正当全国甚至于全球华人都在对汶川灾区进行伤员救治、灾民安置和灾后重建全力以赴之际，几只猪头竟然不去为广大灾民着想一点点，竟在一只猪身上动歪脑筋，简直是滑天下之大稽，我建议不要放在博物馆，让大家再多捐一点钱（反正也不再在乎多捐那么一点点），让那个提此歪议的家伙拿回家当祖宗供好了，但前提是他要改姓“猪”！

我本无意伤人，是这无聊之人(这斯可能有"猪"的情结)先伤了所有灾区人民和全球华人的心！

 执行仍然很流行，然而执行正日益陷入困境。

    当执行者发现不论自己如何努力，就是没有好效果时，执行就开始失灵了。

    正如营销大师莱维特所说：“这不是一个执行的问题，而是一个观念的问题；这也不是一个怎样去把事情做正确的问题，而是一个怎样去选择正确的事情的问题。”

    显然，如果战略错误，哪怕计划执行得天衣无缝，结果也是失败。奥克斯折戟汽车市场、联想出售手机业务，与红军第五次反“围剿”失利一样，是不能让执行承担责任的。

    《孙子兵法》云：善战者，求之于势，不择于人。对执行的强调，从深层上探寻，大多源自管理者对战略无能的掩饰。当他们在经营上找不到自己特色的时候，就会把执行拿来拷问一番，意图依靠对下属进行奴役式、麻痹式的洗脑运动来冲破困局。

    实践证明，这些大多是白日梦而已。

    当然，执行的确很重要。但是那些咨询专家却没有告诉你：从长期看，好的执行源于好的战略；战略是成功关键中更重要的一半工作。是他们有意欺骗你吗？

    不。原因在于战略这个领域太困难了，战略的责任就是建立起你的独特价值，因而战略对每家企业而言都应是具体的、清晰的、来不得半点含糊的，其成败也可以在市场上得到直接检验。而执行是一种工具，你的竞争对手会和你接受同样的演讲、同样的课程，执行也永远有改善的余地，这足以养活更多顾问。

    除非你的对手都很愚蠢，执行很难成为你的核心竞争力。执行很喧嚣，但隐藏在它后面的战略才是造成必胜之势的锁钥。这种关系，就像推销与营销的区别。

    考察那些举步维艰的企业，你会发现糟糕的战略要远多于拙劣的执行，或者说，真正的问题很少是出在执行上，战略往往是所有麻烦的根源。

    西谚说：狐狸很聪明，因为它知道很多事情；刺猬更聪明，因为它只知道一件大事。为什么很多企业对战略这件大事却显得那么懵懂无知呢？

    太多专家、太多学派把战略搞得太复杂、太混乱、太艰涩了。这只要看看明茨伯格的《战略历程》就知道，你付出的求知努力所收获的，对战略的认识不是更清晰而是更糊涂了。

    刺猬理念仍是我们面对复杂世界的救星。有一种真知卓见是那样威力巨大，却又长期被传统营销的观点所误解、歪曲，一直没有得到应有的重视——这就是美国战略和营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特所缔造的“定位论”——那么，掌握它不正是你超越平庸、走向杰出之路的最佳机会吗？

    “定位论”认为，战略就是定位，就是聚焦于让你在顾客大脑里与对手区隔开来的一个字眼，以此对企业的运营活动进行取舍配称，创造出一种差异化的竞争方式。这使顾客在产生相关需求时，会将你作为首选品牌，还使竞争对手的模仿（当然包括对手的“执行”）难以奏效，从而形成持久的竞争优势。如格力专注于空调制造，成为“空调专家”的代名词；王老吉以“预防上火”使广东凉茶行销全国；蒙牛则以一系列吻合定位法则的营销运作，极大扩展了中国牛奶市场。

