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通过盈利能力分析，发现企业各项业务对企业利润或企业价值的贡献大小，便于管理者采取措施改进业务结构或业务模式。
（一）盈利能力比率分析
1、销售毛利率＝销售毛利÷销售收入
销售毛利（或主营业务利润）＝主营业务收入－主营业务成本－主营业务税金及附加
销售毛利率表明在主营业务收入之中含有百分之多少的销售毛利。这个指标需要与企业的目标毛利率、同行业平均水平毛利率加以比较，以正确判断企业盈利能力，提高盈利水平。
2、营业利润率＝营业利润÷销售收入
营业利润＝销售毛利（或主营业务利润）－期间费用
营业利润率表明在产品销售收入中，扣除成本费用后的利润占有多少百分比。
3、利润率＝利润总额÷销售收入
利润总额＝营业利润－营业外支出
4、净利润率＝净利润÷销售收入
净利润＝利润总额－所得税
净利润率表明在企业总销售收入中，净利润占有多少百分比。
净利润之中不仅包含有主营业务净利润，还包含有营业外收支净额及投资收益，是企业盈利的总和。但是由于营业外收支净额及投资收益具有不稳定因素，所以销售净利率指标的变动性可能比较大。
5、总资产报酬率＝利润总额÷资产平均总额
资产平均总额是年初资产总额与年末资产总额的平均数。总资产报酬率越高，表明企业的资产利用效益越好，企业整体盈利能力越强，经营管理水平越高。
6、总资产报酬率＝销售利润率×资产周转率
销售利润率＝利润总额÷销售收入
资产周转率＝销售收入÷平均资产总额
上述公式表明：要提高总资产报酬率，不仅要设法提高利润总额、提高销售利润率，还要尽可能提高资产使用效率。只有从这三方面入手，才能更加有效地提高企业盈利水平。
7、净资产报酬率＝净利润÷平均净资产
平均净资产是企业年初净资产与年末净资产的平均数。
这个指标是反映企业自有资金盈利能力的指标，也称作“股东投资回报率”或“权益报酬率”，它是企业财务管理的核心指标。
净资产报酬率＝销售净利率×资产周转率×权益乘数[1÷（1－资产负债率）]
杜邦分析体系是将净资产报酬率按照这个公式展开分析的。
8、经营现金流量净利率＝净利润÷经营活动产生的现金流量净额
这个比率显示企业净利润占经营活动产生的现金流量的百分比。但是由于企业净利润不完全是由经营活动产生，所以它仅仅反映了一种比例关系。
9、现金流量净利率＝净利润÷现金及现金等价物净增加额
这个指标说明企业每实现1元的现金净流量所获得净利润的百分比。现金流量净利率越高，说明企业经营的效果越好。
10、现金获利率＝净利润÷现金及现金等价物平均占用额
这个指标说明每一元现金及等价物可以获得百分之多少的净利润。
（二）盈亏平衡点
盈亏平衡点＝单位固定成本÷（产品单价－单位变动成本）
这个公式说明了现代理财方法的一个秘诀：尽量使固定费用变动化，将有利于降低产品盈亏平衡点。
（三）通过利润结构分析企业盈利能力
1、计算《利润表》中每个项目的金额÷主营业务收入的比率。
2、分析各个项目所占主营业务收入的比例是否合理？找出提高企业盈利能力的突破点。
3、计算以上利润的构成科目分别占此项利润的比率：每个科目的利润数额÷此项利润数额。
4、分析主要科目利润的构成状况，并分析其与企业相对应的投入资产的报酬率是否合理。例如《主营业务收入构成分析表》、《主营业务成本构成分析表》、《三项费用构成分析表》、《主要产品（或项目）收入与成本对照分析表》。
《利润表》构成分析表：
项 目
金 额 （元）
构 成 比 率
一、主营业务收入
100％
减：主营业务成本
二、主营业务利润
加：其它业务利润
减：营业费用
管理费用
财务费用
三、营业利润
加：投资收益
补贴收入
营业外收入
减：营业外支出
四、利润总额
减：所得税
五、净利润
（四）纵向比较分析企业盈利能力
通过《利润表》中各项目变化趋势分析企业盈利能力：
《利润表》比较分析表：
项 目
本年金额（元）
上年金额（元）
前年金额（元）
一、主营业务收入
减：主营业务成本
二、主营业务利润
加：其它业务利润
减：营业费用
