锐性和过往是否有优秀业绩的记录，是选拔后备人才的前提条件。

企业对于基层管理者应关注的素质：①专业知识和业务技能，②组织协调能力，③沟通执行能力，④认同文化与管理，⑤未来具发展潜力；中高层管理者首先是合格的中基层管理者，他们除了具备基层管理者素质外还须具备：①教育背景，②领导技巧和人际关系，③战略思考能力，④价值观，⑤未来的发展方向。后备人才目标岗位及标准确定后，由各系统、部门推荐人选（可以采取下级、同级推荐和上级提名相结合的方式），人力资源部门配合各系统主管领导对候选人进行考察并确定人选。

其次是对后备管理人才进行有计划、分阶段的系统培养与锻炼。培养的具体措施包括：①对后备人才职业生涯规划。②为后备人才指定导师，导师按“双师制”（文化、理论和管理、技能导师），原则上导师应是公司资深管理者。③岗位管理基本技能的实战训练。④必要的轮岗计划和相应的内、外训计划。

第三则是企业目标岗位空缺时，优先录用经过培养考察具备晋升条件的后备管理人才。后备管理人才的晋升使用，应采用公开竞聘的方式，由人力资源部门统一组织公开选拔，相同岗位的后备人才均可参加竞聘。选拔程序通常通过笔试、面试、组织考察和任命上岗等环节。为慎重起见，为后备人才设定6—12个月晋职考察期，考察期满考核合格者正式享受相应待遇，不合格者则暂缓使用。

后备人才培养的策略和方法探讨（一）

人才价值观与时俱进选人用人观念科学实际

后备管理人才培养是企业快速可持续发展的需要，构建后备管理人才梯队的工作，是一项让企业发展后继有人且永葆活力的战略任务。然而，作为市场经济重要组成部分的民营企业，特别是快速发展的中小型民营企业，由于“重使用、轻培养”的人才观念，加之人才吸纳能力弱，人才瓶颈已成为制约其发展的重要因素。因此，如何培养后备管理人才，成为企业决策层和管理者必须面对并加以解决的现实问题。

人力资源是企业的重要资源，运用的好增值，运用不好则会贬值。对多数民营企业来说，在人才引进使用方面缺乏科学合理的评估考察机制，常出现“高能低聘、低能高聘”的情况，即素质、能力与岗位不匹配，人力资源管理环节薄弱。试想若把唐僧团队的孙悟空、猪八戒、沙和尚三个人的岗位调换一下，“唐僧取经”的伟大事业恐怕就葬送了，因此，正确的选人用人观念很重要。

在之前的几个管理流程改造咨询案中，几乎都涉及后备人才培养和后备管理干部梯队建设。下面就后备人才培养和后备管理干部梯队的建设，与大家进行一些探讨与交流。

首先是选接班人，就是选企业各级领导的接班人，而非只选“一把手”的接班人，有效的企业接班人制度是不分职位从底层到高层的体制。

IBM的“长板凳”(接班人)计划规定，每个主管级以上员工上任伊始都有一个硬性目标，就是确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接替，甚至突然离开都有可以接替者。这是一个水涨船高的过程，如果管理者培养不出接班人，就一直待那个位置上，即升不上去也走不了。可见，每个岗位要没有断层和永葆活力，都需要培养接班人。

自己培养人才成本太高，别人培养我来用，需要就到人才市场招聘的观念误区影响着很多企业。内部没有适合人选就外部招聘，这虽然是企业用人的重要渠道，但对于快速发展期的企业，着急用人时往往短时间内找不到合适的人，即便找到代价也比较大。从企业发展的长远角度看，解决快速发展期企业用人根本途径是内部培养，有工作经验者新环境大多磨合期较长，若双方价值观无法对接则容易失败。

到底谁要为企业不发展买单？

管理文化——企业突破发展瓶颈的关键

回顾近年来数个企业管理流程改造的案例，许多跨过生死线本应高速发展的企业，领导一换再换，企业就是没有起色，员工消极人心涣散，部门科室之间相互扯皮推卸责任，谁都不买谁的帐，企业核心高层认为中层干部胜任能力太差；中层干部抱怨基层员工素质水平太差；而基层员工普遍感觉高层领导能力有限，没有能力应对市场变革，带领大家开拓发展，最终，企业沦入恶性循环的怪圈进入发展瓶颈期。

为突破瓶颈，管理者求助于前沿管理理念，然而深层剖析发现，现象产生根本是人性、是心态。高层领导经历过中层的历练，应该理解中层干部夹在高层和员工之间的难处，不要只是抱怨他们工作能力差，要给予他们必要的工作指导，帮助缓解他们的精神压力，放手信任的让他们工作，他们的智慧和能力才会充分发挥和展现。同样，在企业的这种管理文化和氛围中，中层干部也会以良好的心态引领指导员工，而不是一味的指责基层员工素质差、水平低。