    遗憾的是，目前我们还很难举出更多这样的案例。定位在中国仍然极为稀缺。

    定位是实现企业价值的起点。然而“定位”这个词虽然被很多人挂在嘴边，但他们所谈的东西根本是离题万里，其对中国企业的危害比高谈阔论执行更甚百倍。

    在这种情况下，中国企业亟需补的是“定位”这堂课，而不是执行、细节、不要任何借口和理由地“把信送给加西亚”。

    其实，把执行这个本是管理过程中的一环拿出来大肆宣讲，暴露出的恰恰是我们在管理上的浅薄。管理优秀的企业是不需要强调执行的，它们注重的是持续不断的改进。

    迈克尔·波特说的好：“当持续的改进和明确的战略两者的效力结合起来时，其合作产物就是不可战胜的。”战略与管理是企业搏击市场的两翼，缺一不可。一支常胜之师必然是一个战略优秀的组织，同时也是一个纪律严明、执行坚决的激情团队

公司有位经理总是与一位清洁工过意不去，不断找她的茬。而这位清洁工也总是要和经理对着干，到处说经理的坏话。两人间的芥蒂起于一次经理让清洁工帮助把他办公室门窗擦拭一下，而清洁工此时正忙着，再加上经理办公室的卫生不属于她的责任范围。经理看到叫不动清洁工，感到很没面子，就大骂清洁工。清洁工想我又不属于你管，你凭什么骂我……就这样吵了起来，结下了怨恨，较上了劲。
总经理知道原由后，在一次吃饭时，对这位经理说：你选错了对手，这样不值得。并讲了这样一个故事：有一次，一只鼬鼠向狮子挑战，要同它一决雌雄。狮子果断地拒绝了。“怎么，”鼬鼠说，“你害怕吗？”“非常害怕，”狮子说，“如果答应你，你就可以得到曾与狮子比武的殊荣；而我呢，以后所有的动物都会耻笑我竟和鼬鼠打架。”
总经理说：你的能力、素质是有目共睹的，在公司前途无量，与清洁工计较，只会降低你的威信。人生苦短，个人的精力有限。对不值得付出精力应对的对手，你其实可以一笑而过，不予理睬。对手选对了，会促使你不断向上；选错了对手，也许就选错了人生方向。
一流的人完成一流的事，就必须放弃或减少不值得的怨恨、争吵和澄清，必须忍住不为小事所缠，分辨出什么是无关的事项，然后超越自己，超越世俗，超越平凡，去完成自己的使命。

在不同的发展阶段,企业文化再造是推动企业前进的原动力,企业文化是核心竞争力,GE总裁韦尔奇认为：企业伦理是企业文化、企业价值观的核心。

沃尔玛：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”，周六早会上，表彰、讨论、献计献策，总裁带领喊口号。

1、企业文化建设；

2、员工是合伙人（a、利润分享；b、雇员购股计划；c、损耗、奖励计划）

3、周六例会；

4、培训等等；

企业文化之所以重要：

1、企业文化是吸引和保持优秀员工的因素。

2、企业文化是保持企业持续扩张和业绩增长的决定因素。

3、精诚合作的团队精神是企业成功的保证。

企业要永续经营，除了要保持核心竞争力，就是有一批卓越的企业接班人。对此，企业通常有三种选择。第一，费尽心思地从外部招募那些千金难觅、身价不菲的明星人才；第二，无所作为，自由放任，让企业的“自然”地发展，可能成长，可能衰退，也有可能淘汰出局；第三，发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，并留住他们。

以上三种方案，无好无坏，没对没错。因为企业的价值观不同，使命感不同，都会直接决定行动的截然相反。但是，如果从节省外聘成本，提高员工能力和改善组织机制等角度来看，从内部员工中培养接班人更有战略优势。首先，预先找出合格的后备领导人才，无论是从长期来看，还是在危机时刻，都可以帮助企业满足各个级别上的领导力需求。同时，它有利于企业管理的连续性，使企业的战略执行、愿景建设都保持连贯，与预期中的变革保持协调一致。其次，培养企业自己的领导人的一个关键好处是在向企业员工传递了正面信息。从内部选拔人才可以助长士气，对于建立积极向上的企业文化很重要。而从外面聘请人才，花去的时间、精力不说，还极易诱发企业内部人心涣散，凝聚力不强，那些优秀的内部员工会因为得不到足够的发展空间，而最终选择离去；最后，有效发掘和培养企业的领导人才会提高股票价值，因为当前投资分析师开始通过关注公司遴选高管人才的程序来辅助决策、评估。