管理费用
财务费用
三、营业利润
加：投资收益
补贴收入
营业外收入
减：营业外支出
四、利润总额
减：所得税
五、净利润
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通过盈利能力分析，发现企业各项业务对企业利润或企业价值的贡献大小，便于管理者采取措施改进业务结构或业务模式。
（一）盈利能力比率分析
1、销售毛利率＝销售毛利÷销售收入
销售毛利（或主营业务利润）＝主营业务收入－主营业务成本－主营业务税金及附加
销售毛利率表明在主营业务收入之中含有百分之多少的销售毛利。这个指标需要与企业的目标毛利率、同行业平均水平毛利率加以比较，以正确判断企业盈利能力，提高盈利水平。
2、营业利润率＝营业利润÷销售收入
营业利润＝销售毛利（或主营业务利润）－期间费用
营业利润率表明在产品销售收入中，扣除成本费用后的利润占有多少百分比。
3、利润率＝利润总额÷销售收入
利润总额＝营业利润－营业外支出
4、净利润率＝净利润÷销售收入
净利润＝利润总额－所得税
净利润率表明在企业总销售收入中，净利润占有多少百分比。
净利润之中不仅包含有主营业务净利润，还包含有营业外收支净额及投资收益，是企业盈利的总和。但是由于营业外收支净额及投资收益具有不稳定因素，所以销售净利率指标的变动性可能比较大。
5、总资产报酬率＝利润总额÷资产平均总额
资产平均总额是年初资产总额与年末资产总额的平均数。总资产报酬率越高，表明企业的资产利用效益越好，企业整体盈利能力越强，经营管理水平越高。
6、总资产报酬率＝销售利润率×资产周转率
销售利润率＝利润总额÷销售收入
资产周转率＝销售收入÷平均资产总额
上述公式表明：要提高总资产报酬率，不仅要设法提高利润总额、提高销售利润率，还要尽可能提高资产使用效率。只有从这三方面入手，才能更加有效地提高企业盈利水平。
7、净资产报酬率＝净利润÷平均净资产
平均净资产是企业年初净资产与年末净资产的平均数。
这个指标是反映企业自有资金盈利能力的指标，也称作“股东投资回报率”或“权益报酬率”，它是企业财务管理的核心指标。
净资产报酬率＝销售净利率×资产周转率×权益乘数[1÷（1－资产负债率）]
杜邦分析体系是将净资产报酬率按照这个公式展开分析的。
8、经营现金流量净利率＝净利润÷经营活动产生的现金流量净额
这个比率显示企业净利润占经营活动产生的现金流量的百分比。但是由于企业净利润不完全是由经营活动产生，所以它仅仅反映了一种比例关系。
9、现金流量净利率＝净利润÷现金及现金等价物净增加额
这个指标说明企业每实现1元的现金净流量所获得净利润的百分比。现金流量净利率越高，说明企业经营的效果越好。
10、现金获利率＝净利润÷现金及现金等价物平均占用额
这个指标说明每一元现金及等价物可以获得百分之多少的净利润。
（二）盈亏平衡点
盈亏平衡点＝单位固定成本÷（产品单价－单位变动成本）
这个公式说明了现代理财方法的一个秘诀：尽量使固定费用变动化，将有利于降低产品盈亏平衡点。
（三）通过利润结构分析企业盈利能力
1、计算《利润表》中每个项目的金额÷主营业务收入的比率。
2、分析各个项目所占主营业务收入的比例是否合理？找出提高企业盈利能力的突破点。
3、计算以上利润的构成科目分别占此项利润的比率：每个科目的利润数额÷此项利润数额。
4、分析主要科目利润的构成状况，并分析其与企业相对应的投入资产的报酬率是否合理。例如《主营业务收入构成分析表》、《主营业务成本构成分析表》、《三项费用构成分析表》、《主要产品（或项目）收入与成本对照分析表》。
《利润表》构成分析表：
项 目
金 额 （元）
构 成 比 率
一、主营业务收入
100％
减：主营业务成本
二、主营业务利润
加：其它业务利润
减：营业费用
管理费用
财务费用
三、营业利润
加：投资收益
补贴收入
营业外收入
减：营业外支出
四、利润总额
减：所得税
五、净利润
（四）纵向比较分析企业盈利能力
通过《利润表》中各项目变化趋势分析企业盈利能力：
《利润表》比较分析表：
项 目