基层员工之所以觉得企业领导能力有限，是因为企业高层领导尤其是一把手，决定着企业的发展方向，应该对企业的发展负更大的责任。作为企业高层领导者，要理解员工的抱怨，要能将抱怨化做奋进的力量。只有理解并正确的引导员工，才能团结凝聚员工一起奋斗。主动承担企业经营不善的责任，是领导者的胸襟和气魄，更能赢得员工的支持和尊重，也会警醒员工反思自己作为企业的一员，对企业的发展有没有真正尽到责任，是否做到兢兢业业恪尽职守。

另外，部分中层干部内心深处隐藏着一种病态心理，他们不希望自己手下的员工水平低能力差，做不好工作完不成部门任务目标，增加部门工作难度和自己工作量；也不希望员工水平太高能力过强，增加自己领导难度甚至威胁自己地位，老实听话不要太笨成为中层干部最喜欢的员工。为投其所好，基层员工只好工作既不主动也不被动，不表现自己避免引起领导猜忌，似乎大家达成了这种默契。

可怕的是，这种默契一旦成为一种思维定式，成为员工的一种习惯，成为企业的一种文化，那员工也就失去了独立思考问题的能力真的“无能”了，中层干部自己的水平也就只有那么高了，高层管理者又能怎样？

如果企业的高层领导、中层干部和基层员工，都能从真心促进企业战略目标实现出发，站在对方的角度上思考问题，彼此多一份理解包容，相互提携补缺，企业里的一些问题就会简单起来，指责抱怨的少了，认真自律、快速执行的风气一旦形成，企业整体的效率会大大提升。随着从员工到部门高效快速的运转，企业也将快速稳定的发展。

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由企业管理“时髦”的创新所想到

“企业的管理”与“管理的企业”

最近学会了“历史的孔子与孔子的历史”这样一种尊重历史，还原事件的思考方式，不妨拿来试着分析一下当前企业的困境。

目前，企业多数管理者偏重经营强调业绩，精于业务却疏于管理，致使企业发展缓慢甚至停滞不前。急于改变现状的管理者们转而求助前沿的管理理论，却无意插柳的激活了“时髦”的管理理论市场。玩时尚炒概念成为原本质朴直接的管理代名词，其表现为个案经验的局部夸大，以点带面南橘北枳，或将未经任何实践拍脑袋的想法作为创新管理理论炒作，更甚者某些学术商人与咨询公司推波助澜，好像不“时髦”管理，就是“不懂管理、不会管理”的无知者，使一些原本具有管理基础的企业“不做培训咨询像在等死，做了培训咨询就是找死”。这样与时俱进的“时髦”管理理论，严重影响了企业决策，搞乱了企业管理者的思想，还增加了企业运营成本，许多企业管理者为赶时髦，一会是平衡卡、KPI一会又供应链、ERP，钱花了不少，结果却事与愿违。

管理本应该是踏踏实实的做好计划、组织、协调和控制实施等一系列活动，是认认真真的从一点一滴开始养成的良好习惯。以制度为例，最近与n个老板交流时都提到这个问题，他们知道制度管理的重要性，也建立了各种制度，但往往执行不到位甚至率先破坏制度的人是制定者自己。交谈中发现，不少企业的制度并非依据自身情况确定，而是东拼西凑或照搬所谓成功企业的制度，对本企业而言，制度即无科学、系统和准确性，也无法落实与实施。要知道成功企业的文化和管理机制各有千秋，生搬硬套只能是东施效颦，邯郸学步。

首先，制定制度时企业没有考虑到完善制度系统本身，部分企业管理制度本身相互矛盾冲突，执行者为避免尴尬则将原则性与灵活性相结合，于是“制度是死的人是活的，不能死抱着制度不放”，制度的执行便被堂而皇之的藐视了。

其次，企业在执行制度时因人而异，对骨干、爱将网开一面，冠以个案处理下不为例；当管理者变更时，企业管理制度也随之变更，美其名曰“体现个人管理风格和经营理念”，岂不知管理者个性张扬了，却牺牲了企业制度的严肃性、真实性，这种随心所欲的管理习惯对企业的危害是致命的。

再次，某些企业管理者属性情中人，情绪好兴致高随性承诺下属，视制度如虚无，冷静过后反悔装糊涂，架空制度失信于员工。对于棘手问题常以会议讨论决定，既是会议集体决定就要尊重，于是绕开制度让权大于法的一班人，心安理得的凌驾于制度之上。

仅制度管理就诸多问题都没得到解决，然涵盖管理各领域的“时髦”管理理论如雨后春笋，从知识管理的价值链、供应链管理；从领导力、执行力到绩效管理；从细节决定成败、战略决定成败到企业再造、蓝海战略、中国式管理等，蜂拥而至的新管理理论，搞得企业眼花缭乱应接不暇。

圣经旧约传道书：已有的事、后必再有，已行的事、后必再行，日光之下并无新事。岂有一件事人能指着说、这是新的，那知、在我们以前的世代、早已有了。

因此，对管理而言，企业管理者应该警醒的识别，不要被“时髦”的管理理论忽悠，给原本疏于管理的企业再造成不良的影响。