尽管很多企业都认识到了这一点，但都收效甚微。这主要归咎于传统的接替规划系统的失败。在旧的接班人培养体系中，中高层经理为自己确定继任者，有时也为直接下属确定继任者，预估那些候选人什么时候会做好升职准备。人力资源部制定出一本名册或一系列表格，说明每个职位的后备人选和他们的准备情况。然后，找出那些没有后备人选的职位，反复开会讨论，想办法填补表格上的空缺。这个过程往往要耗费大量时间，而且没有任何实质性结果。为什么呢？因为，这样的接替规划常常脱离公司战略，表面上高管们是为企业寻找接班人，实际上是有意无意地找和他们一样可以在现任位置上做相同工作最好还有相同秉性的人。但是，有时候公司要执行新的战略，需要具备不同知识和能力的高管，有时候企业甚至完全不需要这个高管现任的工作。此外，传统的规划也很少关注员工本人的技能开发，大多数的精力放在了人员配置上。最糟糕的是，企业大多数的实际继任决策还是该体系以外做出的。

也就是说，培养企业内部员工作为接班人并没有错，错的只是执行过程中的方式、方法。对此，美国智睿咨询管理公司（DDI）试图用一套新模式来彻底解决当前存在于人才培养中的问题，他们称之为“人才加速储备库”。顾名思义，入选“人才加速储备库”的成员，通过富有挑战性的工作和特派任务，提高管理技能和领导能力。和传统的接替规划不同，它并不是为每一个高管职位指定一两个精选的目标候选人，而是从总体上为高管职位培养一群高潜质的人才。这意味着，先前“以职位为本”的思路将转变为“以人为本”，让优秀的人去选择合适的位置，而不是在空缺的位置上找个优秀的人。它们的区别在于前者讲究一个人尽其才，后者只是简单的职位补缺。

“人才加速储备库”一般由5个阶段构成。第一阶段，提名、确定高潜质候选人。由业务单元和职能部门提名高潜质候选人，再由高管资源委员会评估候选人并最终确定入选名单；第二阶段，诊断发展机会。以各项测试对入选人员作一次深入、全面的能力评估；第三阶段，制定培养方案。主要是根据先前的诊断结果，给入选成员制定相应的工作任务、学习计划、发展目标等；第四阶段，确保发展计划的执行，记录成长进展。每个储备库成员开始建立自己的职业发展组合，和负责导师会面，回顾进展，设立新的培养目标；第五阶段，评估进展，设立新任务。主要指高管资源委员会审查储备库成员的进展，并制定下一个新任务。

按照DDI说法，“人才加速储备库”的存在基础是因为“在今天的商业世界里，组织结构更加扁平，横向的职业生涯也日趋重要；中层经理较少，而且现在身兼数职任务繁重，他们既要发展自身，又要辅导和培养直接下属，在时间上捉襟见肘；技术、竞争、渠道以及全球化等，所有的领域都是瞬息万变；业务单元更为分散，导致人力资源行动也更加分散；高层主管面临多重压力，分配在领导力和继任管理上的时间很少，同时股东和董事会对企业高管人才素质的要求却在提高；由于肩负实现股票市场季节性预期的巨大压力，因此往往在培养领导人才方面缺乏远见；有才华的员工期望得到特殊的关注以实现他们的个人目标和愿望，而仅仅一个‘业绩好就升职’的承诺是不够的”。相对于传统方法，“人才加速储备库”将更快捷、简单、精确，也更具弹性、公平性、参与性，同时，也因为与商业计划和商业战略联系更加紧密，所以更能适应特定企业的情况和需求。当前，包括BP石油、戴姆勒？克莱斯勒、花旗集团、麦格劳－希尔出版等国际公司都在应用这项新方案。不过，DDI一再建议，每个企业都有其特有的继任管理需求，因此，“人才加速储备库”也要因人而异，切忌死搬硬套。