本年金额（元）
上年金额（元）
前年金额（元）
一、主营业务收入
减：主营业务成本
二、主营业务利润
加：其它业务利润
减：营业费用
管理费用
财务费用
三、营业利润
加：投资收益
补贴收入
营业外收入
减：营业外支出
四、利润总额
减：所得税
五、净利润
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公司运作的最主要目的就是创造利润回报，因此，绩效管理工作必须面对如何通过考核财务指标提升公司绩效的问题。
例如人力资源部要想让平衡记分卡在实施过程中发挥应有的作用，除了客户满意度、运营效率、学习与创新三项指标需要合理设计之外，财务指标设计还必须得到财务部的技术支持，让每一项与成本或利润相关的考核指标有正确的引导作用和相对公平合理的科学依据。平衡记分卡是一位财务管理博士发明的，不是人力资源专家发明的，人力资源部门如果离开财务管理的主题设计和推行平衡记分卡，绩效管理只能是空中楼阁。
对于财务部来讲，财务管理工作也不是仅仅依靠财务管理人员的优质服务就可以顺利开展的，改善企业财务指标更不是拥有高管层的授权之后财务部就可以做到。因为财务部不具备考核和激励的功能，他们可以做到发现问题，但是对解决问题却无能为力。要想切实改善企业财务指标，财务部必须得到人力资源部在考核、激励、培训等工作上面的全力配合。所以，人力资源部与财务部在上述二项工作中是相辅相成的。
有些企业虽然建立了财务管理体系，但是人力资源部没有配合财务部将各部门的经济责任与绩效激励工作有机的结合在一起，结果造成了财务部门只能监督各部门经济责任的完成情况，分析并发现部门营运中的问题，但是却不能促使各部门针对存在的问题积极改进自己的工作。我市某四星级宾馆就曾经因为人力资源部没有配合成本管理的后期工作出现了上述现象，结果不但导致了财务部门前期的成本管理工作变得毫无价值，还与其它各部门之间搞的矛盾重重，最后财务管理工作不了了之。因此，在企业中无论是绩效考核工作还是财务管理工作，如果没有财务部与人力资源部之间的密切配合，无论哪一方都难以取得理想的工作成绩。
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公司运作的最主要目的就是创造利润回报，因此，绩效管理工作必须面对如何通过考核财务指标提升公司绩效的问题。
例如人力资源部要想让平衡记分卡在实施过程中发挥应有的作用，除了客户满意度、运营效率、学习与创新三项指标需要合理设计之外，财务指标设计还必须得到财务部的技术支持，让每一项与成本或利润相关的考核指标有正确的引导作用和相对公平合理的科学依据。平衡记分卡是一位财务管理博士发明的，不是人力资源专家发明的，人力资源部门如果离开财务管理的主题设计和推行平衡记分卡，绩效管理只能是空中楼阁。
对于财务部来讲，财务管理工作也不是仅仅依靠财务管理人员的优质服务就可以顺利开展的，改善企业财务指标更不是拥有高管层的授权之后财务部就可以做到。因为财务部不具备考核和激励的功能，他们可以做到发现问题，但是对解决问题却无能为力。要想切实改善企业财务指标，财务部必须得到人力资源部在考核、激励、培训等工作上面的全力配合。所以，人力资源部与财务部在上述二项工作中是相辅相成的。
有些企业虽然建立了财务管理体系，但是人力资源部没有配合财务部将各部门的经济责任与绩效激励工作有机的结合在一起，结果造成了财务部门只能监督各部门经济责任的完成情况，分析并发现部门营运中的问题，但是却不能促使各部门针对存在的问题积极改进自己的工作。我市某四星级宾馆就曾经因为人力资源部没有配合成本管理的后期工作出现了上述现象，结果不但导致了财务部门前期的成本管理工作变得毫无价值，还与其它各部门之间搞的矛盾重重，最后财务管理工作不了了之。因此，在企业中无论是绩效考核工作还是财务管理工作，如果没有财务部与人力资源部之间的密切配合，无论哪一方都难以取得理想的工作成绩。
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